Kategorie: Entrepreneur Radar

  • Wenn die Märkte verrückt spielen, braucht es einen klaren Kopf

    Wenn die Märkte verrückt spielen, braucht es einen klaren Kopf

    Die Welt dreht sich immer schneller, die Ereignisse im Kleinen und Großen überschlagen sich. Deswegen war es hier beim Digitalkaufmann sehr ruhig. Über ein halbes Jahr ist vergangen, seitdem ich über die Zukunft der zahnärztlichen Praxis sowie einen etwas rückwärtsgewandten Schritt von Disney+ geschrieben habe. Standesgemäß habe ich mich kürzlich mit einer Analyse zu den Q1-Zahlen von Amazon zurückgemeldet. 

    Womit war ich denn derart beschäftigt, dass ich keine Zeit hatte, hier etwas zu schreiben? Wer mir auf LinkedIn folgt oder sonst Kontaktpunkte mit Etribes hat, der wird es ahnen: Unsere Digitalberatung wächst rasant! Schon vor der Pandemie durften wir viele spannende Projekte zusammen mit unseren Kunden umsetzen. Die Pandemie hat diesen Trend deutlich verstärkt und ermöglicht uns immer wieder neue Ideen im Markt umzusetzen. 

    Etribes: eine rasante Entwicklung

    Den anhaltenden Bedarf nach der Digitalexpertise unserer Mitarbeitenden und – ganz wichtig – unseres „Entrepreneur & Expert Partner“-Netzwerkes haben wir also in den letzten sechs Monaten zum Anlass genommen, Etribes noch breiter und noch professioneller aufzustellen. In Zahlen gesprochen heißt das: Mehr als 140 Mitarbeitende zählt Etribes nun; zeitweilig hatten wir über 20 Stellen offen. Gepaart mit unseren erfahrenen Beratern und Beraterinnen der ersten Stunde haben es uns die vielen Neuzugänge erlaubt, die Zahl und die Größe der Projekte, die wir stemmen, deutlich zu erhöhen. 

    Als wir vor einigen Jahren mit der Devise „Wir digitalisieren Deutschland“ angetreten sind, mögen das einige für überzogen gehalten haben. Wir finden aber, dass wir Wort gehalten haben – wie etwa unsere Projekte mit Unternehmen wie Hapag-Lloyd, KIND und Zooplus zeigen – und wollen mittelfristig auch in den Nachbarländern unser Wissen und unsere Ideen teilen. Immer getreu dem Gedanken, dass die europäische Wirtschaft nicht länger wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlange auf den Angriff der US-amerikanischen Tech-Giganten warten darf, sondern hier etwas bewegen muss – und auch kann.

    Die Welt: am Rasen

    Dieser Imperativ ist in den letzten Monaten immer lauter zu hören gewesen. Kein Wunder, schließlich steht  die Welt immer noch Kopf – mehr als zuvor. Der Krieg in der Ukraine bringt viel Leid und wirft ganz nebenbei diverse politische und wirtschaftliche Agenden über den Haufen. Lieferketten sind nach wie vor wegen Corona strapaziert oder völlig unterbrochen. Ganze chinesische Metropolen sind abgeriegelt, sodass sich die Container wieder stapeln, und Europa steckt der Winter noch in den Knochen. Denn abseits der Schlagzeilen verzeichnen viele Länder noch nie dagewesene Arbeitsausfälle wegen Krankheit. Und Kraftfahrer in Covid-Isolation können keine Ladungen über den Kontinent karren.

    Wir erleben somit einmal mehr und immer noch: Alles ist ja mit allem verbunden. Diese alte Binse ist so abgedroschen wie wahr. Überfällt ein russischer Diktator die Ukraine, spüren wir das auch hierzulande sofort: Hamsterkäufe und horrende Gasrechnungen sind da nur die sichtbarsten Folgen. Die halbe hiesige Digitalwirtschaft arbeitet etwa mit ukrainischen Entwicklern und Entwicklerinnen zusammen, die einen hohen Grad an Expertise aufweisen – und die nun ihre Heimat verlassen müssen.

    Wenig überraschend also, dass uns die Menschen aus und in der Ukraine in diesen Tagen auf besonders eindrucksvolle Weise zeigen, wie wichtig digitales Können im 21. Jahrhundert ist. Sie halten russische Hackerangriffe auf ihre kritische Infrastruktur stand, sind dem Feind im Abfangen von Nachrichten sogar mehr als nur punktuell überlegen – und zerstören millionenteure Panzer mit klug gesteuerten Drohnen. Nicht minder wichtig: Sie gewinnen die mediale Schlacht, die heutzutage vorwiegend digital ausgetragen wird. Mit der offenen Kommunikation auf allen Kanälen von einem Selenskyj kann es ein eindimensionaler Fernsehbösewicht wie Putin nämlich nicht aufnehmen. 

