Kategorie: Entrepreneur Radar

  • 100-Tage-Bilanz: Was das Digitalministerium schon geleistet hat – und noch leisten muss

    100-Tage-Bilanz: Was das Digitalministerium schon geleistet hat – und noch leisten muss

    (Copyright: Woithe)

     

    Die deutsche Digital­politik muss vom Etiketten­schwindel zur Exzellenz geführt werden, sonst nimmt der Bedeutungsverlust seinen Lauf. Lange wurde auf ein Digitalministerium hingefiebert – was lässt sich nach 100 Tagen sagen? 

    – Der Beitrag erschien in ähnlicher Form, etwas gekürzt, bereits bei The Pioneer. –

    Mit dem neuen Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS) soll die seit Jahren stockende Digitalisierung in Staat und Wirtschaft beschleunigt werden. Karsten Wildberger, der als Parteiloser angeheuert wurde und mittlerweile CDU-Mitglied ist, ist Deutschlands erster Bundesdigitalminister. Er versprach zum Amtsantritt ein „Digitales Next Germany“ und betonte, man werde „endlich in die Umsetzung kommen“ statt weiter zu zaudern.

    Hohe Erwartungen an das neue Digitalministerium: „Damit endlich alles besser wird“!?

    Die Einrichtung eines eigenständigen Digital-Ressorts zum Mai 2025 erfüllte eine zentrale Forderung von Verbänden und vielen Tech-Experten. „Endlich ein Ministerium für Digitales, endlich eins für Staatsmodernisierung“, mit diesen Worten eröffnete Wildberger seine erste Bundestagsrede. Die Vorschusslorbeeren waren groß: Bitkom-Präsident Ralf Wintergerst begrüßte das neue Ressort als „Meilenstein für Deutschland“. Er mahnte aber zugleich, es könne nur zum Treiber der Digitalisierung werden, wenn klare Zuständigkeiten, Koordinationsrechte und ein eigener Etat sichergestellt sind. Kleine Vorwegnahme: Danach sieht es bisher noch nicht aus. Und ehrlicherweise ist ein Digitalministerium per se noch lange kein Heilsbringer, zumal Digitalisierung ein Querschnittsprozess in allen Ministerien sein müsste, den ein Vertical allein nicht für alle stemmen kann. Im Unternehmen nicht, im Staate – zumal der geprägt ist vom Föderalismus und viele Entscheidungsebenen – nicht. 

    Die Messlatte liegt hoch, denn Deutschlands digitalpolitischer Rückstand ist eklatant – die letzte Bundesregierung brachte von 334 Digitalvorhaben weniger als 40 Prozent zum Abschluss. Entsprechend riesig sind die Erwartungen aus Wirtschaft und Gesellschaft an Wildberger, den Ex-Manager der MediaMarktSaturn-Mutter Ceconomy (die mittlerweile auf vor einem Verkauf an die chinesische Plattform JDcom steht, aber das ist eine andere Geschichte). Dort hat er mit allen Schmerzen des digitalen Wandels gerungen. Seine Gestaltungsfreiheit beim Konzern war beschränkt, entsprechend ernüchternd sind die Fortschritte des Konzerns im Digitalen gewesen.

    Wildbergers neuer Auftrag im Politikbetrieb gleicht einer Mammutaufgabe: Deutschlands Verwaltung ins digitale Zeitalter katapultieren, die Netzinfrastruktur modernisieren und die Wirtschaft für KI & Co. fit machen – und zwar zügig. Wildberger selbst dämpfte überzogene Hoffnungen: „Für Digitalisierung gibt es keinen Schalter, den man einfach umlegt. Digitalisierung ist ein Prozess“, warnte er im Bundestag. Doch nach Jahren des Stillstands wächst der Druck, greifbare Ergebnisse zu liefern. Schließlich wurde das BMDS von Kanzler Merz explizit geschaffen, „damit endlich alles besser wird“.

    Erste Erfolge nach 100 Tagen

    Trotz schwieriger Startbedingungen – das neue Ministerium musste provisorisch in bestehenden Räumen unterkommen, zu Beginn fehlten selbst Tassen und Kaffeemaschinen und Mitarbeitende brachten eigenes Geschirr mit – kann Wildbergers Haus nach 100 Tagen einige Etappenerfolge vorweisen (und auch weitere Büroräume wurden auf der Friedrichstraße gefunden!):

    • Turbo für den Netzausbau: Gleich in den ersten Wochen setzte Wildberger ein machtvolles Signal beim Breitbandausbau. Auf Initiative des BMDS wurde der Ausbau von Glasfaser- und Mobilfunknetzen per Gesetz zum „überragenden öffentlichen Interesse“ erklärt. Diese Änderung des Telekommunikationsgesetzes trat bereits Ende Juli in Kraft und bedeutet, dass Ausbauprojekte nun in Genehmigungsverfahren Vorrang genießen. Nach Jahren zäher Debatten wird damit Bürokratie abgebaut und Tempo beim Netzausbau gemacht. Das Ziel ist ehrgeizig: Bis 2030 soll flächendeckend Gigabit-Netz stehen. Der schnelle Gesetzescoup zeigt: Der Digitalminister kann liefern, zumindest was rechtliche Weichenstellungen angeht.
    • Mobilfunk-Offensive: Parallel nahm Wildberger die Funklöcher und 5G-Lücken ins Visier. Bereits Ende Mai startete die Aktion #CheckDeinNetz, die erste bundesweite Mobilfunk-Messwoche. Bürger konnten per App Netzabdeckung messen; knapp 200 Millionen Messpunkte kamen zusammen. Ergebnis: Komplette Funklöcher (unter 1 Prozent) gibt es fast nicht mehr, aber nur etwa 48 Prozent der Menschen nutzen 5G, die Mehrheit (über 50 Prozent) hängt im alten 4G-Netz fest. Diese Transparenz untermauert den Handlungsbedarf beim 5G-Ausbau. Die Kampagne war ein cleverer Schachzug: Sie band die Bürgerinnen und Bürger ein – die meiner Meinung nach wichtigsten Verbündeten des BMDS! – und lieferte belastbare Daten, mit denen Wildberger politischen Druck für den Netzausbau machen kann. Die Digitalwirtschaft, allen voran die Telcos, dürften zufrieden sein, dass ihr Hilferuf bezüglich des schleppenden Mobilfunkausbaus Gehör findet.

    • Verwaltungsdigitalisierung und „Once Only“: Im Bereich E-Government wurden wichtige Grundlagen gelegt. Das Bundeskabinett beschloss schon am 28. Mai die rechtliche Basis für das Once-Only-Prinzip. Kern ist das Nationale Once-Only-Tech-System (NOOTS) – eine Datenautobahn, die Ämter vernetzt, sodass Bürger und Unternehmen „Daten bei Behörden nur noch einmal angeben müssen“. Dieses Mammutprojekt der Registermodernisierung, von der Vorgängerregierung Ende 2024 vorbereitet, brachte Wildberger sofort auf den Weg. Das Gesetzgebungsverfahren zur Ratifizierung des NOOTS-Staatsvertrags wurde zum frühestmöglichen Zeitpunkt eingeleitet. Damit zeigt das BMDS, dass der Bürokratieabbau kein Lippenbekenntnis ist. Wenn das NOOTS greift, könnten sich endlich zigfach redundante Formulare erübrigen – ein Befreiungsschlag für genervte Bürger und Unternehmen. Allerdings: Noch ist das Zukunftsmusik, denn Bund und Länder müssen das System tatsächlich mit ihren „Datentöpfen“ füttern. Immerhin, der Startschuss fiel innerhalb der 100-Tage-Frist.

    • KI und digitale Wirtschaft: Ein weiterer Akzent ist die Förderung von Künstlicher Intelligenz und tech-freundlichen Rahmenbedingungen. Am 3. Juli wurde der KI-Service-Desk bei der Bundesnetzagentur gelauncht. Dieses neue Beratungsportal richtet sich vor allem an Mittelstand und Startups und bietet praxisnahe Infos zur kommenden EU-KI-Regulierung (AI Act) – darunter einen „Compliance-Kompass“ für Unternehmen. Firmen können so prüfen, ob und welche EU-Vorgaben für ihre KI-Systeme gelten. Wildberger will die Seite als Signal verstanden wissen, „wie wir uns eine nationale KI-Aufsicht vorstellen: wirtschafts- und innovationsfreundlich, mit schlanken, schnellen Strukturen“. Dieser Ansatz darf durchaus positiv aufgenommen werden, zeigt er doch, dass die Regierung bei Zukunftstechnologien nicht nur warnen, sondern konkret unterstützen will.

