Warum das Lego-Prinzip im E-Commerce nicht zum Erfolg führt
Der gute alte Lego Flughafen ist wohl etwas, das jedem Kind der Pre-Generation-Y bekannt ist. Außerdem aber taugt er auch als Metapher für Standard-Software im E-Commerce.
Der Lego-Flughafen besteht aus mehreren, getrennt voneinander käuflichen Sets – wie etwa einem Flugzeug, dem Tower und einem Terminal. Wer also mit seinem Flughafen expandieren will, erweitert beliebig um weitere, vorgefertigten Elemente und ist in Sachen Schnittstellen auf den Standard des Herstellers limitiert. Was aber passiert, wenn der junge Airport-Unternehmer aus diesem Kosmos herauswächst und feststellt, dass der Lego-Flieger nicht abheben wird?
In den frühen Kinderschuhen erfüllt der Lego-Flughafen noch alle Erwartungen, bis wir uns fragen, was noch möglich ist. „Wie bringe ich die Lego-Boeing zum Fliegen?” und die Antwort darauf lautet: „Ein Motor wird vom Hersteller derzeit leider nicht angeboten.”
Wann das Baukastenprinzip an seine Grenzen stößt
Dieses Szenario lässt sich sehr gut auf den Einsatz von Standard Software übertragen:
Standard-Software deckt einen fest definierten Anwendungsbereich ab und wird als vorgefertigte Lösung angeboten. Als Grund für die Einführung einer Standard Software werden von Unternehmensseite oft die vermeintlich geringen Kosten genannt – dies relativiert sich aber in vielen Fällen, denn ebenso wie beim Lego-Flughafen fallen für jedes zusätzliche Element einer Standard Software auch zusätzliche Kosten an und Fremdelemente können nur sehr schwer, oder überhaupt nicht implementiert werden.
Mit Hilfe von Standard-Software lassen sich Projekte anfangs zwar sehr schnell und an den Start bringen – was im ersten Moment aber charmant und unkompliziert klingt, kann gerade in kundenzentrierten Systemen zu einem Problem werden. Es fehlt das Alleinstellungsmerkmal um die Aufmerksamkeit vom Kunden auf sich ziehen und langfristig zu halten.
Standard-Software kann in unterschiedlichsten Punkten an ihre Grenzen stoßen:
Neue Kundenschnittstellen, wie Chatbots und andere intelligente Touchpoints, werden künftig immer wichtiger im E-Commerce. Auch das Thema Personalisierung gewinnt steigend an Relevanz und ist heute schon ein wichtiges Werkzeug, Kunden gezielt anzusprechen. Dies an eine externe Standard-Software anzubinden, kann zu großen Probleme führen, die sich in vielen Fällen nicht lösen lassen – wie der Legostein, der sich nicht perfekt an Fremdbausteine andocken lässt.
Für Unternehmen wird es immer wichtiger, nicht nur neue Kunden zu gewinnen, sondern diese langfristig an sich zu binden. Dabei ist die Möglichkeit, flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, essentiell. Nur wer personalisiert über unterschiedlichste Kanäle auf jeden Kunden eingehen kann, hat echte Chancen, ihn langfristig zu begleiten. Diese Flexibilität und ein solcher Umfang kann durch Standard Software nicht abgebildet werden. Der Lego-Flughafen lässt sich eben nur um die Elemente erweitern, die der Hersteller anbietet.
Technology Ownership anstelle von bunten Bausteinen
Im Gegensatz zu Standard-Software lässt sich maßgeschneiderte Software auf die individuellen Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Sie wird für die erforderlichen Prozesse konzipiert und entwickelt – das bedeutet, dass Anforderungen des Unternehmens so detailliert erfasst werden können, dass die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse perfekt ineinander greifen – wie ein Legostein, der seine Form jederzeit flexibel anpassen kann. Dazu zählt auch die Anbindung von internen oder externen Schnittstellen, ohne den vorgefertigten Standard eines Out-of-the-Box-Anbieters. Das bedeutet im oben genannten Flughafen-Kontext: die einzelnen Elemente werden nur für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens entwickelt und können jederzeit um weitere Funktionalitäten und Schnittstellen erweitert werden.
Um sich immer wieder auf die Veränderungen am Markt einzustellen und sich langfristig zu behaupten, muss die Software genauso flexibel sein, wie die Bedürfnisse ihrer Nutzer. Anbieter von individualisierbarer Commerce Software geben dafür eine starke Basis und die Möglichkeit, gezielte Erweiterungen jederzeit selbst zu implementieren.
Best Practice Cases, Handlungsempfehlungen und Expertenmeinungen
Unternehmen, die immer noch auf die bunten Bausteine setzen und denen Commerce Software von Stange ausreicht, finden sich immer seltener. Wer dazu mehr lesen möchte, findet im aktuellen White Paper von Spryker, einem Vorreiter im Bereich individualisierbare Commerce Software, Einblicke in die Geschäftsmodelle der Unternehmen Durst, Fond of und Certeo. Deren technischen Leiter und Geschäftsführer verraten, warum Standard Software für sie nicht in Frage kommt und wie ihnen Technology Ownership weiterhilft.