    Dieser Krieg zeigt also nicht zuletzt, wie man im digitalen Zeitalter mit wenig Mitteln überraschen viel erreichen kann. Nichtsdestotrotz wird der Krieg so schnell nicht vorbei sein. Auch nicht die Pandemie. Und auch nicht die vielen anderen drängenden Probleme, mit denen wir uns in den kommenden Jahren konfrontiert sehen werden. All das wird selbst uns Glückliche in Deutschland, die wir immer wieder vergleichsweise glimpflich davonkommen, innovative Lösungen abverlangen. Davon wird hier in den kommenden Monaten wieder öfter die Rede sein – schließlich braucht es ja immer einen klaren Kopf!

  • Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    In seinem Buch „Mein Beruf- meine Zukunft, Kriterien einer Entscheidungsfindung – Angestellt oder Selbstständig?“ gibt uns Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH, einen Einblick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis. Wir haben uns in diesem Beitrag einmal genauer über das Buch aber auch über Christians Beweggründe dieses Buch zusammenzustellen unterhalten. Auch ich habe einen Beitrag mit Hinblick auf die Digitalisierung dazu geleistet und freue mich die Informationen hier zu teilen.

    • Intro Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH
    • Die Arbeit der Zahnärzte in den USA vs. Deutschland (ab 3:11)
    • Wie kam es zu dem Buch „Mein Beruf – meine Zukunft“? (ab 8:03)
    • Buchvorstellung mit Schwerpunkt „Warum ist Marketing von besonderer Relevanz für Zahnärzte?“  (ab 10:12)
    • Ein Blick in die weitere Kapitel des Buches (ab 17:15)
    • Abschluss (ab 20:00)

    Weitere Informationen zum Buch gibt es beim Verlag Quintessence Publishing unter folgendem Link: https://www.quintessence-publishing.com/deu/de/product/mein-beruf-meine-zukunft

     

  • Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Inmitten der weltweiten Pandemie, in der wir uns seit bald zwei Jahren befinden, geschah etwas vorher Undenkbares: In einer der größten Industrien der Welt, der Filmbranche, wurden althergebrachte Gesetze außer Kraft gesetzt. Vor rund einem Jahr wagte Disney den ersten Schritt und brachte „Mulan“ an den Kinos vorbei direkt auf seine Plattform Disney+. Es war eine Sensation, über die ich auch beim Fachdienst W&V geschrieben habe: Zum ersten Mal kam ein Blockbuster nicht erst nach langen Monaten in den Sälen und quälender BluRay-/DVD-Exklusivität übers Internet in die Wohnzimmer. 

    Und obwohl es vordergründig als Pandemie-Reaktion verstanden wurde – schließlich hatten noch überall auf der Welt viele Kinos zu – keimte in mir und vielen anderen die mehr als leise Hoffnung auf, dass Disney+ hier Corona als taktische Gelegenheit ausnutzte, um einen strategischen Sprung zu machen. Denn was spricht eigentlich dagegen, auch bei Filmen einen Direct-to-consumer-Ansatz anzuwenden, wo jetzt in der Form von Streaming eine direkte Verbindung zwischen mir als Konsumenten und Disney als Produzenten gegeben ist?

    Bei der W&V schrieb ich im vergangenen Herbst: „D2C wie Disney-to-consumer. Gerade dieses Beispiel sollte für alle mehrstufigen Vertriebspartner eine Warnung sein, dass Marken, die in der Lage sind, den Kunden direkt anzusprechen, diesen Weg auch gehen werden. Nicht nur in Corona-Zeiten und nicht nur als Übergangslösung. Umgekehrt sollten Markenunternehmen spätestens jetzt, wo Disney den vor wenigen Jahren noch undenkbaren Schritt Richtung Direktvertrieb geht, merken, dass Erfolg künftig noch viel mehr in den eigenen Händen liegt: Sind doch die technischen Voraussetzungen für D2C-Geschäft auf noch nie dagewesene Art vorhanden – und das Wissen, wie man übers Internet direkt an Konsumenten verkauft, wird immer weiter verbreitet. Vor allen Dingen zeigt sich: Am Ende gewinnt sowohl die Marke als auch der Kunde.“

    Die Kunden – und das ist das Wichtigste hier – sind nämlich zunehmend woanders unterwegs, als in Innenstädten oder Shopping-Centern, wo Kinos in der Regel zu finden sind. Beflügelt durch die Pandemie ist der digitale Raum zu Hause bei vielen Menschen zentral(er) geworden. So bevorzugen sie zunehmend – ob in Sachen E-Commerce oder Entertainment – den bequemeren Service und die niedrigeren Preise, die sie am heimischen PC oder auf dem Smartphone bekommen.