    • Staatsmodernisierung und Bürokratieabbau: Vielleicht am schwierigsten ist Wildbergers Mission, den Beamtenapparat zu entrümpeln. Hier hat das BMDS zunächst die nötigen Strukturen geschaffen. Ende Juli richtete die Regierung den neuen Staatssekretärs-Ausschuss „Staatsmodernisierung und Bürokratierückbau“ ein, angesiedelt beim BMDS. Geleitet vom parlamentarischen Staatssekretär Philipp Amthor (CDU), versammelt dieser Ausschuss ranghohe Vertreter aller Ministerien und des Kanzleramts, um gemeinsam die überfällige Verwaltungsreform anzuschieben. Amthor fand klare Worte: Bürger und Wirtschaft erwarteten zu Recht, „dass wir Deutschland wieder leistungsfähig machen, indem wir Ballast abwerfen“ – genug der Ankündigungen, jetzt zählten „Taten und messbare Erfolge“, ließ er sich in der hauseigenen Pressemitteilung zitieren. Die Agenda ist lang: Überflüssige Bundesbehörden sollen zusammengelegt werden, Berichtspflichten der Wirtschaft reduziert, für jedes neue Gesetz ein Praxis- und Digitaltauglichkeits-Check durchgeführt werden. Kurz: Bürokratie soll systematisch auf Diät gesetzt werden. Dass ausgerechnet ein konservativer CDUler wie Amthor die Aufgabe übernimmt, überrascht. Aber vielleicht braucht es diese Provokation. In den ersten 100 Tagen blieb es hier noch bei Vorbereitungen auf Arbeitsebene (der Ausschuss nahm seine Arbeit ja gerade erst auf). Doch immerhin, die Koordination steht. Notwendig, denn die siloverliebte Bürokratie kann nur gemeinsam gebändigt werden.

    • Teamaufbau und Start-up-Mentalität: Nicht zu vergessen: Wildberger hat in Rekordzeit ein neues Ministerium aus dem Boden gestampft, was erstmals seit 1986 der Fall war. Davor muss man den Hut ziehen. Hunderte Beamte wurden aus diversen Ressorts zusammengezogen. Anfangs herrschte Improvisation à la Start-up – vom Flohmarkt-Porzellan bis zur mitgebrachten Kaffeemaschine. Wildberger rühmte eine „Start-up-Mentalität“ in seinem Haus. Tatsächlich stand schon im Juni ein erster Organigramm-Entwurf fürs BMDS, im August folgte das finale Organigramm. Die darin verbriefte personelle Aufstellung signalisiert: Hier soll – so das im Politikbetrieb eben möglich ist – Tempo gemacht werden, ohne lange Einarbeitung. Und Wildberger selbst? Der Quereinsteiger aus der Wirtschaft hat sich schnell in der Berliner Politik akklimatisiert. Seine Antrittsrede blieb zwar eher vage und risikoscheu, doch in Interviews zeigt er Klartext: „Sehe ich ein Faxgerät, fliegt es raus“, polterte er im Juli. Natürlich ersetzen flotte Ansagen noch keine Reform, aber sie markieren einen Kulturwandel weg von Behördentrott hin zu moderner Denkweise.

    Zusammengenommen hat Wildberger in 100 Tagen ein ordentliches Pflichtenheft abgearbeitet: Netzinfrastruktur priorisiert, Verwaltungsdatenaustausch aufgegleist, KI-Regulierung vorbereitet, eine Regierungskommission für Bürokratieabbau installiert und das Ministerium funktionsfähig gemacht. Das ist ordentlich Substanz. Dennoch darf man nicht übersehen: Vieles steckt noch in der Startphase. Gesetze mögen beschlossen sein – bis Glasfaser wirklich überall liegt, bis Bürger tatsächlich nur einmal Daten eingeben müssen, bis Ämter keine Faxe mehr nutzen, wird es dauern. Wildberger hat den Tanker auf Kurs gebracht, aber der Hafen ist noch weit entfernt.

    Was noch fehlt: Noch mehr Macher-Mentalität

    Die digitale Wirtschaft – von Startups über Mittelstand bis Großkonzerne – schaut genau hin, ob die Politik ihre Versprechen einlöst. Nach 100 Tagen bleiben Wünsche wie diese beispielhaften offen:

    • Spürbarer Bürokratieabbau: Die Ankündigungen sind da, aber spürbare Erleichterungen fehlen bislang. Die Wirtschaft erwartet hier rasch konkrete Entlastungen – weniger Berichts- und Doku-Pflichten, schnellere Genehmigungen, One-Stop-Shops für Amtswege. Die „Modernisierungsagenda“ steht zwar, aber nun müssen sehr bald Taten folgen. Wildberger selbst schätzt, im aktuellen Tempo bräuchte man noch fünf Jahre für 100 Prozent. Mal sehen, wie lange der Geduldsfaden tatsächlich halten muss.

    • Klare Abgrenzung der Kompetenzen des Digitalressorts: Für Unruhe sorgt ein Kompetenzgerangel innerhalb der Regierung. Neben Wildberger gibt es nämlich noch Dorothee Bär (CSU), Chefin des neuen Bundesministeriums für Forschung, Technologie und Raumfahrt, sowie Wirtschaftsministerin Katherina Reiche (CDU). Ihre Zuständigkeiten überschneiden sich in Teilen mit Wildbergers Portfolio (Stichwort KI-Förderung, Innovationspolitik). Es braucht eine schnelle Klärung: Wer ist wofür federführend? Das Digitalministerium ist als Querschnittsfunktion organisiert, hat aber nur begrenzte Durchsetzungsmacht. Per se darf das BMDS nicht als Feigenblatt für andere Ministerien gelten; es bleibt der Bedarf an Digitalisierung über Ressortgrenzen hinweg. Aber es darf nicht passieren, dass zum Beispiel beim Thema KI Bärs Hightech-Ministerium eine Strategie erarbeitet, während Wildberger parallel eine eigene Linie fährt – oder Reiche digitalpolitische Akzente im Wirtschaftsressort setzt, ohne Abstimmung mit dem BMDS. Deutschland kann sich keinen Kompetenz-Wirrwarr leisten.

    • Praxisnahe Umsetzung und Kommunikation: Schließlich erwarten die digitalen Unternehmer, dass Wildbergers schöne Pläne auch in der Realität ankommen – und zwar zügig. Der „Digital Check“ für neue Gesetze muss mehr sein als ein Formular im Gesetzgebungsprozess; er muss spürbar verhindern, dass absurde Vorgaben (wie etwa ein E-Mail-Verbot in Amtsstuben, das es tatsächlich gab) überhaupt noch entstehen. Zudem sollte Wildberger sichtbarer mit Erfolgen hausieren gehen. Er muss Erfolgsgeschichten – oder Paukenschläge und Weckrufe – schaffen, um die Stimmung insgesamt zu drehen. Er kommuniziert bereits zeitgemäß und offen, holt die Bürger und andere Stakeholder ins Boot. Das Digitalministerium sollte noch stärker die Öffentlichkeit mobilisieren, um Druck auf Behörden aufzubauen. Die Bürger sind schließlich die wichtigsten Verbündeten. Auch wünscht man sich Fortschritte bei staatlichen Innovationsprojekten – etwa dass Verwaltung selbst KI pilotiert (wie Chatbots für Anfragen) oder Reallabore für neue Tech-Anwendungen schafft, wo Unternehmen und Ämter gemeinsam experimentieren können. Kurz: Der Minister muss von nun an Macher-Mentalität beweisen und greifbare Pilotprojekte liefern, statt sich in Strategiepapieren zu verlieren.

    Digitalminister Wildberger: Kein Karrierepolitiker

    Die Strategie dafür stimmt: Wildberger konzentrierte sich auf große Hebel (Netze, Daten, KI, Verwaltung) und holte früh Entscheidungskompetenz an sich. Er hat gezeigt, dass er den Koalitionspartner SPD und die Länder(-digitalminister) einbinden kann – sonst wären Gesetzesbeschlüsse in Rekordzeit kaum möglich gewesen. Als Quereinsteiger wirkt Wildberger erfreulich unideologisch und ergebnisorientiert. Seine markigen Sprüche („Fax fliegt raus“) und der betonte Start-up-Spirit unterscheiden ihn wohltuend von Bürokraten, die früher die digitale Agenda geprägt haben.

    Dennoch muss man realistisch bleiben: Bisher sind viele Etappensiege vor allem politisch-administrativer Natur – Gesetze, Gremien, Konzepte. Die harte Wahrheit ist, dass für Bürger und Unternehmen im Alltag noch kaum etwas besser geworden ist. Kein Unternehmer hat nach 100 Tagen BMDS weniger Formblätter auf dem Tisch, kein Bürger hat schneller Internet bekommen. Die Umsetzung wird der Lackmustest. Und hier liegt die größte Herausforderung für Wildberger: Kann er den behäbigen Staatsapparat tatsächlich in Bewegung bringen? 

    Wildberger muss aufpassen, dass sein Tatendrang nicht im System versandet. Die Koalition steht unter Erfolgsdruck und hat – anders als die Ampel zuvor – keine Ausreden mehr, es gäbe Dissens zwischen Partnern. Schwarz-Rot wollte dieses Digitalministerium, nun muss es auch liefern. 

    Der Digitalminister wird an knallharten KPI gemessen werden: Steigt der Glasfaserausbau-Kurve erkennbar an? Geht die Zahl analoger Behördengänge runter, sind E-Health-Angebote einfach nutzbar? Wird Deutschlands Abschneiden bei internationalen Digital-Rankings besser? Hier darf Wildberger keine Beschönigungen liefern, sondern sollte die Fortschritte – oder deren Ausbleiben – transparent machen. Seine Performance wird letztlich daran gemessen, ob Deutschland zwischen 2025 und 2029 endlich aus dem digitalen Mittelfeld nach vorne kommt.

