Autor: Nils Seebach

Sein Vater und Großvater haben den ersten Lattenrost der Welt entwickelt: Heute führt Boris Thomas von Lattoflex in dritter Generation das Unternehmen erfolgreich in die Digitalisierung. Vor etwa einem Jahr habe ich mich schon einmal mit ihm getroffen und das Unternehmen in einem Beitrag vorgestellt. Damals stand Lattoflex mit dem Thema Digitalisierung noch am Anfang. Den Beitrag könnt ihr hier noch einmal ansehen: Wer hat den Lattenrost erfunden und was genau denken sich Matratzen Start-ups?
Ein Jahr später sieht es inzwischen ganz anders aus: Viele Veränderungen standen an, unter anderem auch am Produkt selbst, um den digitalen Anforderungen gerecht zu werden. Unter dem Motto „Digitalisierung bedeutet eine Neuerfindung von Lattoflex und eine Chance für das Unternehmen“ haben Boris Thomas und sein Team gezeigt, wie ein Unternehmen sich der digitalen Welt erfolgreich stellt.

Hier die Aufteilung des Gesprächs:

• Intro Boris Thomas und Lattoflex
• Stand des Unternehmens und Fragestellungen 2017 vs. 2018 (ab 3:20)
• Veränderungen offline vs. online bei Lattoflex – Das Bett ist paketversandfähig  (ab 4:50)
• Learnings und Veränderungen des letzten Jahres (ab 9:30)
• Boris Thomas als Vordenker der deutschen Hersteller zum Thema Digital (ab 27:26)
• Denke innerhalb eines inhabergeführten Unternehmens vs. eines Konzerns mit professionellem Management (ab 34:48)
• Personalexpertise: Inhouse vs. extern (ab 39:28)
• Abschluss und ein Blick über das Bett hinaus (ab 45:48)

 

Digitale Transformation ist nicht delegierbar, mit Boris Thomas

Als sein Großvater 1957 gemeinsam mit einem Schweizer Tüftler den ersten Lattenrost der Welt erfand, war an Digitalisierung noch gar nicht zu denken: Seit mehr als 25 Jahren führt Boris Thomas die Thomas GmbH + Co. Sitz- und Liegemöbel KG, eine eher unscheinbare High-End-Schmiede im Erholungsort Bremervörde, die vor allem Matratzen und Bettsysteme vertreibt. Schon vor einem Jahr fühlte Nils Boris‘ Leidenschaft, den Dingen auf den Grund zu gehen, auf den Zahn. Seitdem ist es Boris gelungen, das traditionsreiche Unternehmen und seine Marken einmal komplett umzukrempeln. Bleibt nur die Frage: Wie? Da eine umfassende Antwort auf diese Frage schon ein wenig Zeit in Anspruch nehmen wird, lehnt sich Nils auf einer bequemen Probematratze zurück…

 

„Da denke ich mir: Kümmert euch!“

02:25

Nils: Ihr seid so in etwa der „Rolls-Royce der Betten“ und habt euch vom einfachen Rost zum Glasfasersystem gewandelt. Im letzten Gespräch haben wir uns neben eurer Geschichte auch viel darüber unterhalten, dass die Digitalisierung vor der Tür steht und haben Matratzen-Start-Ups beleuchtet, die jetzt wieder am Aussterben sind. Ihr hingegen hattet letzte Woche alle eure Partner aus der ganzen Welt zu Gast und habt ihnen erklärt, was ihr gemacht habt. Würdest du das mal zusammenfassen?