    Aber in diesem Herbst sehen wir, dass Disney wieder einen Rückzieher macht. So war letztens beim Spiegel zu lesen: „Disney will Filme, deren Start noch für dieses Jahr angesetzt ist, zunächst im Kino zeigen, erst später auf seiner Streamingplattform Disney+.“

    Als ich das sah, war ich über den Rückschritt entsetzt. Wieso würde man auf einen funktionierenden Direktvertriebsweg wieder verzichten? Weder für Disney noch für den Kunden hat es nämlich einen Sinn, Filme wieder wochenlang in Kino-Quarantäne zu stecken. Für Disney nicht, weil ihm Direkteinnahmen über sein Streamingportal entgehen (zur Erinnerung: Bereits zahlende Disney+-Nutzer gaben oben drauf noch um die 30 Euro aus, um „Mulan“ zu streamen!). Und für den Kunden nicht, weil er wieder ins Kino muss.

    Ja, „muss“. Seien wir ehrlich: Abgesehen von einigen wenigen ganz tollen Sälen, wo man eine wirklich interessante Filmauswahl oder Getränke am Platz oder sonstwas Besonderes bekommt, ist das moderne Kino einfach eine Filmguckabfertigungsmaschine, in die man vor der Pandemie nur noch deswegen ging, weil die Kinder unbedingt den neuen Disney-Film sehen wollten. 

    So war die Möglichkeit, in Ruhe einen neuen Film zu gucken – ohne als wandelnde Brieftasche ausgenommen zu werden – als echter Fortschritt zu bewerten. Und weil andere Studios wie Universal nach- oder gar vorzogen, konnte man davon ausgehen, dass hier ein besonders lästiges, kundenunfreundliches Exemplar des mehrstufigen Vertriebs endlich zum Fall gebracht worden war. Aber nein: Jetzt werden die Hürden wieder errichtet. Und aus Disney+ wird auf einmal Disney-.

  • Stadt, Land, Gorillas.

    Stadt, Land, Gorillas.

    Regelmäßige Digitalkaufmann-Leser wissen, dass ich in einem niedersächsischen Dorf zu Hause bin. Hier finden ja die Amazon-Dorf-Talks statt, hier unterhalte ich mich übers digitale Landleben und hier erlebe ich die Höhen und Tiefen beim Bau und Betrieb eines Einfamilienhaus im Grünen. Allerdings spielt auch die Stadt seit jeher eine große Rolle in meinem Leben: In Hamburg sitzen nämlich die Unternehmen, die ich mitgegründet habe. Erst mit der Pandemie entfiel für mich über Monate die Verpflichtung, mindestens zweimal die Woche in die Stadt zu fahren. Insofern war 2020 das „landigste“ Jahr, das ich bislang verbracht habe.

    Zu Mitte 2021 wendet sich das Blatt nun wieder. Bei Etribes ist im Büro wieder mehr los. So gut das mobile Arbeiten und Home-Office geklappt haben mögen: Alle wissen wir, was dabei verloren ging. Und immer mehr von uns sind geimpft. Und so kommt es, dass ich im letzten Monat wieder öfter in der Stadt war und mich mehr mit Mitarbeitern unterhalten habe, die in Hamburg wohnen – einfach so, über dies und das. Was mir dabei auffällt: Der Graben zwischen Stadt und Land ist realer denn je und ist in der Pandemie ein ganzes Stück tiefer geworden.

    Infrastruktur auf dem Dorf: Besser als ihr Ruf

    Dabei rede ich nicht von einem imaginären mentalen Graben, wie der so oft propagiert wird. Es ist eben nicht so – wie sich das einige in Hamburg vorstellen –, dass alle auf dem Dorf gegen die Homo-Ehe sind und aus ihren SUVs gegenstandslos „Merkel muss weg!“ brüllen. Hamburg tendiert dazu, für sich eine Monopolstellung in Sachen Liberalität zu beanspruchen, die schon 2001 mit dem Einzug der Schill-Partei in die Bürgerschaft – und spätestens 2015 mit dem der AfD – offenkundig so nicht gegeben ist.

    Nein, der Graben ist ein digitaler. Darunter verstehe ich allerdings keinen infrastrukturellen Graben: Ja, es mag noch ländliche Gegenden in Deutschland ohne Breitband und ohne Mobilempfang geben, aber längst nicht mehr so viele, wie gedacht. In unserem Dorf haben wir zum Beispiel dank EU-Fördermittel bereits Glasfaser und surfen mit derselben Geschwindigkeit wie die Bürger in Stellingen, Schnelsen und der Schanze – Vielleicht sind wir sogar ein paar Megabits schneller unterwegs. Die Vorstellung, dass das Land vom schnellen Internet völlig abgekoppelt ist, stimmt längst nicht mehr.

    Digitale Dienstleistung außerhalb der Stadt? Fehlanzeige!