Es ist noch nicht allzu lange her, da hatte ich die Gelegenheit bei 12min.me in Hamburg einen Vortrag zu halten. Danke an das 12min.me Team für die Aufzeichnung in der ich meine persönlichen Erfahrungen als Unternehmer in den letzten 8 Jahren teile.
Paul Claudius, Co-Founder von BlockState entwickelt zusammen mit seinem Team Blockchain-basierte Finanzprodukte und -dienstleistungen für die Bereiche Asset Management, Debt Issuance und Derivatehandel. Das Unternehmen arbeitet an der nächsten Generation von Finanzprodukten und -dienstleistungen, doch wie bringt man bestehende Strukturen und neue Technologien zusammen?
Ich habe mich vor paar Jahren mal als eine „Kassandra
qua Amt“ bezeichnet, weil ich als Digitalstratege eigentlich immer der
Überbringer von Hiobsbotschaften bin à la „Ihr Geschäftsmodell hat in der
digitalen Welt nunmehr keine Daseinsberechtigung“ und „In Zeiten von Amazon ist
Plus-minus-Null die neue Rendite“ oder „Die allermeisten stationären Flächen
werden in der derzeitigen Nutzungsform nicht überleben“. Und daran muss ich
wieder in diesen Tagen denken, weil die Nachrichtenlage im Einzelhandel (und
nicht nur da!) gerade wieder sehr düster aussieht. Gerry
Weber, Esprit, und anderen geht es schlecht
bis grottig. Galeria-Kaufhof
schrumpft sich gerade ungesund! Wohin man nur guckt, sieht man Insolvenzen,
Entlassungswellen und Managerwechsel. Es hört sich in den Fußgängerzonen von
vielen deutschen Städten nach Heulen und Zähneklappern an.
Und so fängt jetzt die Apokalypse an, die stets dem
deutschen Einzelhandel prophezeit wurde. Erste Verfallserscheinungen gab es
natürlich immer wieder – Weltbild, Karstadt und einige andere Größen fielen vergleichsweise
früh. Hier konnten aber Analysten, die weniger ganzheitlich denken, immer
wieder spezifische Gründe aufführen, was die betreffenden Manager alles falsch
gemacht hatten und wie schlecht die Konzepte waren – warum also gerade diese (aber eben nicht alle) Anbieter
verschwinden oder sich verschlanken mussten. Andere beteten wiederum das
Märchen von einer „Eintrübung der Konsumlaune“ oder „verlangsamten Wachstum“
auch dann herunter, als die deutsche Wirtschaft unübersehbar boomte und die
Zahl der Beschäftigten auf ein Rekordniveau stieg. Wie auch immer die fragwürde
Exegese: Wo ich die Vorwehen eines die Landschaft des Einzelhandels
entrückenden Erdbeben endzeitlichen Ausmaßes spürte, sahen viele andere nur
lauter flimmernde Einzelfälle.
Wie geht noch mal das schöne Sprichwort? „Ein Prophet vor
seiner Zeit wird für einen Irren genommen“ oder so ähnlich? Und wer immer
wieder die Einzelhandelsapokalypse vorhergesagt hat – wer immer wieder auf
sinkende Frequenz, stagnierenden Umsatz und fallende Bewertungen hingewiesen
und gesagt hat: „Das kann nicht mehr lange halten“ –, der fragt sich irgendwann auch: „Na, wann
kommt es denn endlich? Oder habe ich vielleicht doch was übersehen…?“ Ein
bisschen kam ich mir manchmal vor wie der Junge, der Wolf schrie: „Leute,
gleich ist hier Untergang! Endabrechnung! Apokalypse! Nee, warte, gleich… Also:
Jetzt! Okay, immer noch nicht… Aber das kommt noch!“
Wie auch immer ich mir das ganze ansah, kam ich allerdings
immer wieder zum selben Schluss: Es dauert zwar etwas länger, als ich dachte,
aber es wird kommen. Und wenn es kommt, wird es schneller gehen, als die
meisten denken. Und so wage ich mal eine relativ spezifische Prognose: 2019
wird das Jahr der B2C-Insolvenzen in Deutschland. Bis Anfang 2020 wird die
Einzelhandelslandschaft in Deutschland bis zur Kenntlichkeit entstellt worden sein.
2019: Das Jahr der Offenbarung im Retail – online wie offline
„Bis zur Kenntlichkeit“? Ja, denn die Welle an Pleiten wird
nur das vor Augen führen, was man eigentlich schon hätte sehen sollen: Die
Kunden wollen online kaufen – und sie wollen das möglichst günstig, möglichst
schnell und mit möglichst viel Auswahl tun. Das fiel nur lange nicht so stark auf,
weil sich manch ein stationäres Konzept gut durch die letzten Jahre durchmogeln
konnte: Der Wirtschaft ging es gut und die Geldbörsen der Konsumenten saßen
locker, weshalb man stagnierte, anstatt zu schrumpfen; Finanzierungsmittel gab
es deswegen auch reichlich, womit die ganzen sinnlosen Sanierungen,
Omnichannel-Einführungen und was-weiß-ich-nicht alles bezahlt werden konnten; und
Städte und Eigentümer zogen bei Mietkonditionen mit, wenn die Einzelhändler
ihnen die Pistole auf die Brust setzten und – einem verzweifelten Spieler
gleich – versprachen, bei der nächsten Partie würden sie doch alles
zurückgewinnen.