Boris: Puh, also, das in Kurzform zusammenzufassen ist relativ viel! Eigentlich waren wir bei unserem letzten Gespräch ja schon dabei, uns erst einmal ganz viele Fragen zu stellen – und du hast einige angerissen, wie: Wie funktioniert eigentlich der Vertrieb von Matratzen? Über den riesigen Boom des Onlinevertriebs haben wir beim letzten Mal schon gesprochen und wissen, dass es sehr schwierig ist, damit auch wirklich schwarze Zahlen zu schreiben. Außerdem haben wir uns gefragt: Wie sehen eigentlich gute Logistiksysteme aus? Wie binde ich den stationären Handel in ein Online-Vertriebssystem ein, ohne dass das zu Konkurrenzen führt? Im Prinzip müssen wir festhalten, dass im Moment keiner so genau weiß, wie das funktioniert. Im Grunde gilt das aber für fast alle Möbelsortimente. Casper hat zum Beispiel angekündigt, nächstes Jahr 200 Läden in Amerika eröffnen zu wollen. Will sagen: Jeder versucht für sich den richtigen Weg zu finden.

Nils: Ihr seid seit 1950 offline aktiv, da wisst ihr also, welcher Weg der richtige für euch ist. Nun ist aber die Digitalisierung in vollem Gange und die Frage lautet, wie man das alles unter einen Hut kriegt, vor allem wenn man, wie ihr, ein etabliertes Händler- oder Betriebsnetzwerk hat.

Boris: Genau, wir haben 600 fantastische Partner in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Das ist überhaupt kein Problem für uns. Aber wie kombiniere ich das eigentlich mit Online? Auf Produktebene sind wir zum Beispiel den Schritt gegangen, unsere neuen Betten in allen Teilen paketversandfähig zu machen, sodass sie innerhalb von 24 Stunden an jeden Ort Europas verschickt werden können und ohne Werkzeug montierbar sind. Bisher gab es gar kein Polsterbett, das paketversandfähig gewesen wäre – man brauchte immer eine Spedition. Wir alle kennen das Drama. Unser Ansatz im letzten Jahr war: Lass uns das mal komplett neu denken. Und wir haben festgestellt: Zwei der großen Themen im Bereich Möbel sind Lieferzeit und Logistik. Jeder, der schon einmal ein Sofa bestellt hat, weiß, dass Speditionslieferungen komplizierter sind, zum Beispiel weil sie vorher angekündigt werden müssen. So einfach und eng getaktet, wie das bei Amazon mit seinem Trackingservice läuft, ist das im Speditionsbereich fast gar nicht möglich.

Nils: Zumal es ja nicht nur darum geht, wann die Spedition kommt, sondern auch darum, welches Servicelevel du erwarten kannst.

Boris: Also ein Riesenthema! Aber solange man die Bedingungen einhält, wie bestimmte Gurtmaße, ist man heute eigentlich schon in der Lage, seine Produkte mit einem völlig neuen Servicelevel bundesweit oder europaweit in einer sehr engen Taktung zu verschicken, die vorher noch nicht möglich war. Das einzige Problem, das wir derzeit noch haben und die nächsten Monate auch noch haben werden, ist das Gurtmaß der Unterfederung, also des Lattenrosts. Das wird noch eine Weile über Speditionen laufen. Dafür gibt es keine einfache Lösung, denn der Rost entscheidet über die Hauptstabilität des Bettes. Aber die Hauptsegmente eines Bettes sind bei uns jetzt alle paketversandfähig und kurzfristig lieferbar, egal ob an Händler oder Kunden. Das hatten wir so in der Form auch noch nicht.

 

09:25

Nils: Den Direktvertrieb habt ihr also gelöst, in dem ihr euch euer Produkt und die verschiedenen Akteure angeschaut und die Logistik darauf abgestimmt habt. Das ist aber auch nicht im luftleeren Raum passiert, oder? Da waren schon ein paar Learnings für euch drin …