    Wo die Stadt dem Land aber spürbar davongerast ist: Digitale Dienstleistungen. Vor allem seit Beginn der Pandemie hat sich hier wieder ein Graben aufgetan. Für jemanden, der den Großteil der letzten 12 Monate mit geringem Kontakt zur Stadt verbrachte, ist es einfach krass, jetzt zu erleben, was man in Hamburg mittlerweile per Klick innerhalb weniger Minuten alles geliefert bekommen kann. So habe ich letztens das Wochenende in Hamburg verbracht und bei Gorillas den Einkauf dafür gemacht – der in 9 (sage und schreibe: neun!) Minuten da war. 

    Das war Anfang 2020 noch nicht so. Da nutzten einige in Hamburg den Lieferservice von Rewe und man sah recht viele Lieferando-Boten rumradeln; hin und wieder bestellten wir bei Etribes (damals noch draußen in der Schokoladenfabrik) bei so einem Lieferdienst auch etwas, der allerdings selten in unter 40 Minuten da war. Schnitt, Sommer 2021: Alle holen ihre Getränke von Flaschenpost und den Supermarkteinkauf bei Gorillas: Jetzt bestellt, in 10 Minuten da! Krass.

    Und umso krasser, wo ich jetzt wieder auf dem Dorf bin. Der Wochenendeinkauf von Gorillas? Mach mal aus 9 Minuten wieder mindestens zwei Stunden: Da muss man sich ins Auto setzen, zum örtlichen Edeka fahren, das Zeug in den Einkaufswagen legen, an der Kasse anstehen, zurückfahren… Lieferung in unter 10 Minuten bestellen? Utopisch! Hier kann man nämlich gar nichts bestellen, von niemandem. Nein, kein Supermarkt weit und breit bietet überhaupt einen Lieferservice an – auch nicht für den nächsten Tag oder selbst nur an einem Tag der Woche mit einer festen Runde. Da kann mir Picnic nicht schnell genug ins benachbarte Kreisstädchen kommen! 

    Gorillas am Toben in der Stadt – Stille auf dem Land

    Das wird allerdings dauern. Einerseits, weil es natürlich völlig illusorisch wäre, mit unserer ländlichen Bevölkerungsdichte einen on-demand-Schnelleinkaufsservice wie Gorillas betriebswirtschaftlich sinnvoll auslasten zu wollen. So schnell werden solche Konzepte nicht einmal die dichtest besiedelten Viertel der Ballungsräume verlassen, geschweige denn sich auf dem Dorf niederlassen. Andererseits, weil selbst auf kleinere Städte gemünzte Konzepte wie Picnic noch viele low-hanging fruits in der Kategorie 50.000 bis 100.000 Einwohner abzuernten haben, bevor sie sich die Weiten der norddeutschen Tiefebene vornehmen.

    Was ich mir allerdings denken kann: Genau so, wie das Thema Breitbandausbau hier auf dem Land vor rund fünf Jahren heiß diskutiert wurde und sich so viel Druck aufbaute, dass Politik und Verwaltung tätig wurden – ja, genau so könnte es mit dem sich auftuenden digital services gap kommen. Wenn nämlich in fünf Jahren in jeder deutschen Stadt ab 100.000 Einwohner jeder Einkauf nach Hause bestellt werden kann, wird die Hälfte der Bevölkerung, die in Städten und Gemeinden unterhalb dieser Schwelle wohnt, mehr und besseres von ihren Händlern verlangen. Nicht zuletzt deswegen, weil die ländliche Bevölkerung Deutschlands vorwiegend aus Familien mit Kindern einerseits und rasch alternden Seniorenhaushalten andererseits besteht, die beide gute Gründe haben, sich die schweren Einkäufe nach Hause bestellen zu wollen. 

    Spätestens dann also wird der örtliche Edeka vermutlich anfangen müssen, ein wie auch immer geartetes Lieferkonzept anzubieten, weil die anderen diesen Markt für sich entdecken werden. Da vertraue ich übrigens ganz auf die Marktwirtschaft: Zwischen Verlangen nach convenience bei entsprechender Zahlungsbereitschaft auf dem Dorf und operativen Herausforderungen in dünner besiedelten Gegenden wird irgendwer auf ein Geschäftsmodell kommen, das profitabel zu betreiben ist. 

    Bis die Gorillas aber über die Wiesen stürmen, wird es wohl allerdings dauern…

  • Markteinstieg im Onlinehandel in Asien – wie könnte das aussehen?

    Markteinstieg im Onlinehandel in Asien – wie könnte das aussehen?

    Im heutigen Gespräch werfen wir einen Blick auf den asiatischen Onlinehandel. Wie schaffe ich es aus Europa heraus in diesem Markt Fuß zu fassen und warum ist dieser Schritt auch insbesondere für Luxusmarken seit Covid-19 eine Chance? Wo gibt es Unterschiede zu Amazon und wie steht es um die Kostenstruktur? Gibt es eventuelle Stolpersteine? Als China und Luxury Brand Expert gibt uns Marcel Roessner, ehemals Alibaba Tmall, heute bei Zalando, spannende Insights, die er durch langjährige Erfahrung im Luxusmarkensegment sammeln konnte.