Das wird 2019 vorbei sein. Die nächste Partie kommt nicht. Denn
jetzt schwindet die Zuversicht in der Wirtschaft, sowohl beim Konsument als
auch beim Investor. Und Thema Investoren: Das wird übrigens nicht nur
stationäre Einzelhändler treffen. Anleger bewerten längst so manch ein
Online-Handelskonzept viel kritischer als noch vor einigen Jahren. Der Glaube
nämlich, dass die fundamental schlechten Kennzahlen von so einem Zalando auf
Skalierungseffekte oder Wachstumsschmerzen zurückzuführen sind und dass, einmal
die Marktdominanz endgültig erreicht, die schöne profitable Zeit kommt,
schwindet angesichts des Leibhaftigen: Amazon. Der Beelzebub aus Seattle
bedeutet nicht nur den Untergang des stationären Einzelhandels, sondern auch
den des Online-Shops mittlerer Größe. Selbst den Marktzweiten und -dritten
macht er die Hölle heiß und lässt ihre Erträge schmelzen. Jochen Krisch hat
2017 mit seiner Einzelhandels-Todesliste
für wohliges Gruseln gesorgt: Zu den 50 am gefährdetsten Händlern von vor 18
Monaten würde ich mittlerweile eine ganze Reihe von 08-15-Onlinern hinzufügen,
die gegen Amazon einfach keine Berechtigung mehr haben.
Denn so simpel ist es eigentlich: Wer nicht in der digitalen
Welt eine überzeugende Story hat – also es sich gemütlich gemacht hat in der
Fußgängerzone von kleineren Großstädten – ist für Kunden zunehmend unsichtbar
und unattraktiv. Und selbst wer den Sprung ins Digitale geschafft hat oder
schon immer dort zu Hause war, braucht eine gewisse Größe und eine hohe
Schmerztoleranz, um gegen die vier apokalyptischen Reiter mit den Buchstaben G,
A, F und A durchzuhalten.
Nennt mich also gern weiterhin Kassandra. Oder vielleicht – der
Schwere der 2019 zu erwartenden Verwerfungen entsprechend – Nostradamus?
Wie kann man die Vermittlung von Pflegekräften vereinfachen? Momentan werden sie über Agenturen vermittelt, was teils mit großem bürokratischen Aufwand verbunden ist. Letztendlich kommt dadurch auch weniger Gehalt bei den Pflegekräften an. Willi Schukin, CEO der Pflege-Vermittlungsplattform pflegefusion, hat selbst Erfahrungen als Pflegekraft gesammelt. Zusammen mit seinem Team hat er sich einen Weg überlegt, der Pflege direkter, fairer und passender für alle Beteiligten vermittelt.
Gefühlt wird seit Jahren über den E-Food-Markt und sein riesiges Potential berichtet, aber im Gegensatz zu anderen Ländern und anderen Branchen scheint dieser in Deutschland nicht wirklich in Bewegung zu kommen. Das große Potential ist vor allem der Größe des Marktes zu verschulden: 200 Milliarden Euro werden in Deutschland mit Lebensmitteln umgesetzt, wovon allerdings nur 1,5% auf einen Online-Kanal zurückzuführen sind. Nichtsdestotrotz wächst der online Markt mit über 10% pro Jahr. Eine Studie von PwC fand heraus, dass mehr als 40% der befragten Konsumenten ihre Lebensmittel in den nächsten 12 Monaten online einkaufen wollen. Bereits 15% der Befragten kaufen schon heute mehr als die Hälfte ihrer Lebensmittel online ein. Neben dem Anbieter Amazon Fresh, steigen auch hiesige Handelskonzerne wie Rewe, EDEKA mit der Tochter Bringmeister und die Metro mit dem Startup m in den vielversprechenden Markt ein. Auffällig bei dieser Entwicklung ist, dass sich Lebensmitteldiscounter bis jetzt noch keine relevante Position am Markt sichern konnten. Sowohl Lidl als auch Kaufland zogen sich nach kurzer Zeit aus dem online Handel zurück. Das macht den Weg frei für vielversprechende Anbieter aus dem Ausland, wie zum Beispiel PicNic aus den Niederlanden, die jetzt immer weiter in den deutschen Markt eindringen und bereits in Neuss, Kaarst, Meerbusch, Teilen von Düsseldorf und auch in Mönchengladbach verfügbar sind. Aber warum haben wir trotzdem nicht das Gefühl, dass viel im online Lebensmittelmarkt passiert? Wer gehört aktuell zu den relevanten Playern auf dem Markt und was können wir von ausländischen Konzepten lernen?