Boris: Auf jeden Fall! „Learnings“ ist ja aber eigentlich auch nur Neudeutsch und ein beschönigendes Wort für „Fehlschläge“. Tatsächlich haben wir ganz viele Erfahrungen gesammelt. Wir haben zum Beispiel einen Partner in China, mit wir ganz viel ausprobiert haben. In Shanghai gibt es ja teilweise Hochhäuser mit 40 Stockwerken, aber ohne Fahrstuhl. Wer da schon einmal ein Boxspringbett ausgeliefert hat, weiß, was das für ein Drama ist. Auch solche Lernprozesse haben wir durchlaufen. Unser „Hauptlearning“, um es mal so zu definieren, war aber unser Projekt „Anneliese“. Das haben wir vor eineinhalb, zwei Jahren in Schweden gestartet. In Schweden deshalb, weil das für uns ein freier Markt war, da konnten wir auch mal auf die Nase fallen, ohne dass die Marke gleich Schaden nimmt. Dort haben wir mit einer eigenen, paketversandfähigen Matratze ein Online-System gestartet und zum Beispiel erkannt, dass ein wunderschöner Karton mitunter nicht mehr so schön ist, wenn er beim Endkunden ankommt. Und diese Erkenntnis haben wir dann auch gleich in Deutschland verwertet.

Nils: Wie kam es dann, dass ihr das, was ihr in Schweden gelernt habt, auf die gesamte Firma ausgerollt habt, um als Reaktion auf die neue Zeit eure ganze DNA zu ändern?

Boris: Ich liebe – eigentlich seit meiner Jugendzeit – das Thema Digitalisierung und beschäftige mich viel damit. Für mich war das immer ein offenes Tor. Eines muss man aber immer klarsehen – und ich glaube, die gleiche Erfahrung macht ihr auch in euren Beratungen öfter: Es gibt einfach mentale Widerstände, auch im Unternehmen selbst. Zum Beispiel hatten wir uns in der Produktentwicklung eigentlich nie groß damit auseinandergesetzt, wie die Teile zum Kunden kommen. Und wenn man sich dann hinstellt, und sagt: „Passt mal auf, Leute: Wir machen jetzt mal ein Bett, das paketversandtauglich ist!“ – an diesem Punkt setzt Führung ein. Man muss sehr intensiv vor Ort sein, Mut machen, immer wieder die richtigen Fragen stellen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Digitalisierung funktioniert, indem man sie delegiert. Stattdessen ist das, was hier gerade passiert, eine gemeinschaftliche Neuerfindung unserer Marke Lattoflex, und wir sind noch lange nicht durch.

(Dazu gehörten auch wochenlange Gespräche mit Anwälten, denn die digitalen Prozesse werfen auch Fragen des Kartellrechts auf. Allerdings geht es dabei weniger um das „horizontale“ Kartell, also den Zusammenschluss von Wettbewerbern, sagt Boris, sondern um das „vertikale“, das heißt die Kontrolle der Vertriebsstruktur.)

 

17:35

Nils: Strafen und Kartellamt sind meiner Ansicht nach das eine und ich würde mal gemein behaupten, das bekommt man mit guten Anwälten befriedet. Viel kriegsentscheidender ist für die Hersteller ja aber, dass ihnen ihre bestehenden Handelswege nicht die Luft abschneiden. Wie habt ihr eure Partner hier, vor Ort, in den Gesprächen und Präsentationen beruhigt? Was sagen die, wenn du ihnen eure Webseite und euren Direktvertrieb vorstellst?

Boris: Damit sprichst du direkt einen Nerv an und zwar einen Nerv aller Unternehmen, die tradierte, klassische Vertriebskanäle mit Handelsfunktionen unterhalten. Ich glaube, auf diese Frage gibt es mehrere Antworten. Zum einen ist die Dramatik meiner Ansicht nach nicht mehr ganz so groß, wie sie einmal war. Mittlerweile sind wir alle in der Wirklichkeit angekommen – siehe Adidas & Co. Unser Vorteil mit Lattoflex ist, glaube ich, unser Bestreben, allen einen guten Platz und eine faire Chance geben zu wollen. Wir spielen hier nicht „Sekt oder Selters“. Ich habe den Eindruck, dass wir als Marke seit 1957 ein riesiges Vertrauen genießen, und dafür – und auch für unsere Partner – bin ich sehr dankbar. Immerhin haben wir ein fein säuberlich sortiertes Vertriebsnetz mit hoch engagierten Händlern in fast jedem Ort in Deutschland, nach dem sich die reinen Onlineplayer im Moment die Finger lecken würden!