    • Intro und Vorstellung Marcel Roessner, ehemals Alibaba Tmall heute bei Zalando SE
    • Wie sahen die ersten Schritte in Richtung Asien und die Platform Tmall aus? (ab 5:13)
    • Unterschiede Amazon vs. Tmall (ab 7:45)
    • Was sind die ersten operativen Schritte für die tatsächliche Umsetzung? (ab 9:55)
    • Kostenstruktur (ab 15:54)
    • Wo liegen eventuelle Stolpersteine? (ab 18:06)
    • Abschluss (ab 32:21)

  • „Blockheizkraft? Nein danke!“ Ein alltägliches Beispiel von Deutschlands Digitalstau

    „Blockheizkraft? Nein danke!“ Ein alltägliches Beispiel von Deutschlands Digitalstau

    Wie der Künstlername „Digitalkaufmann“ vermuten lässt, bin ich der Letzte, der Deutschland als „digitale Wüste“ beschimpft und uns am Liebsten eine Silicon-Valley-Kur pur verschreiben will. Das Valley mag ja tonangebend sein. Was man aus der Ferne nicht merkt, sind die gewaltigen sozialen Probleme und die grottenschlechte Lebensqualität. In und um Hamburg haben wir auch ein Unicorn und viele spannende digitale Player dazu, haben aber ebenfalls einen funktionierenden ÖPNV und die allgemeine Krankenversicherungspflicht. Nein, ganz wie das Silicon Valley wollen wir nicht werden. Ja, ich bin hier in der norddeutschen Tiefebene eigentlich ganz zufrieden.

    Eigentlich. Denn bei aller Liebe zu unserem Land und bei allem Verständnis dafür, dass wir in Europa nicht einfach alles von den Amerikanern oder den Asiaten kopieren wollen oder können: Im Alltag versucht Deutschland gerade gefühlt alles, mich – und viele andere Bürger – sehr unzufrieden zu machen. Mal ist es die hiesige Verwaltung, die – wie wir in der Corona-Krise alle merken – irgendwo zwischen den Einstellungen „eine Spur zu behäbig“ und „vollends vor der Wirklichkeit kapituliert“ an Faxgeräten festhält und sonst so herrlich bundesrepublikanisch vor sich hinwurstelt. Mal sind es die eklatant hinkende Digitalisierung und der dadurch zum Ausdruck gebrachten Mangel an Kundenfokus deutscher Unternehmen, die einen verzweifeln lassen.

    Und weil wir hier in der dritten Welle alle das böse C-Wort nicht mehr hören können, wähle ich heute ein Beispiel aus der Firmenwelt des berühmten deutschen Mittelstands, um zu zeigen, wie wir in diesem Land Tag ein, Tag aus unser eigentlich riesiges Potenzial in den Wind schlagen.

    Die Geschichte fängt vor fünf Jahren an, als ich gebaut habe. Immer nur Zukunftsfähigkeit predigen und selber keine neuen Wege gehen? Das konnte es nicht sein. Weshalb ich auch vor der eigenen, noch einzubauenden Tür kehren und mein neues Zuhause smart und energieeffizient betrieben wissen wollte. Als eine sehr vernünftige Lösung dafür wurde mir ein hauseigenes Blockheizkraftwerk angepriesen – eine Anlage also, die zwar Gas verbrennt, dabei aber Strom erzeugt und so den ökologischen Fußabdruck verkleinern sollte. Ich war sofort angetan. Das war ja eine Technologie, die bislang nur bei Stadtwerken und Baugenossenschaften zum Einsatz kam. Und jetzt gab es die für zu Hause? Die technikverliebten Ingenieure des deutschen Mittelstands machten es möglich!

    So habe ich mich trotz des leicht schwindelerregenden Preises für ein Mini-Blockheizkraftwerk von Vaillant entschieden. Guter deutscher Maschinenbau – und noch dazu „smarte“ Funktionen wie Internetverbindung? Was will man mehr? Was das nämlich alles später ermöglichen könnte! Vielleicht würde man die Anlage künftig mit einem smarten Stromzähler verbinden und überschüssigen Strom ins Netz abgeben können? Oder in einen bis dahin bestimmt handelsüblich gewordenen E-Flitzer vor der Haustür leiten? Ich sah mich da schon in der Pionierrolle meiner Vorgänger im Ort, die in den frühen 2000ern bauten und dank dem Einspeisegesetzes sogar etwas Geld mit der damals auch nicht günstigen Investition Solarpaneel verdienten. Und für die Zwischenzeit würden die smarten Eigenschaften des BHKW bestimmt zu besserer Fehlererkennung und vernünftigerer, weil vorausschauender Wartung führen…

    Fünf Jahre später bin ich ernüchtert – und stehe, fast knöcheltief in ausgelaufenem Kühlwasser, in meinem Keller vor einem Haufen Sondermüll der besonders teuren Sorte. Viele keineswegs smarten sondern starr nach Plan terminierte Wartungen und einige kostspielige – persönlich, von mir am Telefon organisierten – Reparaturen später steht fest: „smart“ und „connected“ war an dieser Anlage nichts.

