Kategorie: Entrepreneur Radar

  • Produktdaten – Warum man das Dach reparieren sollte, wenn die Sonne scheint

    Ein Gastbeitrag von Fritz Schildt, Analyst bei Etribes:

    Im Grunde sind Produktdaten das, womit sich niemand wirklich beschäftigen möchte, weil das Thema trocken, unemotional und oft qualvoll ist. Dabei sind genau diese Daten das Rückgrat eines funktionierenden Unternehmens im E-Commerce, weil diese unter anderem nicht nur essentiell für den Verkauf ansich, sondern genauso für die Kommunikation nach innen und außen sind – kurzum also für alles, was Umsatz bringt. Trotzdem wird dieses Thema in den meisten Unternehmen massiv vernachlässigt und genießt bei weitem nicht die Aufmerksamkeit, die ihm eigentlich gebührt. Das benötigte Augenmerk kommt leider meistens erst, wenn die Hütte brennt und man Lichtjahre davon entfernt ist, neuen Anforderungen von Kunden oder Partnern auch nur in irgendeiner Art und Weise gerecht zu werden. Ist es einmal soweit, ist der Weg zurück sehr steinig und sehr schwer.

    Getreu dem Motto: “Man sollte das Dach reparieren, wenn die Sonne scheint” möchte ich darauf eingehen, wie ich die aktuelle Situation der Produktdaten wahrnehme und vorstellen, welche Lösungsansätze das Etribes Team bezüglich der Produktdatenproblematik erarbeitet hat. Für die Veranschaulichung möchte ich einen besonderen Use Case verwenden. Man stelle sich folgendes vor:

    Ein Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand möchte auf Basis einer strategischen Entscheidung im nächsten Quartal anfangen, seine Produkte über eine digitale B2B Plattform zu vertreiben. Hierfür bekommt es von dem Plattformanbieter einen Anforderungskatalog für die Qualität und den Umfang der Daten zugesendet. Dieser Katalog sieht vor, dass alle Daten auf Deutsch, Englisch, Spanisch und Mandarin verfügbar sind, die Maße in Millimeter und inch angegeben, Spezifikationsänderungen kontinuierlich angepasst und die Sicherheitsdatenblätter tagesaktuell automatisch aktualisiert werden. Gleichzeitig setzt die Plattform ein besonderes Übertragungssystem und einen dedizierten Ansprechpartner als Eskalationsstufe voraus.

    Status-Quo

    Das Produktdatenmanagement gehört zu den am meist unterschätzten Disziplinen in der Digitalisierung. Oft ist dies organisatorisch zwischen dem Marketing und der IT aufgehängt und wird nebenbei eher verwaltet als gezielt gesteuert, weil keine dedizierten Ressourcen dafür eingeplant sind. Die Produktdaten werden in Excel gespeichert und bei neu aufkommenden Anforderungen seitens des Kunden mühsam und händisch von Tool A nach Tool B überführt. Das ist nicht nur eine Effizienzbremse und ein Fehlermagnet, sondern führt vor allen Dingen dazu, dass die Mitarbeiter das Vertrauen in die Richtigkeit der eigenen Produktdaten verlieren.

    Das Kernproblem von Produktdaten liegt nämlich oft darin, dass die Chefetage darüber philosophiert, was sie mit Daten alles erreichen will und weniger darüber nachdenkt, wie sie hierfür überhaupt eine skalierbare Datengrundlage und Infrastruktur schaffen kann. “Wir wollen ein Online-XY launchen” heißt es in den Vorstandssitzungen – aber ein Online-XY überlebt keine zwei Wochen auf dem Markt, ohne eine ganzheitlich gepflegte und aktuelle Datengrundlage im Hintergrund. Ein Großteil der Unternehmen sind ambitioniert, ihr Kerngeschäft um digitale Aktivitäten zu erweitern, merken aber meist schnell, dass gepflegte und digitalisierte Produktdaten hierfür eine “Must-Have” Voraussetzung sind. Niemand macht sich Gedanken über die notwendigen Grundlagen und alle unterschätzen die Tragweite mangelhafter Datenqualität in der Anlage von Stammdaten.