    Die nächsten Monate werden zeigen, ob Wildberger den Übergang von der Planung zur Praxis schafft. Die (Digital-)Wirtschaft sollte ihn dabei lautstark begleiten: Beifall klatschen, wo Erfolge kommen, aber auch kein Pardon kennen, wo Ausreden gemacht werden. Unternehmen wollen spüren, dass Formulare verschwinden, Genehmigungen schneller gehen, digitale Services funktionieren und Innovation belohnt wird. Noch genießt Wildberger einen Startbonus. Aber dieser Bonus ist endlich. Wenn bis zur nächsten Digital-Bilanz etwa nach einem Jahr im Amt keine sichtbaren Fortschritte erkennbar sind, wird die Stimmung kippen.

    Unsere Politik braucht das Doppel aus Praxis und Tempo, damit Deutschland seinen Rückstand in digitaler Infrastruktur, Daten­ökonomie und Verwaltungs­digitalisierung endlich aufholt. Die ersten 100 Tage mit dem lang ersehnten Digitalministerium müssen als respektable Vorbereitung verbucht werden. Ab jetzt zählt es, umzusetzen. Karsten Wildberger ist kein Karriere­politiker, sondern Manager – und Digitaler. Bleibt zu hoffen, dass sein Einfluss als solcher groß genug ist.

  • KI-Sommer 2025: Es bleibt alles anders im E-Commerce

    KI-Sommer 2025: Es bleibt alles anders im E-Commerce

    Ohne Digital Business kein AI-driven Business – und damit keine Aussicht auf Erfolg.
    Der Sommer 2025 hat jedem Entscheider im Handel in grell leuchtenden Neonbuchstaben gezeigt, wie eng diese Logik inzwischen greift:

    Sicher ist meine Aufzählung nicht vollständig, aber der Trend ist klar. Damit kippt das alte Werbemodell ins Transaktionsmodell. Klick-Abhängigkeit? Abgelöst. Sichtbarkeit? Jetzt entscheidet die Prominenz im LLM-Prompt. Digitalexperte Holger Schmidt hat es auf den Punkt gebracht: Wer nicht in den Modellen vorkommt, existiert für den Kunden schlicht nicht mehr. Wir erleben also „das Ende des E-Commerce, wie wir ihn kennen“. 

    Wahrsagung und Wahrheit bei der K5

    Meine Etribes-Kollegin Karo Junker de Neui skizzierte auf der K5 in Berlin drei brutale, aber befreiende Wahrheiten:

    1. Von Effizienz zu Empathie: Plattform-KI macht Transaktionen beliebig; Marken punkten nur noch mit Haltung und Community. Effizienz ist Commodity – die nächste 100-Mio.-Umsatz-“Lovebrand” kann aus fünf Leuten bestehen.
    2. New channels, new winners: TikTok Shop heute, Perplexity morgen. Wer zuerst lernt, gewinnt.Extreme Multichannel-Fähigkeit ist kein Nice-to-have, sondern Eintrittskarte für „under-priced attention“ in TikTok Shop & Co.
    3. Geschwindigkeit schlägt Strategie: Temu bau­te sein MVP in drei Monaten, während hierzulande noch Business-Cases zirkulieren oder Board-Meetings terminiert werden.

    Die Botschaft: Wer sich nicht ständig neu erfindet, wird täglich ein Stück weiter nach hinten durchgereicht. In diesem Sinne empfehle ich auch die Kassenzone-Episode von Karo mit LUQOM-CEO Vanessa Stützle. 

    Reality-Check: Zahlen aus der neuen Etribes × Statista-Studie

    Wie eingangs schon gesagt: Ohne Digital Business kein AI-driven Business – und damit keine Aussicht auf Erfolg. So hart das klingt, so wahr ist es. Noch immer gibt es Unternehmen, die die digitale Transformation zögerlich angehen. Höchste Zeit, jetzt mit Vollgas nach vorn zu gehen, um dann auch das durch KI beschleunigte Rennen mitmachen zu können!

    Wer sich fragt, wie das gehen kann, der sollte die 2025er Etribes-Studie lesen. Das Paper zur Studie verbindet datenbasierte Insights mit praktischen Handlungsempfehlungen und gibt Orientierung. Wir haben mit Statista zusammen 100 Führungskräfte befragt und Experten Einschätzungen abgeben lassen. Die Ergebnisse zeigen:

    • 75 % der deutschen Führungskräfte sagen: Die nächsten Jahre entscheiden über den digitalen Unternehmenserfolg.
    • Doch nur 33 % halten ihre IT aktuell für flexibel 
    • Und erst 27 % haben eine vollständige Daten- oder KI-Strategie implementiert

    Die Konsequenz: Ohne skalierbare IT, belastbare Datenbasis und verankerte KI-Use-Cases bleibt jede KI-Initiative Flickwerk.

    Drei Hebel, die jetzt bewegt werden müssen:

    1. Zukunftsfähige IT: Headless statt Monolith, API-First statt Schnittstellen-Chaos.
    2. Exzellente Datenlandschaft: Datenqualität wird Chefsache, sonst fällt jede AI-Application auf die Nase.
    3. Operative KI: Vom Pilot-Zoo zur Wertschöpfung in Pricing, Service und Forecasting.

    Wer diese Trias meistert, steigt nicht nur in die Liga der AI-Ready-Retailer auf – er sichert sich auch das letzte echte Differenzierungspotenzial: Nähe, Relevanz und Tempo.

    Es bleibt alles anders

    2025 markiert den Übergang vom “Scroll & Click”-Commerce zum “Ask & Receive”-Commerce. Spielmacher sind die Plattformen – doch Spielfelder bleiben für Händler, die jetzt ihre Daten, Systeme und Organisation auf AI-Tauglichkeit trimmen und dabei den menschlichen Mehrwert ins Zentrum stellen.

  • Ist Otto noch zu retten?

    Ist Otto noch zu retten?

    Eine Bilanz-PK ohne Zukunftsvision, halbgare Informationen zu Kennzahlen, stattdessen ein minutenlanges Statement über Moore. Deren Wert für unsere Zukunft steht außer Frage – aber im Fall vom Onlineshop Otto.de dienen sie sinnbildlich nur als wackelige Basis eines unzeitgemäßen Geschäftsmodells.

    Ich sehe derzeit keinen Grund, warum es Otto in Zukunft noch geben sollte. Auf der Bilanz-Pressekonferenz des Onlineshops Otto.de (nicht also der Otto Group als Ganzes) am 26. März 2025 wurde zum Kampf gegen andere Anbieter wie Amazon, Temu und Shein geblasen: Man wolle (weiter) durch Nachhaltigkeit bei den Konsumenten punkten.

    Aber so, wie Otto sich gerade entwickelt, sehe ich keinen Weg, der nachhaltig in die Zukunft führt. Das habe ich auch im Gespräch mit der FAZ betont.

    „Too Little, Too Late“

    Ein Sparprogramm von 80 Millionen Euro, wenn nach Zinsen mal eben (wie etwa 2024) über 400 Millionen Euro Verlust im Raum stehen? Das ist Augenwischerei – oder wie man so schön auf Englisch sagt: „Too little, too late!“ 

    Was mich wirklich irritiert: Otto sonnt sich in einem 9-%-Zuwachs beim Marktplatz-GMV, aber es bleibt völlig unklar, ob das Geschäft unterm Strich bzw. nach Zinsen überhaupt profitabel ist. Wenn man sich ernsthaft mit Amazon & Co. messen will (oder auch nur einen Hauch von Differenzierung anpeilt), sind schwammige Nachhaltigkeits-Claims, ein paar Marketingfloskeln und der Verweis auf „Qualität & Service“ viel zu wenig. Ich glaube nicht, dass Otto sich von Amazon in Sachen Nachhaltigkeit wirklich abheben kann, wenn Amazon gleichzeitig massiv in eigene, grüne Lieferflotten investiert.

    Wenn Nachhaltigkeit zum Feigenblatt wird

    Bei einer Bilanz-PK 10 Minuten über die Rolle von Mooren zu sprechen, stärkt jedenfalls nicht den Glauben an eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens. Natürlich ist das Thema Umweltschutz wichtig, aber allein damit lässt sich kein profitables Geschäftsmodell sichern – das zeigt auch die maue Begeisterung vieler Kunden, wenn Preise steigen. 

    Der größte Fehler: Der Verkauf von About You

    Otto hat About You für einen Bruchteil des IPO-Preises abgegeben, ohne neue Impulse für die Entwicklung des Konzerns zu setzen. Damit ist das einzige echte Innovationsprojekt weg. Stattdessen werden veraltete Projekte reanimiert, oder man tut so, als sei das Schließen von unprofitablen Callcentern plötzlich „Innovation“ (10 Jahre zu spät!). Die Schließung wurde beschlossen, nachdem nur noch 1 % des Umsatzes darüber lief. Ein Eingeständnis von schwachem Management, wenn wirklich bis zum letzten Moment gewartet wird. Das ist rückwärtsgewandtes Handeln und kein neuer Innovationsansatz. Apropos: Dass Otto nun den alten „Otto… find’ ich gut“-Claim wieder ausgräbt, unterstreicht nur, wie sehr das Unternehmen am Alten hängt.