    So stellte sich heraus, dass die Verbindung mit dem Internet eigentlich nur bedeutete, dass man (Betonung auf:) eventuell eine E-Mail bekam, wenn es eine Störung gab. Diesen Störfall hatte man aber meistens schon vor Ankunft der E-Mail bemerkt, da es im Haus etwas kühl geworden war – oder daran, dass das Fehlerlämpchen an der mal wieder persönlich von mir, inzwischen schon fast routinemäßig, inspizierten Anlage blinkte. Fernwartung oder -fehlererkennung? Gar predictive maintenance? Fehlanzeige! Nein: Trotz Meldetechnik aus 2015 musste, ganz wie 1985, die Anlage erst kaputt gehen und wir einige Wochen vor eilends herbeigeschafften Heizelementen ausharren, bis ein Techniker von Vaillant vorbeikam.

    Und dieser hatte dann keinen Zugriff auf die möglicherweise für die Fehlerdiagnose und -behebung relevante Daten. Denn diese wurden schlichtweg nicht erfasst. Ja, richtig: Die Anlage wurde als „smart“ verkauft und kann sich mit dem Internet verbinden, kann sich vermutlich ein Instagram-Konto anlegen, nur: Nützliche Daten über den eigenen Betrieb kann sie nicht sammeln. Das könnte ja zu einer Profilierung von unserem Verbrauch führen und sei – hat mir einer am Telefon nach einem verzweifelten Wutausbruch meinerseits erklärt – nicht mit den hierzulande geltenden Vorstellungen vom (ja, ihr ahnt’s schon) Datenschutz vereinbar!

    Meiner Vorstellung von Datenschutz entspricht es allerdings auch nicht, das Vaillant mir eine Anlage geliefert hat, die sich mit dem Internet verbinden, mich aber nicht vor den allzu häufigen Störungen mit Daten über Verbrauch, Stillzeiten usw. schützen kann. Das ist das Schlechteste aus beiden Welten: Hacker könnten bei Vaillant eindringen, meine Anschrift samt IP-Adresse meiner Heizung erbeuten – und für dieses Risiko bekomme ich: Nichts.

    Schlusspointe: Bei unserem ach so auf Qualität und Langfristigkeit bedachten Mittelständler Vaillant (Website-Banner: „Umweltfreundliche Heizlösungen“ und Hashtag #warumwarten) besteht die vorgeschlagene Lösung in der Verschrottung unseres fünf Jahre alten Blockheizkraftwerk – zusammen mit einem Kostenvoranschlag(!) für ein Neues. Hmm. „Blockheizkraft? Nein danke!“

    Wir schreiben also 2021 und ich habe mein „smartes“ Blockheizkraftwerk grade ersetzen lassen, in der stillen Hoffnung es möge irgendwie funktionieren. Ja, soweit hat mich Deutschland, hat mich der deutsche Mittelstand mittlerweile. Ich glaube, als nächstes rufe ich bei Telefunken an: Vielleicht haben die noch ein Faxgerät für mich übrig. 

  • Interview zu Spacs auf startbase.de

    Interview zu Spacs auf startbase.de

    Kürzlich habe ich ein Interview auf startbase.de gegeben zum Thema Spacs:

    „Spacs sind für mich das Zeichen einer völligen Überhitzung des Marktes. Wir leben derzeit in einer Start-up-Welt, in der es noch nie so einfach war, schnell an Geld zu kommen. Wir haben derzeit eine Überversorgung mit Kapital.“ Was meint ihr dazu?

    Das Interview könnt ihr hier lesen:

    https://www.startbase.de/interviews/spacs-sind-fuer-mich-das-zeichen-einer-voelligen-ueberhitzung-des-marktes/

  • Rechtstexte für Websites und Online Shops digitalisiert

    Rechtstexte für Websites und Online Shops digitalisiert

    Niklas Plutte ist Gründer und Geschäftsführer von avalex GmbH, einem Unternehmen, das sich darauf spezialisiert hat  Rechtstexte für Websites oder Online Shops zu erstellen, die sich dann automatisch an die aktuelle Rechtslage anpassen. Wie funktionieren die Prozesse dahinter und wäre die Idee noch erweiterbar bzw. gibt es Konkurrenz? Danke Niklas für einen spannenden Einblick und weiterhin viel Erfolg!