Nils: Das hängt aber auch ein bisschen mit eurem Produkt zusammen, denn im Grunde ist es ja ein Investitionsgut.

Boris: Ja, keine Frage!

Nils: Es ist ein Kleinwagen, auf dem man sitzen und schlafen kann – es ist ein beratungsintensives Produkt und deshalb verständlich, warum ihr so viele Partner habt, mit denen ihr auch schon lange zusammenarbeitet. So viel also zur Wichtigkeit dieser Partner. Was hast du denen gesagt?

Boris: Wir haben unser Sortiment erweitert, indem wir versucht haben, die Menschen in – derzeit nennen wir es „Lebenslinien“ – einzuteilen, von der Geburt bis zum Tod, sozusagen. Das sind fünf Segmente. Und dann haben wir uns die Frage gestellt: Wie sieht die optimale Lagerung eines Babys aus? Was braucht ein Jugendlicher, der sehr schnell wächst, für seinen Rücken, für die Lagerung seines Körpers? So haben wir zum Beispiel für Senioren Matratzen mit härteren Randbalken konzipiert. Und dann haben wir uns festgelegt, dass wir zumindest für die jungen Linien, also bis hin zum Studentenbett, online präsent sein müssen. Die nehmen die Beratung im Geschäft eher seltener in Anspruch. Für diese drei Linien haben wir ein Agentursystem geschaffen, für das wir Fachhandelspartner angeworben haben und über das unsere Kunden doch auch schnell mal probeliegen können, wenn sie das wollen.

Dafür haben wir im Vorfeld viel diskutiert, auch auf dem Markt, und sehr mit offenen Karten gespielt. Ich glaube, das ist wichtig. Man braucht sehr viel gegenseitiges Vertrauen. Aber es hat sehr, sehr gut funktioniert, und jeder sieht das eher als Chance an, die Leute mit neuen Zielgruppen und anderen Vertriebsformen mal anders abzuholen und zu erreichen. Das war so das Feedback, das ich in den Gesprächen bekommen habe. Und mein Eindruck war, dass alle von hier nach Hause gefahren sind mit dem Gefühl: Es ist klasse, dass wir hier dabei sein dürfen, es gibt mehr Chancen als Risiken für uns.

 

22:50

Nils: Ihr habt also gesagt: „Kommt, wir versuchen hier gemeinsam etwas aufzubauen“?

Boris: Genau, das war schon immer unser Ansatz bei Lattoflex. Und statt sich über die schiere Menge der Händler zu beschweren, wurde mir irgendwann klar, dass wir sie auch als Chance sehen können, denn es gibt nun einmal verschiedene Dinge für verschiedene Zielgruppen und Bedürfnisse. Und verschiedenen Geschäftsmodellen, wie dem Spielwarenhandel, stand ich zuletzt eher immer skeptisch gegenüber, weil ich es als schwierig erachte, da gegen Amazon noch etwas aufzubauen. Aber ich glaube, es ist eben kein Schwarz/Weiß-Bild, es geht nicht um Null oder Eins. Es wird für bestimmte Vertriebssegmente immer einen stationären Handel geben, und sei es als Servicepunkt. Und so habe ich versucht, ein Modell zu bauen, das das Gute, das wir haben, bewahrt und uns zugleich die Türen öffnet für alles Neue, denn davor kann man eben nicht die Augen verschließen. Das ist ja Fakt – das Internet ist Fakt, E-Commerce ist Fakt. Es gibt hier in Bremervörde niemanden mehr, der nicht bei Amazon bestellt, einfach weil es bestimmte Produktsegmente gar nicht mehr gibt.