Abgesehen von den Supermärkten gibt es auch Player im online Lebensmittelhandel, die sich auf Nischen spezialisiert haben. Bei der Frucht- und Gemüselieferung sind dies Konzepte wie etepetete-bio und Rübenretter, welche nicht den Normen entsprechendes Gemüse wöchentlich oder zweiwöchentlich in der Form von Aboboxen verkaufen, wodurch die Verschwendung verringert wird. Viele dieser Player konnten schon ihre Daseinsberechtigung bestätigen und zeigen, dass die Bereitschaft in der Bevölkerung da ist Lebensmittel über das Internet zu bestellen.
2.2 Best Practices aus anderen Ländern, welche m.E. erwähnt und / oder vorgestellt werden sollten:
Aber was passiert währenddessen in anderen Ländern? Ähnlich wie Amazon in Amerika baut auch Alibaba sein offline Geschäft mit seiner Supermarktkette Hema aus, zeigt sich jedoch in ihrer Umsetzung deutlich innovativer als sein amerikanisches Gegenstück. Durch die mobile App ist es möglich die Strichcodes zu scannen und dadurch Produktinformationen und Rezeptvorschläge zu erhalten. Nach dem Einkauf erhält der Kunde die Option seinen nächsten Einkauf nach Hause liefern zu lassen. Alle Kunden in einem drei Kilometer Radius erhalten ihre Ware sogar innerhalb von 30 Minuten. Im Gegensatz zu den westlichen Märkten versteht es Alibaba die Barrieren zum online Lebensmittelhandel zu verringern, sodass seine Kunden komfortabel mit der online Lieferung werden. Bezahlt wird durch die zu Alibaba gehörigen Bezahldienste Taobao und Alipay. An ausgewählten Geschäften besteht sogar die Möglichkeit der Bezahlung via Facescan. Die Vereinfachung und Digitalisierung des Geschäftsvorgangs steht im Mittelpunkt des asiatischen Unternehmens. Allmählich wird seine Kundschaft an die neuen Prozesse herangeführt, sodass es nicht verwunderlich ist, dass sie uns in dem Bezug um einiges voraus sind.
Bleiben wir in Asien und gehen zu einen der am weitesten entwickelten Märkte für FMCG-Produkte: Südkorea. 70% aller Einwohner kaufen mindestens einmal im Monat FMCGs online. Allein in 2016 wuchs der Anteil des online Geschäfts auf ein Fünftel des Gesamtmarktes. Aber wieso funktioniert der Markt in Südkorea so gut? Zum einen ist die Bevölkerungsdichte deutlich höher als beispielsweise in Deutschland: Kostenlose Lieferungen sind somit deutlich leichter umsetzbar. Zum anderen kommt noch hinzu, dass nahezu überall kostenfreies Wlan angeboten wird und das Online-Bezahlungssystem weit fortgeschritten ist (Roger 2016). Dass Deutschland noch einiges an seiner technologischen Infrastruktur verbessern muss, hört man ja nicht zum ersten Mal.
Aber auch andere europäische Länder zeigen schon jetzt, wie die Zukunft aussehen könnte: So machte der E-Food-Markt in Großbritannien 2016 bereits 7,3% des Gesamtumsatzes mit Lebensmitteln aus. Im Jahr 2014 konnte die Supermarktkette Tesco ihren Umsatz im Online-Bereich auf 2,9 Milliarden Pfund steigern (Syndy, 2017). Bei einem gesamten Marktvolumen von knapp acht Milliarden Euro in Großbritannien ist Tesco der größte Anbieter auf der Insel. Insgesamt wurden sechs Prozent des Gesamtumsatzes im Lebensmittelsektor Großbritanniens im Jahr 2015 online verzeichnet. Ein weiterer hartnäckiger Online Pure Player der Insel ist Ocado. Bereits 2000 starteten sie ihre Geschäftstätigkeit und zeichneten sich in den letzten Jahren vor allem durch sehr hohe Investitionen im technologischen Bereich aus: Jegliche Software und die Technologie für das hochautomatisierte Lager wurden Inhouse entwickelt. Das Ergebnis sind jährliche Umsätze von über 1 Mrd. Pfund. Durch die Unabhängigkeit vom stationären Handel, baute sich Ocado ein Netzwerk auf und konnte sich vollends auf ihre Kernkompetenz konzentrieren: Der Technologie. Der Druck, den der Online Pure Player auf die stationären Supermärkte ausübt, ist dabei enorm wichtig, um den Wandel im online Lebensmittelsektor voranzutreiben.