    • Intro Thematik und Niklas Plutte
    • Vorstellung avalex GmbH (ab 3:13)
    • Zielkunden von avalex (ab 6:00)
    • Könnte avalex auch als Abmahnbusiness funktionieren? (ab 7:46)
    • Rechtsanwälte und Digitalisierung, wie ist da der Stand? (ab 9:40)
    • Wird es in Zukunft beispielsweise auch Möglich sein gesellschaftsrechtliche Verträge so abzubilden, oder andere Bereiche? (ab 12:36)
    • Kundenakquise (ab 17:38)
    • Wie steht es um Notare und Digitalisierung? (ab 24:40)
    • Abschluss (ab 29:09)

  • Diversity, Entscheidungsfindung und Digitalisierung in Unternehmen

    Diversity, Entscheidungsfindung und Digitalisierung in Unternehmen

    Philip Meissner ist Professor an der ESCP Business School, Berlin, er hat dort den Lehrstuhl Strategisches Management und Entscheidungsfindung. Wie werden Entscheidungen in Unternehmen getroffen bzw. wo gibt es Optimierungsbedarf?  Wie sollten Unternehmen personell aufgestellt sein? Wir haben diese Punkte, natürlich alles mit Bezug zum Thema Digitalisierung, einmal diskutiert. Danke Philip Meissner für die informativen Einblicke!

    • Intro Philip Meissner und Thematik
    • Warum tun sich viele Unternehmen schwer ausreichend Entscheidungen für die Digitalisierung zu treffen? (ab 2:14)
    • „Diversity“ in Unternehmen unterstützt die Entscheidungsfindung.  (ab 3:45)
    • Was sollten Unternehmen bei der personellen Aufstellung beachten? (ab 7:22)
    • Wie können sich „alte Hasen“ ändern? (ab 14:29)
    • Best practice Beispiele – Welche Unternehmen leben diese Ansätze schon? (ab 21:14)
    • Abschluss (ab 27:07)

     

  • Digital Unit Building: Der Umsetzungsschwäche ein Ende!

    Digital Unit Building: Der Umsetzungsschwäche ein Ende!

    Während Corona als Katalysator die Digitalisierung beschleunigt, zeichnet sich ein bedenklicher Trend ab: Das Auseinanderklaffen zwischen mittlerweile allgegenwärtigen digitalen Konzepten einerseits und dem hartnäckig geringem Grad der Digitalisierung in Deutschland andererseits. In der Politik spricht man hier von einem Vollzugsdefizit: Dieses beschreibt, wie es sein kann, dass es seit März 2020 rund einmal die Woche ein neues, von im Regierungsauftrag tätigen Wissenschaftlern erarbeitetes Konzept gibt, wie man der Pandemie mit flächendeckenden Schnelltests, digitalen Echtzeitmeldungen und höchstens hyperlokalen Schließungen Herr werden kann, wir aber faktisch noch mit den größten Einschränkungen der Grundrechte und der Geschäftsfreiheit seit dem Zweiten Weltkrieg leben. Oder – eine Nummer kleiner – warum schon im Herbst ein digitales Einreiseformular livegeschaltet wurde, von dem kaum ein Einreisender je etwas erfährt und dessen Ausfüllung selten bis gar nicht kontrolliert wird.

    Diagnose: „Umsetzungsschwäche“

    Bei vielen Unternehmen, die wir bei Etribes beraten, ist die Lage strukturell ähnlich. Auch sie haben keinen Mangel mehr an – oft sehr schlüssigen – digitalen Konzepten. Entgegen allen Vorurteilen ist es weder in der Deutschland AG noch beim Mittelstand so, dass zigarrenrauchende Manager des alten Schlages am Werk sind, die der Meinung sind, dass sich „dieses Internet“ nicht durchsetzen werde. Das war höchstens vor zehn Jahren noch der Fall. Ganz im Gegenteil: Schon vor Corona hatten die meisten in den Chefetagen hierzulande den Braten gerochen. Seit den Einschränkungen im Frühjahr ist nun auch wirklich dem Allerletzten klar, dass der Kontakt zu Kunden zumindest zum Teil online abzubilden ist – auch, beziehungsweise gerade, in B2B-Branchen. Die Gremien zum Thema „Digitalstrategie“ haben mittlerweile schon öfter getagt, interne Positionspapiere und Pläne liegen vor. Nur umgesetzt – oder: erfolgreich umgesetzt – ist davon vielerorts leider wenig. Der Politik  „Vollzugsdefizit“ ist der Wirtschaft  „Umsetzungsschwäche“.