    Widersprüchliche Händlerpolitik

    Noch unverständlicher finde ich die Händlerpolitik: Erst tausendmal „Wir sind der faire Partner“ kommunizieren, dann kommen Provisionsschrauben und massenweise Kündigungen – oft ohne klare Gründe. Ja, Härte ist im Marktplatzgeschäft normal. Nur sollte man dann nicht so tun, als wäre man der Heilige. Und: Wenn Händler schon von selbst gehen, sagt das viel über die Attraktivität der Plattform aus.

    Zeit für einen radikalen Schnitt

    Otto braucht einen radikalen Schnitt in der Führungsriege, aber vor allem klare Aussagen der Gesellschafter. Der Konzern muss konsequent auf profitables Wachstum getrimmt werden – nicht auf halbgare Sparprogramme. Sonst läuft man Gefahr, zwischen Amazon auf der einen Seite und Billiganbietern wie Temu oder Shein auf der anderen regelrecht zerrieben zu werden.

    Dann bleibt vom einst stolzen Hamburger Traditionshaus bald nur noch der Name – in der Regenbogenpresse.

    Dieser Beitrag erschien in ähnlicher Form auch in meinem LinkedIn-Profil und Mark Steier von „Wortfilter“ hat hier meine Analyse aufgegriffen.

  • Handel ist Wandel! Warum der Aufstieg des E-Commerce für Ladensterben und neue Lebensräume in den Innenstädten sorgt

    Handel ist Wandel! Warum der Aufstieg des E-Commerce für Ladensterben und neue Lebensräume in den Innenstädten sorgt

    Nein, das „Ladensterben“ in den deutschen Innenstädten ist nicht primär eine umkehrbare Folge von Corona, sondern das Ergebnis eines tiefgreifenden Strukturwandels hin zum Onlineshopping. Zugleich zeigt sich eine große Chance für die Zukunft: Dort, wo Läden schließen, können neue Ideen für Gastronomie, Wohnen und Freizeitangebote entstehen.

    Seit Jahren verschwindet ein Geschäft nach dem anderen aus den deutschen Innenstädten. Nach Berechnung des Handelsverbandes HDE schlossen über die vergangenen 10 Jahre hinweg im Schnitt rund 6.600 Läden pro Jahr. Dass das nicht erst seit Corona so ist, zeigt ein Blick auf die langfristige Entwicklung: Selbst in Städten, in denen die Besucherzahlen zuletzt wieder anziehen, zeigt sich ein struktureller Rückgang der Geschäfte vor Ort. Der Hauptgrund ist dabei weniger eine kurzfristige Pandemie-Folge, sondern vielmehr ein deutlich verändertes Konsumverhalten: Die Menschen haben sich längst an das Einkaufen im Netz gewöhnt, Onlineshopping wird zum Standard. Dieser Wandel – in Form von Filialschließungen und Insolvenzen – wird sich weiter fortsetzen.

    Alte Innenstadtkonzepte funktionieren nicht mehr

    Das klassische Bild einer Innenstadt als „Shopping-Paradies“ verblasst immer mehr. Die Kundschaft findet ihre Lieblingsprodukte inzwischen online, vergleicht Preise und spart sich Wege. Dadurch entzieht sich vielen stationären Läden die wirtschaftliche Grundlage – es entsteht ein Teufelskreis: Weniger Geschäfte bedeuten weniger Anreiz für Kundinnen und Kunden, überhaupt noch in die Innenstadt zu kommen. Der Umsatz der verbleibenden Läden sinkt weiter, was zu neuen Schließungen führt.

    Manche Händler versuchen mit rabattengetriebenen „Discount-Feuerwerken“ ihr Lager zu leeren. Kurzfristig mögen reduzierte Preise die Kundschaft erfreuen, doch häufig steckt dahinter ein Abverkauf kurz vor der Insolvenz. „Das toxische Klima“, wie es manche Branchenkenner nennen, zeigt: Der Markt bereinigt sich. Dies bedeutet zwar auf der einen Seite günstigere Angebote, aber auch die Gefahr von immer mehr Insolvenzen sowie von höherer Arbeitslosigkeit, weniger Kaufkraft und letztlich steigende Preise, sobald sich der Markt konsolidiert hat.

    „Retail for Rent“ – von B- und C-Lagen zum Wohnraum

    Da die Verlagerung zum Onlinehandel ungebremst weitergeht, stellt sich die Frage, wie sich stationäre Flächen in den deutschen Städten künftig nutzen lassen. A-Lagen in Top-Städten dürften erhalten bleiben, weil dort Frequenz, Tourismus und/oder Kaufkraft hoch genug sind, um Retailflächen weiterhin zu rechtfertigen. Diese müssen sich jedoch zu echten Erlebniswelten entwickeln – etwa nach dem Vorbild von Karls Erdbeerhof, der mit Entertainment, Kinderbetreuung und Shopping auf der Fläche kombiniert und gleichzeitig auf E-Commerce setzt.

    In vielen anderen Regionen hingegen sollte aus leerstehenden Läden zunehmend Wohnraum entstehen – damit würde direkt die Lücke auf dem Wohnungsmarkt geschlossen! – oder aber es kommen neue Konzepte für Gastronomie und Freizeit in die Innenstädte. Denn was die Konsumentinnen und Konsumenten im stationären Handel suchen, ist nicht bloß der Erwerb von Produkten: Sie wollen Erlebnisse. Deswegen sollten Händler ihre Läden eher als Eventlocations verstehen, statt als reine Verkaufsflächen.

    Strategiewechsel bei Amazon und Alibaba: ein Blick in die Zukunft

    Auch große E-Commerce-Konzerne haben erkannt, dass der Mix aus Online und stationärem Handel schwieriger ist als gedacht. So hat Amazon mit seinen „Amazon Fresh“-Filialen nie den erhofften Durchbruch erzielt und auch hierzulande Standorte zurückgefahren. Der Stationärhandel-Kaufrausch im Zuge einer „Omnichannel-Offensive“ scheint vorerst abgeflaut.

    Noch deutlicher wird das am Beispiel Alibaba: Der chinesische Gigant hat in kurzer Zeit zwei große stationäre Beteiligungen wieder abgestoßen – Sun Art Retail und Intime Retail Group. Beide Transaktionen brachten Alibaba zwar frisches Kapital, bedeuten aber auch große Verluste. Gleichzeitig zeigt sich so ein Strategiewechsel: Nachdem Alibaba ursprünglich sein „New Retail“-Konzept (Online und Offline) vorantreiben wollte, konzentriert sich das Unternehmen nun wieder stärker auf das reine E-Commerce-Geschäft.

    Diese Entwicklung illustriert eindrucksvoll, dass das richtige Zusammenspiel von Online und Offline kein Selbstläufer ist. Wenn selbst die Großkonzerne beim Thema stationärer Handel zurückrudern, ist das ein Fingerzeig für die hiesige Branche.

    Die Zukunft der Innenstädte: Lebensräume statt Shoppingmeilen

    All diese Entwicklungen lassen sich unter einen zentralen Gedanken zusammenfassen: Handel ist Wandel. Stationäre Läden, wie wir sie aus den „Glanzzeiten“ kannten, werden in der Masse nicht zurückkommen. Die Menschen haben längst gelernt, anders zu konsumieren. Mit einem Klick bestellen sie online, lassen sich Waren nach Hause liefern und vergleichen Preise weltweit.

    Was Innenstädte jedoch weiterhin attraktiv machen kann, ist die Entwicklung hin zu Lebensräumen, in denen Einkaufen nur noch ein – wenn auch wichtiges – Element von vielen ist. Wo Kultur, Gastronomie, Wohnen, Arbeiten und Freizeitangebote sich mischen und damit neue Frequenzbringer entstehen. Während A-Lagen für Retail, Entertainment und Gastronomie erhalten bleiben, werden leer stehende Flächen in B- und C-Lagen verstärkt zu Wohnungen oder zu Orten für neue Geschäftsideen umgewandelt.

    Handel ist Wandel – wer das erkennt und sich anpasst, kann das Potenzial der Innenstädte als ganzheitliche Lebensräume heben und zugleich vom Boom des E-Commerce profitieren.

    Damit diese Transformation gelingt, braucht es einen Schulterschluss zwischen Kommunen, Immobilienbesitzern und Investoren sowie kreativen Konzepten von Händlerseite. Nur so können aus sterbenden Einkaufsstraßen wieder lebendige Quartiere werden.

  • Retail-Renaissance? Niemals! Warum E-Commerce für Familienunternehmen alternativlos und jetzt der beste Zeitpunkt dafür ist

    Retail-Renaissance? Niemals! Warum E-Commerce für Familienunternehmen alternativlos und jetzt der beste Zeitpunkt dafür ist

    Deutsche Familienunternehmen sind das Rückgrat unserer Wirtschaft und haben über Jahrzehnte hinweg bewiesen, wie Resilienz und Innovation eine unschlagbare Kombination bilden können. Noch immer gibt es Zweifel, ob der Schritt ins Onlinegeschäft richtig oder ein Ausbau der bisherigen Aktivitäten notwendig ist. Dabei ist E-Commerce längst alternativlos, B2C wie B2B.