Aber hat der deutsche Markt denn dann überhaupt eine Chance? Ja, hat er. Langsam erreichen auch die neuesten Innovationen den deutschen Markt. Picnic wandte ein altes Prinzip neu an: Durch das Milchmann-Prinzip werden täglich mehrmals die gleichen Routen gefahren, sodass alle auf der Route liegenden Haushalte zu unterschiedlichen Zeiten erreicht werden können. Nach und nach weitere Städte zu beliefern anstatt sofort deutschlandweit zu launchen, hatte zufriedene Kunden zur Folge und wird sich vielleicht als die richtige Herangehensweise für den deutschen Markt herauskristallisieren. Mit Instacart und Shipt sind bereits Player auf dem amerikanischen Markt, die sich ausschließlich auf die Auslieferung von Lebensmitteln konzentrieren und auf diese Weise den Markt erheblich aufmischen könnten. Auch stationäre Händler, denen die Anfangsinvestitionen zu hoch sind, haben so eine Alternative, um doch relevant bleiben zu können. Desweiteren haben hohe Investitionen von Amazon zur Folge, dass das Logistik Netzwerk für den Lebensmittelhandel ausgebaut wird. Ein weiterer innovativer Ansatz ist die autonome Lebensmittellieferung, die durch die Kooperation zwischen dem Lebensmittelunternehmen Kroger und dem Tech-Unternehmen Nuro ins Rollen kommt. Via App kann das autonome Fahrzeug vor der Haustür geöffnet und die Ware kann entnommen werden. Außerdem erscheinen auch immer mehr Nischenplayer auf der Oberfläche, mit denen vor allem das Thema Nachhaltigkeit neuen Aufwind bekommt: Konzepte wie Kauf-ne-Kuh oder die bereits erwähnten Rübenretter und etepetete-bio versenden Fleisch und Gemüse über das Internet und sorgen vor allem dafür, dass Lebensmittel nicht verschwendet werden. Es bleibt uns nichts anderes übrig als die Entwicklungen abzuwarten, und mir, wie viele bereits zuvor, zu sagen, dass der E-Food-Markt ein riesiges Potential besitzt.
Was macht eine erfolgreiche Verschmelzung von Start-Up und Corporate aus? Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH berichtet in diesem Gespräch von seinen eigenen Erfahrungen mit Hitmeister GmbH und real.de. Was waren die damit verbundenen Herausforderungen und wie wichtig war dabei auch die menschliche Ebene, auf Basis der real.digital letztendlich erfolgreich entstanden ist?
Intro und Vorstellung Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH
Wer hier länger mitliest, wird bereits folgendes von mir wissen: Ich finde, in Vorstandsetagen und Finanzabteilungen weiß man entschieden zu wenig über die konkrete bilanztechnische Ausgestaltung der digitalen Welt. Zudem neige ich gelegentlich zur Schwarzseherei – beziehungsweise ich wende einfach einen (vielen zu) sehrrealistischen Blick auf Unternehmen und Märkte an. Und ich mag es hin und wieder gerne mal etwas literarisch.
Und wem das alles gefällt, der wird heute nicht enttäuscht!
Zunächst mal der literarische Vergleich. Kennt ihr eigentlich „Käsebier erobert den Kurfürstendamm“? Es ist ein sträflich vernachlässigtes Werk der deutschen Zwischenkriegsliteratur, das leider vor den Döblins, Falladas und Manns der Weimarer Jahre in die zweite Reihe geraten ist. Die Autorin Gabriele Tergit schildert auf eine für unser Medienzeitalter durchaus relevante Art und Weise den künstlich von der Publizistik herbeigeschriebenen Aufstiegs und den darauffolgenden rasanten Falls eines höchstens mittelmäßig talentierten Berliner Volkssängers – Georg Käsebier – in Zeiten der Weltwirtschaftskrise. Mit von der Partie – und ebenfalls äußerst relevant für heute – Immobilienhaie und Spekulanten, die das Planungsrecht missbrauchen und den finanziellen Druck nach unten an ihre Subunternehmer durchreichen (aber das ist ein anderes Thema).
Eine Szene aus dieser unterhaltsamen Lektüre ist mir besonders in Erinnerung geblieben: Eine alte Witwe muss aus ihrer viel zu großen Wohnung ausziehen, in der sie bislang notgedrungen Zimmer untervermietet hatte, weil ihr bereits durch die Hyperinflation der 20er entwertetes Vermögen nun in der Krise der frühen 30er Jahre endgültig verschwunden ist. Sie tröstet sich aber damit, dass die wuchtigen Möbel, die sie sich in der Glanzzeit der belle époque angeschafft hat, immerhin noch etwas wert sein werden. Bis ihr beim Auszug klar wird: Alle sind jetzt nur noch scharf auf Bauhaus! Die schweren Holzbuffets (mit einigen Kratzern) und die üppig bezogenen Stühle (mit deutlichen Gebrauchsspuren) taugen folglich nur noch für den Lumpenhändler – der womöglich für die kostspielige Entsorgung sogar Geld verlangen wird.
Jetzt machen wir einen Gedankensprung vom verarmten Berlin der frühen 1930ern zur Start-up-Metropole von heute – und von der Literatur der Weimarer Zeit zu den Entwicklerrunden in jungen Unternehmen. Hier kommt vermehrt das Thema technical debt auf: Damit ist die „Schuldenlast“ gemeint, die aufgebaut wird, wenn die Software-Entwicklung nicht sauber oder zu schnell durchgeführt wird (häufig bedingt ja Letzteres Ersteres). Einige Start-ups leben insofern auf Pump, als dass sie zwar durchaus first to market waren und damit glänzten, jetzt aber auf Jahre hinaus hinter den Kulissen wieder umbauen müssen, um die „Lassen wir mal fünf gerade sein“-Lösungen der rauschenden Anfangszeit zu beseitigen. Und so läuft vielen CTOs beim Ausdruck technical debt eiskalt den Rücken runter, da hier viele Entwicklerstunden für Refactoring und Aufarbeitung von eigentlich bereits fertig gestellten Projekten nach vorne raus erklärt – und vor allem bezahlt – werden müssen.