    Das ist nicht nur unser Befund. Schätzungsweise 70% aller digitalen Transformationsprojekte scheitern in der Umsetzung, wie ehemaliger IT-Vorstand von Proctor & Gamble Tony Saldanha überzeugend dargestellt hat. Warum das im Einzelfall so ist, hängt unserer Erfahrung nach vom betroffenen Unternehmen ab. Die üblichen Verdächtigen sind jedenfalls schnell ausgemacht: Fehlende operative Kompetenzen im Bereich E-Commerce und Online-Marketing, die zu einer hohen Abhängigkeit von externen Dienstleistern führen, was wiederum den Aufbau dieser eigenen Kompetenzen blockiert, sowie unrealistisch niedrige Budgetvorstellungen im Finanzwesen und/oder die penible Einhaltung verschiedenster Richtlinien für die Freigabe von Mitteln, die ein dynamisches Vorgehen verhindern. Die typischen „Legacy“-Beschwerden also. Wir sehen aber auch Fälle, wo es weder an Geld noch an internen Vorgaben scheitert – und wo digitales Wissen mehr als nur im Ansatz vorhanden ist –, wo aber das eigentliche digitale Konzept am Marktbedarf vorbei- oder schlichtweg nicht aufgeht.

    Digitalisierung: Erfolgsfaktor Organisationskultur

    Ein übergreifender Faktor, auf den wir mittlerweile viele Probleme in der Umsetzung zurückführen: Die Schnittstelle Mensch-Organisationskultur. Unbestritten ist, dass digitale Transformationen vollkommen von digitalen Talenten abhängen. An der Infrastruktur – etwa Serverkapazität oder Analyse-Tools – mangelt es nicht. Die ist schnell eingekauft. Es handelt sich ja nicht um den Aufbau einer Präzisionsproduktionsanlage, bei der die Beschaffung kritischer Einzelteile über Monate hinweg Thema sein kann. Nein, hier machen die Köpfe den Unterschied. Und um die richtigen Köpfe in ein Unternehmen reinzubekommen und in einem Unternehmen Wirkung erzeugen zu lassen, muss die Organisationskultur passen. Tut sie das nicht, laufen die für die digitale Transformation teuer eingekauften Digital-Talente vor Ende der Probezeit wieder davon und nehmen schlimmstenfalls auch noch die ehrgeizigen internen Team-Mitglieder mit, die noch dreißig Jahre bis zur Rente haben und sich daher auf die eigene Zukunftsfähigkeit und die des Arbeitgebers bedacht sind. 

    Bei Etribes lautet unser Lösungsvorschlag für eine solche Umsetzungsschwäche immer öfter „Digital Unit“. Darunter verstehen wir vom Kerngeschäft getrennte „interne Ausgründungen“, um – zunächst in einzelnen Projekten oder durch eine klar definierte Initiative – die Digitalisierung so voranzubringen, dass digitale Talente nicht frustriert und (noch wichtiger) schnelle Ergebnisse sichtbar werden. Sie preschen als „Schnellboote“ vor, weil ein größeres Unternehmen eben ein „Tanker“ ist, den man nicht allzu schnell umsteuern kann (und auch nicht so umzusteuern versuchen sollte; Konzernvorgaben und -richtlinien sind selten ganz ohne Grund etabliert). Später, wenn das Schnellboot ein gangbaren Kurs navigiert hat, kann es wieder andocken und als Lotse den Tanker in die richtige Richtung leiten.

    „Digital Units“ sind Umsatzbringer

    Die Vorteile von so einer Art interner Ausgründung liegen auf der Hand: Mit ihnen ist eine Dynamik zu erreichen, die völlig zurecht nicht in etablierten Strukturen zu haben ist. In einigen Projekten, die wir bei Etribes begleitet haben, messen wir den Aufbau der Unit und die Umsetzung von digitalen Strategien in Kalenderwochen, während sich die Gesamtorganisation höchstens im Quartalsrhythmus steuern lässt  – was unter anderem daran liegt, dass wir unsere Experten auf Zeit als Interim-Leiter einsetzen. Einigen Unternehmen ist die Idee eines solchen „Söldners“ mit einer eigenen „internen Truppe“ erst einmal suspekt. Doch die Ergebnisse sprechen dann für sich. Mir fällt sofort ein: Ein Großkunde in der Logistikbranche (Standort Hamburg, Umsatz niedrig-elfstellig), der nach unserem Interim-Einsatz in einer Inkubationseinheit ein Booking-Tool für den Container-Transport auf die Straße bekam, über das er bereits ein Jahr später eine Milliarde Euro Umsatz machte. Oder ein Kunde in der Verbindungstechnik, mit dem wir binnen Monaten eine ganze Digital-Commerce-Abteilung aufgebaut und in vier Ländern ausgerollt haben. Oder eine Brauerei, die wegen der Schließung der Gastronomie 2020 rund 6% des Umsatzes einbüßte und mit der wir nun auf Hochdruck in einer kleinen Einheit an digitalen Lösungen arbeiten…

    Ja, bei Etribes haben wir der Umsetzungsschwäche in Sachen Digitalisierung schon lange vor der Coronakrise den Kampf angesagt – und gehen in der Krise jetzt verstärkt gegen sie vor. Und ja: Wir wären auch für Anfragen aus der Politik offen!