    Wer auf eine Renaissance von stationärem Retail oder die Unsterblichkeit von „fahrenden Vertrieblern“ hofft, muss sich nur die Realität vor Augen führen: E-Commerce gewinnt mehr und mehr Anteile am Gesamthandelsvolumen, und naturheilpraxis-hauri.ch zwar auf ganzer Linie. Unternehmen, die heute nicht in ihre Online-Strategie investieren, riskieren morgen, bedeutungslos zu sein.

    Der stationäre Handel kann ein wertvoller Marketingkanal für den E-Commerce sein, aber der Hauptumsatz muss dorthin verlagert werden, wo die Kunden sind: online. Kunden erwarten schnelle, einfache und flexible Einkaufserlebnisse, und zwar dort, wo sie sich gerade aufhalten – ob auf mobilen Endgeräten, sozialen Medien oder Marktplätzen. Kundenzentrierung in diesem Lichte ist nicht nur im B2C-Geschäft selbstverständlich, sondern auch im B2B-Geschäft ein absolutes Muss.

     

    Veränderte Kundenerwartungen und Chancen im digitalen Umfeld

    Die Erwartungen der Kunden haben sich gewandelt. Allein: Knapp 55 Prozent der Deutschen haben 2023 online eingekauft – Tendenz steigend. Verbraucher suchen Produkte vermehrt online und wollen schnellstmöglich Angebote für ihre Bedürfnisse. Ein gut durchdachter Online-Shop ist eine notwendige Verkaufsplattform und ein Ort, an dem Kunden sich informieren und inspirieren lassen können – aber nur die Spitze des Eisbergs: Digital Commerce bedeutet, eine umfassende Strategie für alle möglichen Aspekte der Digitalisierung von Daten, Prozessen und Touchpoints – etwa Kundenservice, eigene Kanäle, Marktplatzrepräsentanz, … – zu entwickeln und umzusetzen. Durch konsequentes Vorgehen dabei ergibt sich eine enorme Chance, neue Zielgruppen anzusprechen und Kundenbindung durch digitale Erlebnisse zu schaffen. 

    Das gilt für B2C- wie B2B-Geschäft: Besonders jüngere, digital-affine Kunden sind oft schwer über den stationären Handel zu erreichen. Mit einem Online-Angebot lassen sich diese Gruppen gezielt ansprechen und langfristig binden. Auch die Digitalisierung des Vertriebs im B2B-Sektor bietet Chancen, mehr Transparenz und Flexibilität in die Kundenbeziehungen zu bringen. Über eine digitale Plattform können Unternehmen Kundendaten effizient verknüpfen und diese Informationen für gezielte Marketing- und Vertriebsstrategien nutzen. Hier liegt ein enormes Potenzial für alle Branchen. Es wäre übrigens ein Trugschluss zu denken, dass die Menschen, die im B2B-Geschäft unterwegs sind, nicht auch dort mindestens die Standards erwarten, die sie abends bei Amazon & Co. finden und gewohnt sind.

    Die digitale Transformation ist keine Modeerscheinung, sondern ein zwingender Schritt, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Familienunternehmen, die jetzt investieren, verschaffen sich einen Vorsprung und positionieren sich nachhaltig im Markt.

     

    Der günstigste Zeitpunkt ist jetzt

    Während einige noch den physischen Einzelhandel als Hauptumsatztreiber betrachten, bauen sich Vorreiter bereits schon längst online ihre Zukunft auf. Deutsche Familienunternehmen, die mit Stolz und Tradition bestehen, müssen lernen, den Retail als Marketingkanal für den E-Commerce zu begreifen – nicht als unantastbare Grundlage ihres Geschäftsmodells.

    Die gute Nachricht: Wie war es – in doppelter Hinsicht – günstiger als jetzt, in E-Commerce zu investieren: 

     

    • Der Markt für digitale Expertise ist so zugänglich wie nie zuvor. Talente, Berater und Entwickler, die auf E-Commerce spezialisiert sind, können zu vorteilhaften Konditionen engagiert werden. Schon mit vergleichsweise geringem Budget können Familienunternehmen ihre Bekanntheit und Reichweite im Online-Markt gezielt ausbauen – allein weil die Vielfalt der Werbekanäle ein Ausloten hin zum Optimum vereinfacht.

     

    • E-Commerce ist nicht neu, sondern in den vergangenen Jahren technologisch gereift – was sich auch in geringeren Kosten niederschlägt. Moderne Shop-Technologien wie die von Spryker – am besten in Kombination mit Beratungen wie Etribes – bieten maßgeschneiderte Lösungen für jeden Bedarf. Die Zeiten, in denen der Aufbau eines Online-Shops Monate dauerte und Unsummen verschlang, sind vorbei. Moderne Shop-Software ist benutzerfreundlich, anpassbar und verfügt über die nötige Stabilität, um den Bedürfnissen von B2B- und B2C-Kunden gerecht zu werden.

     

    • Mit KI lässt sich ein Großteil der Abläufe im E-Commerce effizient gestalten – von der Kundenkommunikation über Logistik bis hin zur Analyse von Verkaufsdaten. Familienunternehmen, die auf digitale Transformation setzen, können mit KI ihren Umsatz optimieren und ihre Prozesse verschlanken.

     

    Keine Krise lässt sich „wegsparen“

    Die deutsche Industrie steht vor einer unmissverständlichen Entscheidung: Transformation oder Stagnation. Die Geschwindigkeit der Veränderungen auf Seiten der Konsumenten und Kunden fordert ein Umdenken und eine Bereitschaft zur Anpassung. Wer heute noch darauf besteht, das Potenzial im E-Commerce zu ignorieren, wird morgen kaum noch am Markt bestehen können. Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten ist antizyklisches Investieren gefragt. Sparen ist ein kurzfristiger Ausweg, aber es bringt Unternehmen langfristig selten weiter. Allein Unternehmen, die jetzt gezielt investieren und nicht nur auf Kostensenkung setzen, sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit. 

  • Insights aus China: Wird die Zukunft des E-Commerce in Fernost gemacht?

    Insights aus China: Wird die Zukunft des E-Commerce in Fernost gemacht?

    Meine Etribes-Kollegin Karo Junker de Neui war jüngst auf einer inspirierenden Reise durch die chinesische E-Commerce-Landschaft, organisiert von Ed Sander und dem K5-Team. Sie hat die China-Reise bei LinkedIn dokumentiert – ich fasse die wichtigsten Punkte einmal hier zusammen.

    In mehreren Städten konnte die Reisegruppe Einblicke in innovative Geschäftsmodelle und technische Entwicklungen gewinnen, die China in diesem Bereich zur Weltspitze katapultieren. Die Exkursion führte zu Unternehmen wie JD.com und brachte faszinierende Erkenntnisse über Instant Retail, Live-Commerce und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der digitalen Wirtschaft. Karos Einblicke bieten wertvolle Hinweise darauf, welche Trends vielleicht auch bald den europäischen Markt erreichen werden:

    Instant Retail: In China hat sich das Konzept des Instant Retail (sofortige Lieferung) längst etabliert, jedoch bleibt die Profitabilität ein Problem. Große Unternehmen wie Meituan und JD nutzen flexible Lieferoptionen, bei denen Kunden ihre Bestellungen in unter 30 Minuten erhalten können. Convenience wird als kritischer Erfolgsfaktor betrachtet, doch Karo zweifelt an der Wirtschaftlichkeit dieser Modelle für den europäischen Markt, da die Lohn- und Logistikkosten hier deutlich höher sind​.

    Live-Commerce: Live-Shopping boomt in China – Karo hat das direkt auch selbst mal ausprobiert –  und hat sich zu einem entscheidenden Kanal für die Kundengewinnung entwickelt. Plattformen wie TaoBao und Douyin bieten interaktive Kaufmöglichkeiten, die durch emotionale Interaktionen und starke Hosts besonders hohe Konversionsraten erzielen. Selbst Influencer-Agenturen wie Joy Media sind mittlerweile in die Welt des Live-Commerce eingetreten, mit über 110.000 Streamern. Während Europa diesen Trend langsam auch aufgreift, könnte die Einführung von TikToks Live-Shopping-Features den Markt nachhaltig verändern.

    Digitale Innovation: Chinas Unternehmen sind führend in Sachen digitaler Innovation und setzen dabei an den verschiedensten Bereichen an. JD.com hat etwa Telemedizin als vertikales Feature für weiteres Wachstum eingeführt, während die datengetriebene Produktentwicklung bei Unternehmen wie Luckin Coffee zu einem stetigen Anstieg der Kundenbindung führt. Die umfassende Nutzung von Daten ist allgegenwärtig und ermöglicht Optimierungen auf jedem Level – von der Logistik bis hin zu personalisierten Angeboten​.