Technical Debt: Nicht nur Berlin, sondern auch Bonn, Bingen und Böblingen.
Und völlig zu Recht ist ihnen bange. Nur sollten meiner Meinung nach nicht nur in Berlin-Mitte führende IT-ler schlaflose Nächte verbringen. Ich finde nämlich, dass bei jeder Konzernführungssitzung die Frage nach dem technical debt gestellt werden sollte. Ebenso sollte diese Position als Rückstellung auf Bilanzen eine feste Position bekommen. Investieren Unternehmen doch schon seit Jahren viel zu wenig in die technische Infrastruktur – und dann sollen auf einmal sämtliche Problemstellen mit einem Ruck aufgelöst werden.
Wohin das führt, kann man überdeutlich an der Entwicklung von zahlreichen SAP-Projekten verfolgen. Denn hier wird oft die Rechnung ohne den Wirt gemacht: Die toxische technical debt – sprich: das Chaos vielzähliger, über Jahrzehnte stückwerksweise aufgebauter Legacy-Systeme – wird nicht unterschlagen, sondern einfach komplett verkannt. Was als Befreiungsschlag gedacht ist, der all diese alten Systeme zusammenführen oder ersetzen soll, artet dann regelmäßig in eine zermürbende Stellungsschlacht aus, in der Kosten exorbitant anwachsen und vor dem Einsturz gefährdete provisorische Lösungen mangels angekündigter SAP-Wunderwaffe doch noch jahrelang weiterlaufen müssen.
Die WiWo hat letztens eine lange Liste der fehlgeschlagenen SAP-Einführungen und -Umbauten aufgestellt, die von Hersteller wie Haribo über Einzelhändler wie Edeka bis zu Geldinstituten wie die Deutsche Bank so ungefähr die gesamte Deutschland AG tangiert. Bei Lidl beliefen sich die Kosten vom „Elwis“ getauften SAP-Durchstart auf 500 Millionen – also: eine halbe Milliarde – Euro, bis er sang und klanglos beerdigt wurde. (Um hier übrigens nicht nur auf SAP und deutsche Großkonzerne rumzuhacken: Das bislang wohl „biggest IT failure ever seen“ ereignete sich in Großbritannien, als sich das dortige landesweite Gesundheitswesen an eine Rundumerneuerung seiner Systeme versuchte. Die Kosten waren im Zeitraum 2002-2014 auf 10 Milliarden Pfund hochgeschnellt, bis das Monster-Projekt ohne brauchbares Ergebnis gestoppt wurde. Heute dient es der Forschung als Negativ-Fallbeispiel schlechthin.)
Aber trotz dieser enormen Fallhöhe habe ich bisher noch keine einzige CFO-Präsentation gesehen, in dem das Thema technical debt auch nur angeschnitten wird. Dabei sollten Investitionen in Technologien von rund 3-5% des Umsatzes die Regel sein: Alles, was darunter liegt, lässt schon einmal Rückschlüsse darauf zu, dass in der Bilanz so einiges an unerkanntem technical debt schlummert.
Man fühlt sich irgendwie diffus an 2008-2009 erinnert: Damals wurden Schulden – in dem Fall für Hypotheken in den USA – nicht als gefährliche Passiva betrachtet, sondern sogar mal als Aktiva verkauft und verbucht. Das ging Jahre lang gut, weil einfach keiner die Frage stellte, was das Zeug war. Zwar werden hier keine Anteile an alten IT-Systemen in undurchsichtigen Konstruktionen als A-Ware auf der Börse verhökert und der Vergleich taugt insofern nur begrenzt. Aber Bilanzen – und somit Aktienwerte – werden durchaus schöngerechnet, wenn die teils gewaltige Last an technical debt überhaupt nicht ausgewiesen wird.
Daher zurück zur anfänglichen literarischen Szene mit der glückslosen Witwe, die in der Illusion verharrt, ihre alten Möbel seien doch noch zu etwas gut – bis sie schlagartig einsehen muss, dass sie sie sogar Geld kosten werden…
Schon vor Jahren haben wir bei Etribes für uns herausgefunden: Mit Familienunternehmen geht die Digitalisierung oft etwas leichter, da hier klare Führungsstrukturen und vor allem ein wirklich langfristiges Interesse am Weiterbestand des Unternehmens vorherrschen. Denn zwischen einem Kernprinzip des Digitalen, auf das wir Unternehmen eingeschworen haben – „Macht euch darauf gefasst: Ihr müsst neunmal scheitern, bevor euch etwas einmal gelingt“ – und der Fähigkeit von Familienunternehmen, aus Glauben ans Konzept und Verbundenheit mit der Firma auch mal lange Durststrecken durchzuhalten, spannt sich ein Band. Es ist ein Band, das es zu einem (legitimer-, aber in diesem Fall unheilvollerweise) auf seine Karriere bedachten Managers so nicht gibt. So sagen wir mittlerweile: Die digitale Transformation ist nicht delegierbar! Das müssen Leute angehen, die Eisen im Feuer haben – sprich: Die Inhaber.