(Wann sich das Unternehmen wie weit öffnet, ist immer eine Frage des Transformationskonzepts. Die Thomas GmbH profitiert seit fast 30 Jahren von einem sogenannten Fachhandelsbeirat, der sich aus zehn Top-Händlern zusammensetzt, die sich zwei Mal im Jahr in Bremervörde treffen. Da dieser Rat schon immer stark einbezogen wurde, legte man auch jetzt die Planung sehr früh offen. „Ich kann nur jedem Unternehmer in einem klassischen System sagen: Man darf nicht leugnen“, so Boris.)

 

27:00

Nils: Ich glaube, die meisten auch sehr erfolgreichen deutschen Unternehmer leugnen nicht bewusst, sondern stellen Schutzbehauptungen auf wie: „Mein Kunde ist ganz speziell“. Wie bist du da herangegangen? Ist das wirklich eine Personenfrage oder hast du dich eigentlich nur so lange informiert, bis deine Schutzbehauptungen zerbröckelt sind?

Boris: Was du Schutzbehauptung nennst, würde ich eher als Generalisierung eines Einzelfalls bezeichnen, dem dann angeblich eine Trendwende folgen soll. Meine These ist: Ja, es ist personenabhängig, denn hier ist ein echter Unternehmer gefragt. Da geht es aber weniger ums Management oder ums Delegieren, sondern viel mehr um diese Lust daran, etwas Neues zu wagen und sich nicht von irgendwelchen hohlen Phrasen aufhalten zu lassen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass man eine Art Digitalisierungs-/Transformationsabteilung schafft und die einfach mal machen lässt, während man trotzdem weiter mit solchen Schutzbehauptungen herumläuft. Die ureigenste Aufgabe eines Unternehmers ist schlichtweg, viele Fragen zu stellen.

Nils: Also aus einer nicht delegierbaren Informiertheit heraus die richtigen Fragen stellen, sagst du? Ich habe nämlich ganz oft das Gefühl, die Führung eines Unternehmens behält sich ihre eigenen Schutzbehauptungen, und die Leute in der Digitalisierungsabteilung wissen vielleicht ganz genau, dass die Quatsch sind, aber kommen im Unternehmen überhaupt nicht weiter, weil sie in die wirklichen Investitionsentscheidungen gar nicht eingebunden werden.

Boris: Aber es ist natürlich auch nur menschlich, ich verstehe das total. Man will seine Sicherheit, sein Know-how behalten, man kennt seinen Markt und seine Kunden. Aber trotzdem: Hier ist der Unternehmer gefragt. Er muss fiese Fragen stellen, Risiken eingehen, sich bewusst schlau machen. Man muss zumindest wissen, wie Plattformökonomie funktioniert, wie funktionierende Geschäftsmodelle wie die von Zalando laufen und worin sie sich von Amazon unterscheiden.

Manchmal war es für mich schon erschreckend – ich muss es so sagen – wie wenig manche gestandenen Unternehmer wissen. Die haben mitunter gar nicht verstanden, warum Amazon so erfolgreich ist. Da denke ich mir: Kümmert euch!

 

32:55

Nils: Wenn ich höre, dass einige Matratzenhersteller jetzt auch Hundebetten auf den Markt bringen, frage ich mich immer: Wie haben die Investoren reagiert, als ihnen im Beiratsmeeting gesagt wurde, dass man jetzt auch noch eine Hundematratze macht? Feiern die einen? Oder lachen die nur leise?

Boris: So ein Hundebett ist ja eher die Notmaßnahme. Aber vielleicht gibt es unter den reinen Online-Playern ja wirklich jemanden, der den Markt am Ende als einzelner Gewinner abräumt. Im Moment kann ich mir das jedenfalls nur schwer vorstellen. Vielleicht bin ich da manchmal auch fast zu konservativ, aber im Grunde kann sich das jeder selber ausrechnen: Es gibt, grob geschätzt, 35 Millionen Haushalte in Deutschland und eine neue Matratze braucht man alle zwölf Jahre. Und wenn man sich dann die Kundenakquisitionskosten, die Marge des einzelnen Produkts, den kleinen Markt und die großen Kaufintervalle anschaut und sieht, wie sich gerade 20 reine Online-Player – mit sinkender Tendenz – um dasselbe Preissegment scharen, dann wird einem klar: Da bleibt nicht genug übrig.