    Plattformökonomie und Ökosysteme: Plattformen wie Alibaba und Pinduoduo dominieren den E-Commerce-Markt in China. Eigenständige Onlineshops sind nahezu irrelevant, da der Traffic über Social Media gewonnen wird und die umfassende Logistik-Infrastruktur den Händlern die Distribution erleichtert. Diese durchdachten und miteinander verbundenen Ökosysteme bieten eine fast unendliche Auswahl für die Kunden und machen den Unterschied in der Geschwindigkeit und Flexibilität aus.

    Kurz: Der Blick über den Tellerrand hat sich gelohnt und dankenswerterweise hat Karo ihre Eindrücke mit uns geteilt (Bonustrack: Crossover-Podcast Kassenzone x ChefTreff mit Sven Rittau!) und so viele wertvolle Denkanstöße geliefert. Während nicht alle Modelle 1:1 übertragbar sind, bietet China inspirierende Beispiele für die Zukunft des Handels. Bei Etribes werden wir all dieses Wissen definitiv in unsere Projekte einfließen lassen und weiter daran arbeiten, den E-Commerce hierzulande zu verändern.

  • Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… drei

    Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… drei

    Vor Kurzem meldete also Galeria Karstadt Kaufhof erneut Insolvenz an. Es ist schon erstaunlich: Vor ziemlich genau drei Jahren schrieb ich hier einen Kommentar zum ersten Insolvenzverfahren von GKK und betitelte ihn „Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… einige.“ Denn es handelte sich ja schon damals lediglich um die erste Zahlungsunfähigkeit des derzeitigen Konstrukts GKK und keineswegs um die erste große Pleite unter den beteiligten Unternehmen: Karstadt war nämlich als Teil der Arcandor-Gruppe schon 2009 einmal über die Wupper gegangen und tauchte danach in den Wirtschaftsnachrichten immer wieder unter dem Attribut „kriselnde Warenhauskette“ auf – beziehungsweise das „insolvenzgefährdete Unternehmen“ trieb ab dann gefühlt jeden Tag auf der medialen Flut, sodass ‚auftauchen‘ eigentlich gar nicht das richtige Verb ist.

    Denn auf wundersame Weise tauchten die Warenhäuser nie wirklich unter. Wie eine Titanic, die im stundenlangen Sinken begriffen ist und von der manch Passagier bis zum eigenen, eisig-bitteren Ende einfach nicht glauben kann, dass sie wirklich untergeht, wollte und wollte Karstadt nicht sterben. Dabei war beim Einstig René Benkos vor über einem Jahrzehnt bereits klar, dass es sich höchstens um ein zeitweiliges Aufschieben des Untergangs handeln konnte. Das einzige, was damals nicht schon abgemacht war: Wer geht als erster unter? 

    Denn deutlich war es eigentlich nie, wer wen rettet – oder, besser gesagt: wer sich an wen festklammert. Auf dem ersten Blick war zwar Benko der Retter in der Not. Schon auf dem zweiten, höchstens auf dem dritten war aber klar: Der Donaukapitän brauchte die Gewerbeimmobilien und den Markennimbus von Karstadt als Treibstoff für seinen wackeligen Kreuzer. Ja, er brauchte immer neue Zugänge, um sein Ponzi-Scheme Signa-Imperium am Laufen zu halten – weshalb er dann 2018 Galeria-Kaufhof noch dazu kaufte.

    Damals – als die Zinsen schon auf einem Tiefpunkt lagen, die Wirtschaft aber noch vorpandemisch rund lief – glaubten nicht wenige, es handele sich um ein irgendwie geartetes Retail-Genie mit einem kühnen Plan für unsere hierzulande leider mit wirtschaftswunderfolkloristischer Bedeutung überladenen Warenhäuser. Spätestens in 2020 zeigte sich, worin dieser Plan bestand: Bei Bedarf Geld vom Staat für Spekulationsobjekte kassieren und sonst möglichst wenig selbst dafür tun.

    Benko war nicht einmal die wirkliche Wurzel des Übels

    Und bevor sich dieses einfach nach Benko-Bashing anliest (so berechtigt das Eindreschen auf einen entlarvten Blender auch sein mag): Der springende Punkt ist eigentlich ein anderer. Und zwar: Selbst ein wohlmeinender, mit umfangreichen frei verfügbaren Finanzmitteln ausgestatteter Investor, der wirklich auch gewillt gewesen wäre, Geld in GKK zu stecken, wäre an der Aufgabe gescheitert, ‚Das Deutsche Warenhaus‘ in seiner gerade noch existierenden Form zu retten. Hatte sich doch das Konzept, als undifferenzierter Gemischtwarenladen in jeder mittleren Großstadt des Landes mit einem Standort vertreten zu sein, schon Mitte der 2000er – also bereits vor dem großen E-Commerce-Wachstumsschub – sichtbar überlebt. Da halte ich es ganz mit Handelsexpertin Hanna Schramm-Klein. Und spätestens ab 2009-2010, als sich Amazon und Zalando im deutschen Markt bereits jährlich verdoppelten, der Otto-Versand vom Katalog- zum Online-Händler umbaute und sich die ersten in der Fußgängerzone sichtbaren Pleiten ereigneten (Hertie, Woolworth & Co.), konnte ja jedem klar sein, dass der Handel im sprichwörtlichen Wandel war. Wir alle mussten lernen, uns von geliebten Marken zu trennen, deren Konzepte sich einfach überlebt hatten – auch ich.

    Deshalb schrieb ich vor drei Jahren im besagten Stück „Alles hat ein Ende…“: „Dem Bund würde ich dazu raten, keine 460 Millionen Euro Steuergeld in eine Struktur zu stecken, die nicht mehr vor dem Aus, sondern bereits ein gutes Stück danach steht.“ Viele andere warnten auch, das viele Geld würde weder die Warenhäuser retten noch überhaupt zurückgezahlt werden – nicht zuletzt die Monopolkommission(!). Es ist deshalb mehr als ärgerlich, dass unsere Regierenden GKK dann trotzdem Staatshilfe gewährten – und nicht bloß 460, sondern am Ende insgesamt 680 Millionen Euro Staatshilfe reinpumpten (denn die nächste Pleite folgte 2022 schon). 

    Der Staat ist Teil des Problems, nicht die Lösung

    Regelrecht unverzeihlich dabei ist, dass diese Unsummen an Geld aus dem Wirtschaftsstabilisierungsfonds offenbar an die Bedingung gekoppelt respektive in der irrsinnigen Annahme geflossen sind, René Benko würde selbst 200 Millionen Euro in die darbende Handelskette stecken. Ich weiß nicht, welche Vorstellung schlimmer ist: Die, dass der Staat wirklich glaubte, Benkos Signa würde sich an diese Maßgabe halten, oder die, dass man insgeheim nie davon ausging und einfach mir-nichts-dir-nichts eine überholte Handelsstruktur mit einem neunstelligen Scheck zu alimentieren bereit war. Weil: Die Arbeitsplätze! (Und die Wahlurne…)

    Wenn ich allerdings tippen müsste, glaube ich eher die Version „Der Staat war naiv und ließ sich von Benko über den Tisch ziehen“. Genauso ist es in Hamburg mit dem Elbtower passiert, wo die Hansestadt glaubte, den windigen ‚Wunderwuzzi‘ vertraglich eingehegt zu haben und nun mit einer Bauruine der Sonderklasse dasteht. Wo nichts ist – und niemals was war –, da hat der Kaiser ja sein Recht verloren.

    Loslassen lernen

    Wie heißt es noch so schön im Volksmund? „Aller guten Dinger sind drei.“ Und ich hoffe, diese dritte Pleite von Galeria Karstadt Kaufhof – also, nochmal zum Mitschreiben: von sämtlichen hierzulande noch bestehenden Kettenwarenhäusern – auch sein Gutes hat. Nämlich dass, wie Johannes Berentzen es diese Woche im Deutschlandfunk-Gespräch formulierte, „ein Teil deutscher Handelsgeschichte zu Ende geht“ – und dass unsere Politiker ihn dann auch zu Ende gehen lassen. Wenn ein Insolvenzverwalter und eine leidensfähige Besatzung noch einmal versuchen wollen, das Schiff zu retten, sollen sie es gern versuchen – ohne uns. Sonst gerät es wirklich wie bei der Titanic – also, in der nie enden wollenden James-Cameron-Schnulze davon, bei der man es kaum mehr aushält und auf „I’ll never let go, Jack…“ förmlich schreien möchte: „Lass ihn doch endlich los!“ Denn GKK hat mehr als nur Schlagseite; das Pumpen muss eingestellt werden. 

    2020, 2022, 2024: Drei Enden waren genug.

  • Rügenwalder Mühle und Transformation: Kann man beide Augen zudrücken?

    Rügenwalder Mühle und Transformation: Kann man beide Augen zudrücken?

    Das ist in diesem aufgewühlten deutschen Herbst eine Nachricht, die man – wenn überhaupt – wohl nur am Rande mitbekommen hat: Wursthersteller Rügenwalder Mühle wird übernommen. Das bisher familiengeführte Unternehmen aus Niedersachsen bekommt im rheinischen Lebensmittelkonzern Pfeifer & Langen einen neuen Mehrheitseigentümer. Dabei wird die – vor allem unter Veganern und gesundheitsbewussten Kunden – sehr beliebte Marke mit der roten Windmühle erhalten bleiben und kann an ihrer Erfolgsgeschichte von nachhaltiger Transformation weiterschreiben. Nichts zu sehen also, bloß der bundesdeutsche Kapitalismus im Normalbetrieb. Weiterfahren.