Nur: Einigen Familienunternehmen fehlt hier der Blick für ihre eigene Stärke oder ganz einfach der Mut der eigenen Courage. So habe ich die letzte Kolumne von Klaus Schweinsberg im Manager Magazin sofort und fast bis zur Unkenntlichkeit mit Markierungen überzogen, um es dann herauszuschneiden und passagenweise auswendig zu lernen. Denn er bringt unter dem Titel „Mach dein Digitalding“ dieses Dilemma, das wir im Beratungsgeschäft täglich erleben, bravourös auf den Punkt. Hier einige besonders brillante Formulierungen:
„Es heißt: Digitalisierung ist Chefsache. Falsch! Das ist zu kurz gesprungen. Digitalisierung muss – zumindest im Mittelstand – Sache der Inhaber sein.“
„Ebenso ist klar, dass der Weg zum digitalen Erfolg ein Langstreckenlauf ist. Kurzum: Das Scheitern kommt kurzfristig, der Erfolg – wenn überhaupt – erst nach vielen Jahren. Warum also soll ich als Manager ins Risiko gehen, wenn die Lorbeeren eh mein Nachfolger oder Nachnachfolger erntet? Warum sehenden Auges Misserfolge produzieren, wenn etwaige Erfolge allenfalls nach meiner Amtszeit zu erwarten sind?“
„Wer heute in seinem Aufsichtsgremium nicht mindestens einen, besser zwei echte Digitalexperten hat, handelt grob fahrlässig.“
„Am besten wäre es, Unternehmerfamilien setzten die nachwachsende Generation darauf an. Familien müssen aus dem Herdentrieb ausbrechen, der die Damen und Herren Nachfolger mit Vorliebe an die Uni St. Gallen, die WHU in Koblenz, die ZU Friedrichshafen oder gar nach Bielefeld leitet, wo der Nachwuchs vornehmlich mit Wissen vom Typus BWL 1.0 auf hohem Niveau gelangweilt wird. Wache Unternehmerfamilien 4.0 müssen ihre Erben enthusiasmieren, sich der digitalen Zukunft zu stellen.“
Was Schweinsberg hier so grandios wie bissig ausformuliert, sagen wir – vielleicht mal etwas weniger geschliffen – seit Jahren. Und wer etwa „grob fahrlässig“ zu plakativ findet und journalistische Zu- bis Überspitzung wittert, dem sei mein neuerliches Gespräch mit Familienunternehmer und Digitalpionier Boris Thomas empfohlen. Auszug, wie er über Verbandstreffen in seiner Branche (Matratzen und Betten) berichtet:
„Manchmal war es für mich schon erschreckend – ich muss es so sagen – wie wenig manche gestandenen Unternehmer wissen. Die haben mitunter gar nicht verstanden, warum Amazon so erfolgreich ist. Da denke ich mir: Kümmert euch!“
So hat meiner Meinung nach Schweinsberg ins Schwarze getroffen. Nichtsdestotrotz bin ich immer ein Freund von Erfolgsbeispielen im Sinne der Problemlösung und einer positiven Einstellung. Deswegen wollte ich hier kurz ein paar Beispiele erwähnen, die zeigen, dass mancherorts seine Diagnose bereits aufgefasst worden ist und die Behandlungsvorschläge nun umgesetzt werden.
Dass es zum Beispiel die Otto Gruppe noch in der Form, Größe und Vitalität gibt, führe ich darauf zurück, dass sich die Eigentümerfamilie (für den deutschen Mittelstand vergleichsweise) schnell darüber im Klaren war, was ihnen die Digitalisierung abverlangen würde. Seitdem ist viel gespöttelt worden – wahlweise über die angebliche Träge des Hamburger Konzerns oder über aktionistisch anmutende Culture-Transformation-Sachen wie die Einführung des Radikalduzens. Das trübt den Blick dafür, dass es beachtliche Erfolgsgeschichten gibt, die es so ohne die Überzeugung und Einsatz der Inhaberfamilie nicht gegeben hätte. Sie waren es, die die Transformation einleiteten – und sie waren es, die einem Jungunternehmer wie Tarek Müller viel Vertrauen und viele Freiheiten einräumten. Das Ergebnis? Otto.de geht es gar nicht so schlecht – und AboutYou geht es blendend!
Ein Familienunternehmen, das den Rat von Schweinsberg umgesetzt hat, „die nachwachsende Generation darauf anzusetzen“, ist der hessische Heizungsbauer Viessmann. 2016 – im 99. Jahr ihres Bestehens – setzte die Traditionsfirma den futuristisch anmutenden Company-Builder Wattx mit ordentlichen Ressourcen und ehrgeiziger Zielsetzung auf – unter der Leitung des 27.-jährigen Nachwuchs Max Viessmann. Kernkompetenzen der Berliner Initiative: UX Research & Design, IoT und Data. All das lernt man sicherlich nicht im BWL-Seminar in Bielefeld!