Nils: Ich würde gerne nochmal den Schritt zurückgehen zu dem unternehmerischen Mut, den du beschrieben hast. Ihr als Organisation habt den Vorteil, dass ihr noch inhabergeführt seid. Das bedeutet auch, dass du dafür verantwortlich bist, dieses Unternehmen in die nächste Generation zu überführen. Ein Manager hingegen hat ein temporäres Mandat und denkt deshalb wahrscheinlich eher anders. Ist das für dich auch ein Strukturproblem?

Boris: Ja, und ich glaube, das sieht man auch sehr schön. Es gibt ja relativ wenig Erfolgsmodelle von managementgeführten Unternehmen oder zersplitterten Gesellschafterstrukturen. Dabei bedeutet Digitalisierung ja eben genau eine Infragestellung der bestehenden Geschäftsmodelle. Und das birgt natürlich auch immer ein Risiko, denn man betritt unbekanntes Terrain. Dieses Risiko muss man sich immer vor Augen halten. Es hat ja einen Grund, dass nicht ein Thalia Amazon gegründet hat, sondern Amazon von außen kam, als die noch nur mit Büchern gehandelt haben. Ich habe immer wieder versucht, das zu analysieren: Warum tun wir uns so schwer damit, obwohl jeder wusste, dass die Digitalisierung kommt?

(Als Beispiel für diese Schwerfälligkeit führt Boris OTTO ins Feld: Lange Zeit schienen die parallel geführten Abteilungen für Kataloge einerseits und für „Neue Medien“ andererseits miteinander auf Kriegsfuß zu stehen, bis zu dem Punkt, an dem über Outlook vereinbarte Termine ob ihres digitalen Charakters nicht wahrgenommen wurden. Glücklicherweise gibt es aber auch bei OTTO immer noch einen „Herrn Otto“, der dazwischenfunken und den Mitarbeitern erklären kann, welche Chancen Fehlschläge und Herausforderungen mit sich bringen, so Boris.)

 

40:25

Boris: Viele Unternehmer rufen mich an und fragen tatsächlich: „Sag mal, Boris, hast du mal eine gute Online-Agentur?“. Wir haben acht oder neun Agenturen durch und die Erfahrung gemacht: Man braucht Kompetenz in-house. Man muss in den sauren Apfel beißen und die Fixkosten auf sich nehmen. Zwar können Agenturen wertvolle Impulse liefern, aber selbst wenn man unbedingt mit einer Agentur zusammenarbeiten möchte, braucht man im Unternehmen Leute, die auf gleicher Augenhöhe mit ihr kommunizieren können, die wissen, worum es im Einzelnen geht.

Nils: Ich muss auch fairerweise sagen, dass meine Agentur mittlerweile Anfragen von Unternehmen ablehnt, in denen das nicht der Fall ist. Sonst wird die Agentur entweder nur als Sündenbock genutzt oder hat kaum die Chance, ihre Ergebnisse auch wirklich in das Unternehmen einzubringen.

Boris: Ich glaube auch eines – und das ist sicher interessant für alle Marken: Wenn man online seine Markenkraft entfalten will, braucht man jemanden intern, der einerseits das technische Know-how und andererseits so ein bisschen inhaliert hat, wie die Marke tickt.

Nils: Das führt uns im Grunde zurück zum Anfangsteil unseres Gesprächs, als du gesagt hast, Digitalisierung sei nicht delegierbar – weder durch externe Ressourcen noch durch den Führungsanspruch, den man selber haben muss.

(Damit endet das „bequemste Gespräch“, dass Nils jemals hatte. Und da Transformation immer weitergeht, verabreden sich die beiden zu weiteren Gesprächen, bevor sie sich verabschieden.)