    Doch möchte ich hier kurz anhalten. Sehen wir uns erst einmal die Pfeifer & Langen Industrie- und Handels-KG näher an. Ich zitiere den Wikipedia-Eintrag:

    „Historischer Kern des Konzerns ist der Zuckerhersteller Pfeifer & Langen. Die anderen Aktivitäten der Gruppe werden von den Teilkonzernen Intersnack, einem Hersteller von Snack- und Knabberprodukten, und dem 2019 geschaffenen Teilkonzern Naturkost Group, mit Geschäftsaktivitäten in Herstellung und Vertrieb von funktionellen Lebensmittelrohstoffen, funktionellen Proteinen und Kohlenhydraten, gehalten. Zudem hält die Gruppe einen 50 %-Anteil an dem Lebensmittelhersteller Krüger.“

    Krüger ist übrigens ebenfalls auf Getränke, Schokolade und Zuckerwaren spezialisiert.

    Bin ich’s nur, oder wirft das nicht eine ethische Frage auf? Das Unternehmen Rügenwalder Mühle hat nämlich viele Jahre lang sein Markenimage um die Themen Nachhaltigkeit und Transformation aufgebaut. 2016 etwa äußerte sich Inhaber Christian Rauffus in der FAZ so: „Ernährungsphysiologisch ist die Wurst nicht so der Brüller. (…) Ich kann mir vorstellen, dass wir in 20 Jahren ohne Fleisch arbeiten.“ Spätestens ab dann war die Botschaft: Wir sehen, dass die übermäßige Produktion und der exzessive Verbrauch von Fleischprodukten weder für Umwelt noch Mensch verträglich sind; wir sind zwar Wursthersteller, können aber unser Bestes geben, mit der Zeit zu gehen.

    Überbracht und verstärkt wurde diese Botschaft mit einer für die eher behäbige Lebensmittelindustrie beeindruckenden Online-Direktvermarktungsstrategie: Im Zentrum steht eine schicke Webseite, auf der das Wort „Vegan“ einem ins Gesicht springt und zahlreiche Rezepte für fleisch- und milchproduktlose Carbonara & Co. zu finden sind, umrankt von hippen Social-Media-Auftritten und einem digital-verschlankten Bewerbungsverfahren für Jobs, die „Gesundheit“, „Work-Life-Balance“ und „nachhaltiges, ökonomisches, ökologisches und soziales Handeln“ versprechen…

    Da frage ich mich also schon, wie der Verkauf an einen Zuckergiganten alter Schule mit dem ganzen bisherigen Engagement in Einklang zu bringen ist. Zucker – so viel zur Erinnerung – wird immer mehr als wahrer Treiber vieler Zivilisationserkrankungen verstanden, dessen gesundheitsschädliche Auswirkungen Hersteller – wie unter Wissenschaftlern zunehmend gemutmaßt wird – in Tabakindustriemanier seit Jahrzehnten zu kaschieren versuchen. Ernährungsphysiologisch auch nicht so der Brüller, also. Insofern kann man hier meines Erachtens nicht nur von einem Verkauf, sondern ruhig von einem Aus-verkauf der Rügenwalder Mühle reden.

    Das ist traurig für die Kunden, die bislang die Wurst – und vor allem: die veganen Wurstersatzprodukte – der Marke gekauft haben im Willen, eine ökologischere und gesündere Wahl zu treffen. Ja, sogar im Bewusstsein, das zu tun. Denn echte Transformationsergebnisse will ich Rügenwalder gerade nicht absprechen. Es stimmt schon, dass sie den Anteil von Fleisch in ihrem Produktsortiment ordentlich reduziert haben und mehr Anstrengungen als der Durchschnitt unternehmen, nachhaltig zu handeln. Dabei mussten vor allem die engagierten Veganer unter den Kunden schon immer ein Auge zudrücken: Wer Rügenwalder Mühle kaufte, unterstützte neben tierfreier Lebensmittelproduktion immer auch die Erzeugung von Fleischwaren. Das Unternehmen schwenkte ja nicht aus reiner Überzeugung auf Vegetarisches und Veganes um: Sonst hätte sie die Fleischlinien ganz eingestellt.

    Ein Auge zudrücken müssen Konsumenten mit Prinzipien allerdings stets und ständig. Das kennen sie, das können sie. Geht es doch nicht anders. Das ist Realismus. Ganz nach der reinen Lehre können nur die Allerwenigsten leben, also schließen die meisten ethisch bewegten Konsumenten Kompromisse mit Marken – und mit sich selbst. Können diese Kunden aber nunmehr nicht nur ein, sondern zwei Augen zudrücken, wenn jetzt der Ertrag aus ihrem Einkauf letztendlich bei einem industriellen Zuckerkonzern ohne erkennbare Nachhaltigkeitsambitionen in der Tasche landet?

    Ich finde jedenfalls, sie haben allen Grund, von Rügenwalder Mühle enttäuscht zu sein – genauso wie die Eigentümer selbstverständlich das Recht hatten, an einen Zuckerkonzern zu verkaufen. Oder wie Viessmann (wie im Frühjahr geschehen) natürlich sein zukunftsträchtiges Heizpumpengeschäft abstoßen durfte und der Otto-Konzern gegen keinen Gesetz verstieß, als es 2021 die Retourenabwicklung nach Polen und Tschechien auslagerte. Nur sollten sich dann die Eigentümer von Firmen, die mit Transformationserzählungen und hartnäckigem Pochen auf den ach so sozialverträglich-und-langfristig-denkenden Werten des berühmten Deutschen Mittelstands nicht wundern, wenn man das nicht unbedingt gut findet.

    Wir müssen uns in Deutschland so langsam die Frage stellen, wozu die ganzen Transformationsprozesse, die in den letzten Jahren (keinen Tag zu früh) angestoßen worden sind und zum Teil schon Früchte tragen, eigentlich dienen sollen. Was ist eigentlich das Endziel? Ist es – Wie ich es oft höre und selbst befürworte – unsere weltweit einzigartige Herstellungsdichte und -vielfalt zu erhalten und mit der nachhaltigen Bewirtschaftung planetarer Ressourcen zu versöhnen? Oder geht es doch nur darum, eine Braut für den Höchstbietenden hübsch zu machen?

    Ihr seht: Das ist keine Kapitalismuskritik, aber schon die Fragestellung, welche Art von Kapitalismus wir wollen. Jetzt könnt ihr weiterfahren.

  • Der Turm zu Hamburg: Manche lernen’s nie

    Der Turm zu Hamburg: Manche lernen’s nie

    Und so ist Hamburg zu seiner nächsten bundesweit bekannten Bauruine gekommen. Ja, der unfertige Elbtower steht nun wie ein hohler Zahn da – direkt am Eingang zur Stadt, die sich als Tor zur Welt versteht. Und er wird da – so viel ist sicher – in dieser unvollendeten Form noch eine ganze Weile so stehen. Da fällt mir nur ein: I hate to say I told you so…

    Denn hier waren zwei Sachen von Anfang an glasklar. Erstens: Die Stadt Hamburg hat die unrühmliche Gewohnheit, in ziemlicher Selbstüberschätzung und unter dem guten Zureden offenkundig dubioser Projektentwickler äußerst risikohafte Großbauvorhaben zu genehmigen, mit denen sie erst einmal auf dem Papier wenig zu tun hat, für die sie aber hinterher für teuer Geld geradestehen muss. Wir erinnern uns zum Beispiel an die Elbphilharmonie, die damals für eine städtische Anschubfinanzierung von lediglich 77 Millionen Euro für insgesamt 186 Millionen Euro in unter drei Jahren gebaut werden sollte – und die letzten Endes erst nach neun Jahren und einer elffachen Kostensteigerung für die öffentliche Hand fertiggestellt wurde. (Ja, die Stadt musste am Ende doch so ziemlich alles bezahlen.)

    Diese Wunde war noch nicht ganz verheilt, als ich dann vor rund fünf Jahren vom geplanten Elbtower las. Und einiges kam mir da sehr bekannt vor. Manche lernen’s eben nie. Zwar wollte die Stadt hier besser verhandelt haben: 2019 sprach der damalige Bürgermeister Olaf Scholz vom „härtesten Vertrag“, der alle Risiken von Hamburg fernhalte, und gab keine Finanzzusagen… Aber schon damals monierten viele – einige in seiner eigenen Bürgerschaftsfraktion –, dass Hamburg am Ende wieder mal mit einem halbfertigen Bau dastehen könnte, den es allen Vorsätzen zum Trotz dann doch auf eigene Kosten würde zu Ende bauen müssen. Keine Stadt, die was auf sich hält, kann schließlich auf Dauer mit einer abschreckenden Ruine am Ortseingang leben.