Ebenfalls in Berlin ansässig und auf die Erprobung von Zukunftskonzepten ausgerichtet: Hermann’s, ein Netzwerk für Food-Innovation – gegründet letztes Jahr vom Keks-Clan-Nachkommen Verena Bahlsen. Zitat: „Nur, wenn wir Menschen in den Entwicklungsprozess einladen, die fernab der Industrie unsere Welt neu erfinden, können wir auf innovative Ideen kommen.“ Ob ein Konzern-Manager, dessen erstes Ziel darin besteht, mehr Leibniz-Kekse zu verkaufen, das so sehen oder sagen würde…?
Zwei andere Beispiele, die mir sofort einfallen, sind an der Schnittstelle Optiker-Dynastie und Wagniskapital zu finden: Ob die Venture-Aktivitäten eines Mark Fielmann oder die innovative Investment-Strategie von Benedict Rodenstock – Dass längst nicht alle im deutschen Mittelstand die Zeitenwende verkennen, lässt sich anhand solcher Beispiele erkennen. Aber es müssten ja schon sehr viele mehr sein, die so handeln. Um es mit einem letzten bereits auswendig gelernten Zitat von Professor Schweinsberg zu sagen:
„Die Digitalisierung ist gerade für Familienunternehmen eine gewaltige Chance. Denn Familien können oft schneller entscheiden als große Aktionariate und langfristiger denken als Dax-CEOs. Allerdings muss die Unternehmerfamilie das Thema Digitalisierung dann auch aktiv besetzen. Dazu bedarf es dreierlei: eines kräftigen Willens, konkreten Wissens und klarer Werte.“
Gestern war ein Tag spannender Nachrichten. Gleich morgens beim Kaffee ging es los mit einer spannenden E-Mail von Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber zur ersten Amazon-Bestellung hierzulande an diesem Tag im Jahr 1998: Viel ist seitdem passiert. Amazon hat nicht nur eine beachtliche Börsenentwicklung hingelegt, sondern auch das Leben von vielen Menschen völlig verändert. Sei es der Paketbote, der Lagerarbeiter im Logistikzentrum, der Angestellte im stationären Geschäft oder – und hier oft in einer Doppelrolle – der Endkunde, der eine (nicht nur, aber ganz besonders für Deutschland) neue Service-Welt kennenlernen konnte: Es fing an mit den englischen Büchern, die auf einmal ganz einfach bestellbar wurden! Dann kamen leicht zugängliche Filme in der Originalfassung, Server-Space und die kostenlose Lieferung bis zur Haus- bzw. Wohnungstür…
Nachdem ich nun in Ruhe diese längere Nachricht durchgelesen und mir den zweiten Kaffee geholt hatte, habe ich Spiegel.de geöffnet und wurde mit dem Schicksal von US-Retailkette Sears konfrontiert – ein Schicksal, das einem noch einmal mit Nachdruck vor Augen führt, wie der stationäre Handel in seiner jetzigen Form ans Ende gelangt ist. Denn die immer neuen Rettungsversuche von Sears, Karstadt, Kaufhof und wie die vormals dominanten Giganten des Einzelhandels alle hießen sind schlicht und einfach nicht umsetzbar. Durch die trotz dieser Tatsachen ständig angestrebte Wiederholung gewinnen die „neuen Konzepte“ um „Kunden zurück in die Läden zu bringen“ und „Tradition wiederaufleben zu lassen“ sogar was tragikomisches. El coronel no tiene quien le escriba. Wem die Werke von Gabriel García Márquez geläufig sind, fühlt sich zwangsläufig erinnert an den Oberst, der niemand hat, der ihm schreibt. In der bekannten Kurzgeschichte wartet ein verarmter Kriegsveteran seit 15 Jahren auf die amtliche Bestätigung einer Pension, die er trotz Anträge und Vorsprachen nicht bekommt und nie bekommen wird.
Was ist denn aber eigentlich meine Lektion aus den letzten 11 Jahren? Die Verdienste von Vorgestern sind leider dem Kunden von heute egal. Wie immer ist es sinnvoll, hier den 1999 Investoren-Brief von Jeff Bezos zu lesen – unabdingbarer Kundenfokus ist die Seite, die immer gewinnen wird. Daher kann man nur empfehlen, keinem der mannigfaltigen Selbstbetrugsversuche des stationären Handels Glauben zu schenken.
Hier ist Click-&-Collect wie immer mein Lieblingsbeispiel: Das Konzept kombiniert das Schlechte aus zwei Welten (nicht anfassen können und dann noch in den Laden laufen müssen!). Von skrupellosen Beratern lässt es sich zwar leicht als Hoffnungsvision verkaufen, ist aber blöderweise nicht aus der Sicht des Kunden gedacht und stellt somit keine Möglichkeit dar, sich für die Zukunft aufzustellen. Es wird auch nicht ausreichen, einen Paketkasten im Laden einzurichten und zu hoffen, dass der Kunde noch etwas mitnimmt. Jede Handlung und jede Investition muss nützlich für den Kunden sein und dann wird man zusammen mit den neuen Technologieunternehmen wie Amazon auf der Gewinnerseite der Digitalisierung stehen können.
Oder man zieht sich in Fantasien zurück und wartet jeden Morgen beim Kaffee auf den Briefträger. Doch gibt es weiterhin keine Post für den Oberst! Und ich muss jetzt los.