    Zumal – und das ist die zweite Sache, die damals, als die Verträge ausgehandelt wurden, bereits erkennbar war – Zumal der Investor Signa schon immer ein höchst dubioser Geschäftspartner war, der sich mit undurchsichtigen Firmenkonstruktionen und abenteuerlichen Finanzvolten über Wasser hielt, während die Substanz seines Geschäftsmodells (sofern je vorhanden) wegbröckelte. Es lag nämlich bereits vor Corona auf der Hand, dass Bau und Vermietung von teurer stationärer Verkaufsfläche keine langfristig rentable Perspektive mehr bot. Doch Herr Scholz sah das anders und ließ sich in Bezug auf René Benkos potemkinsche Firmenimperium so zitieren: „Das Unternehmen ist finanzstark und hat auch der Stadt Hamburg eine Garantie gegeben in ausreichender Größenordnung, sodass wir sicher sein können, dass dieses Haus auch gebaut wird.“

    Schon da hätte dem heutigen Bundeskanzler doch klar sein sollen, dass einem Mann, der Karstadt kauft (und sei es nur für einen Euro) kein ausgeprägt solider Geschäftssinn anzudichten sein kann. Und allerspätestens in der Corona-Pandemie war doch nicht mehr zu übersehen, dass sich der Glücksritter mit GaleriaKaufhofKarstadt (oder wie auch immer es diese Woche heißt) in den Treibsand begeben hatte. Dass staatliche Instanzen hier von Unterstützung, Beteiligung oder Kooperation tunlichst absehen sollte, brachte ich damals zum Ausdruck. Doch sämtliche Warnrufe – auch die höchstoffizieller Stellen wie Monopolkommission und Bundesrechnungshof – wurden nicht gehört.

    Jetzt ist Ritter René vom Ross runter – und das Kind in den Brunnen gefallen. Als Hamburger und Digitalunternehmer sehe ich das Ganze mit einem lachenden und einem weinenden Auge. Ja, so unschön, wie es ist, immer wieder als mahnende Stimme aufzutreten – als Kassandra qua Amt. So zufriedenstellend ist es auch, zu sehen, dass der Markt doch noch funktioniert. Weder das Warenhaus als solches noch Signa Holding als Unternehmen hatten eine Zukunft: Folgerichtig verschwinden sie (wenn erst bannig spät) vom Markt – und hinterlassen als Souvenir und Menetekel zugleich eine sehr markante Bauruine. Möge sie der Stadt als Mahnung dienen und dazu führen, dass zukünftig nicht auf die alten Hüte gesetzt wird, sondern wirklich wieder der Hamburger Kaufmannssinn im Vordergrund steht.

  • Digitalisierung: Auch – gerade! – in schweren Zeiten kein Luxus, sondern Notwendigkeit

    Digitalisierung: Auch – gerade! – in schweren Zeiten kein Luxus, sondern Notwendigkeit

    Wir merken es alle: Die Konjunkturaussichten trüben sich gerade schneller ein, als man „Kombination aus Lieferkettenschwierigkeiten, Zinserhöhungen und Inflation“ sagen kann. Nach ausgestandener Omikron-Panik war die Wirtschaft voller Zuversicht ins Jahr 2022 gestartet. Ab Ende Februar kamen die Hiobsbotschaften aber ununterbrochen: Ukraine-Krieg, China-Lockdown, weltweite Inflation… 

    Der Befund ist schnell ausgestellt. Alle kennen die Fakten. 

    Erstens: Die globalen Lieferketten sind gestört. Kabelstränge für Autos, Dünger für die Landwirtschaft und Grundnahrungsmittel wie Weizen finden aus der Ukraine nicht mehr raus und werden auf absehbare Zeit dort kaum noch in den bisherigen Mengen zu produzieren sein. In China sind trotz vorsichtiger Lockerungen noch Millionen Menschen gefangen in der eigenen Wohnung – und ganze Häfen sind gesperrt. Allein im Mai dümpelte schätzungsweise ein Drittel der weltweiten Container vor Shanghai auf wartenden Schiffen herum! Es gibt kaum einen Wirtschaftsbereich, der nicht von irgendeiner Verzögerung im Betriebsablauf betroffen ist. Aus „just in time“ wird unter Logistikern also „Lieber haben als brauchen!“ Das alles erhöht die Kosten für Transport und Lagerhalterung – und zwar nachhaltig, weil eine „Rückkehr zur Normalität“ illusorisch ist.

    Zweitens: Geld verteuert sich gerade zusehends. Nach Jahren der Niedrigzinspolitik und des quantitative easing sind die USA und Großbritannien schon in eine Phase der Zinserhöhung und Geldverknappung eingetreten; die Eurozone wird in wenigen Tagen dieselbe 180-Grad-Wende einlegen. Dass diese Phase schnell vorbei sein wird und es bald wieder zu den „Whatever it takes…“ und „Bazookas“ der Jahre 2010 bis 2020 kommt, glaubt keiner. Folglich sind die Anleger, Kapitalgeber und Konzerne in ihrer Denke von „Was kostet die Welt?“ zu „Wer den Pfennig nicht ehrt…“ umgeschwenkt. Just in dem Moment, in denen nicht unwesentliche Investitionen notwendig werden – etwa um Lagerfläche zu vergrößern und Redundanz einzubauen –, muss nun jede Ausgabe präzise durchgerechnet werden. 

    Zumal – drittens: Die Inflation grassiert. Einerseits wird die Ware und die Arbeitskraft immer knapper. Andererseits ist eben nach Jahren expansiver Geldpolitik sowie 24 Monaten, in denen Einschränkungen viele Konsumenten zu Einsparungen regelrecht zwangen und Regierungen mit Nothilfen nur so um sich schmissen, genug Geld im Umlauf. Ob im Restaurant, auf Amazon oder in Verhandlungen zwischen Herstellern und Lieferanten: Verringertes Angebot tritt auf hoher Nachfrage und (noch) reichlich vorhandene Mittel. Das Ergebnis: Der Höchstbietende gewinnt und es verteuert sich so ziemlich alles auf einmal.

    Mit Digital aus weniger mehr machen

    Das sind alles äußerst unwillkommene Entwicklungen, die zusammengenommen Unternehmen dazu zwingen, nicht nur stumpf die Preise zu erhöhen, sondern viel effizienter zu werden. Denn so sehr es derzeit möglich sein mag, satte Preiserhöhungen durchzudrücken, so sehr wird es auf mittelfristige bis lange Sicht schwierig werden, immer mehr Geld zu verlangen von Unternehmens- und Endkunden, die verstärkt auf ihre Ausgaben achten müssen. Der Berg an Geld, auf dem viele gerade gefühlt sitzen, wird nämlich durch Inflation und Zinserhöhungen erstaunlich schnell dahinschmelzen – und Erfolg werden dann die Anbieter haben, die im idealen Fall mit „mehr für weniger“, aber mindestens mit „das gleiche für weniger“ reagieren können.

    Das erfordert Einfälle, Effizienz und Einsparungen. Wie kann man aber in einer Welt, in der „just in time“ nicht mehr funktioniert, weiterhin effizient bleiben? Wie die Lohnkosten unter Kontrolle halten, wenn der Fachkräftemangel anhält und sich die Arbeitnehmer nicht die Butter vom Brot nehmen lassen? Wie Einsparungen realisieren, wo doch alles gleichzeitig teurer wird? 

    Die Antwort ist klar: Man muss sich digitalisieren! 

    Prozesse müssen stromlinienförmiger, Arbeitsaufwände automatisiert und Echtzeit-Statusmeldungen verfügbar werden. Und hier hilft nur Digital. Wenn sich das nach einem leeren Schlagwort anhört, können wir bei Etribes – wie etwa der Kollege Fischer kürzlich gegenüber dem Publikum der WirtschaftsWoche – im Detail erklären, wie es funktioniert. Bei Lieferketten und Warenströme zum Beispiel helfen digitale Prozesse, die Transparenz radikal zu erhöhen. Damit wissen Unternehmen besser, wann und wo Bauteile oder fertige Produkte eintreffen und können Kunden über Warenverfügbarkeit und Liefertermine präziser informieren – ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten, die von Unsicherheit und Instabilität geprägt sind. 

    Und viele Kunden sind immer wieder überrascht, wenn wir ihnen aufzeigen, wo sonst die Digitalisierung nennenswerte Einsparungen herbeiführen kann: In einem Wirtschaftsumfeld, in dem sich Papierpreise verdoppeln und Brennstoffe rasch verteuern, ist teure Prospektwerbung zum Beispiel noch weniger zu rechtfertigen als je zuvor – zumal die meisten Konsumentengruppen ohnehin besser online aktiviert werden können. Das gleiche gilt für Vertriebsstrukturen, interne Arbeitsprozesse und viele andere Bereiche mehr: Digitaler werden heißt schlanker, effizienter und effektiver zu handeln. Wir zeigen gern, wie das genau geht.

    In den guten Zeiten der letzten Jahre betrachteten viele das, was wir bei Etribes anbieten, als Luxus – oder als Investment, das man tätigte, wenn man alles andere im Griff hatte. Jetzt wird Digital aber existenziell und überlebensnotwendig. Denn nur Digital hilft, aus weniger mehr zu machen. Und das ist das Gebot der Stunde.