    Die einen sagen, dass eine Excel Tabelle mit 10.000 Zeilen und 10.000 Spalten auch eine Datengrundlage ist – und da stimme ich auch teilweise zu. So richtig haarig wird eine Excel erst, wenn wir von unterschiedlichen Sprachen, Quellen, Abhängigkeiten und Ausleitungskanälen sprechen. Die anderen sagen, dass diese Datenkomplexität problemlos im Navision und SAP abgebildet werden kann. Aus meiner Erfahrung sind diese Systeme aber am Belastungslimit, sobald die Anzahl der Datenquellen zunimmt und weder dem Kunden noch dem Mitarbeiter einen wirklichen Nutzen stiften. Geschweige denn, dass die Kompatibilität dieser Systeme mit nötigen Middlewares oder APIs gleich null ist. Ein typisches E-Commerce Unternehmen hat heutzutage mindestens 30 Ausleitungskanäle im Marketing und weitere 15 Ausleitungskanäle über diverse Subsysteme. Die Anpassungen an neue Kanäle erfolgt oft durch hohe Entwicklungsarbeiten und behindern das Unternehmen hinsichtlich der Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit massiv.

    Mir ist aufgefallen, dass die Lösungsansätze der Unternehmen hier breitgefächert sind. Für die Anpassungen der Daten auf die sich ändernden Anforderungen (wie im Use Case der Einleitung beschrieben) ist für die einen eine hektische Einführung eines neuen PIM Systems die Antwort, für andere das Ausschreiben eines “Stammdaten-Manager”. Jedoch sind dies lediglich punktuelle Problemlöser und bewirken oft ausschließlich, dass mehr Ressourcen für das Thema verbraucht werden. Aus meiner Sicht, muss dieses Thema ganzheitlich und strategisch angegangen werden. Was viele Unternehmen in diesem Zusammenhang benötigen ist eine klare Struktur, anhand welcher erarbeitet werden kann, wie manuelle Aufgaben in welchen Bereichen reduziert und Automatismen etabliert werden können. Wenn man dies einmal sauber aufzieht, amortisieren sich die Aufwände für die Strategieentwicklung und Implementierung meist binnen zweier Jahre.

    Etribes Produktdaten-Framework

    Gemeinsam mit den Etribes Produktdatenexperten haben wir ein Modell entwickelt, um strukturiert eine Strategie für ein ineffizientes oder auch ausuferndes Produktdatenmanagement zu entwickeln. Es bietet eine Struktur, anhand welcher ganz konkrete Maßnahmen und Handlungsfelder erarbeitet werden können.

    Das Etribes GHV Framework orientiert sich an den wichtigsten Dimensionen des Produktdatenmanagements, nämlich der DatenGenerierung, DatenHaltung und DatenVerwendung. Zusätzlich integriert es die individuelle Unternehmenskomponente durch die Beleuchtung der jeweils dahinterliegenden Prozesse, Systeme und Organisationen.

    Gemeinsam können so alle erfolgskritischen Use Cases genauer beleuchtet und untersucht werden, bis ein ganzheitliches Bild von dem Status-Quo im Unternehmen entsteht. Überlegt man sich im nächsten Schritt, wie die Wunschvorstellung im Umgang mit Produktdaten aussieht, können darauf aufbauend konkrete und operationalisierbare Maßnahmen abgeleitet werden, die spezifisch die identifizierten Hebel aktivieren. Mit „operationalisierbar“ meine ich, dass das Ergebnis des Modells preisgibt, dass “Person A innerhalb eines Zeitraumes X folgende Aufgabe bearbeitet und Person B & C das Ergebnis in ihre jeweiligen Abteilungen integrieren”.

    Bei der Erarbeitung der Maßnahmen steht der Datenausleitungskanal – also der konkrete Use Case – an erster Stelle. Bei der Erhebung und der Strategieentwicklung fragen wir uns also: “Wenn Daten in eine B2B Plattform geladen werden, wo werden diese Daten momentan generiert und gehalten und welche Prozesse, Systeme und Mitarbeiter stehen dahinter”. Auf Basis der Antworten zeigt sich relativ schnell, wo die Hebel liegen und welche Themen angegangen werden müssen.

    Ausblick:

    Digitalisierung betrifft nicht bloß B2C Online Shops und Kundenportale sondern vor allem die Weiterentwicklung des operativen Kerns eines Unternehmens völlig unabhängig von Kunde und Branche. Ein elementarer Bestandteil hierfür ist die automatisierte Verarbeitung von Daten – im Besonderen die Produktdaten. Hat man eine stabile und belastbare Datenbasis, kann man sich auch trauen, in Richtung neuer Plattformen und Kommunikationsformen zu schauen.

    Die Optimierung der Systeme, Prozesse und Organisation im Produktdatenkontext eignet sich darüber hinaus ganz hervorragend für Unternehmen, um erste Digitalisierungsprojekte intern zu proben und umzusetzen. Produktdatenprojekte bieten sich hierfür besonders gut, da die Ergebnisse oft vergleichsweise schnell und über die gesamte Firma hinweg zu bemerken sind und zu einem Geschwindigkeitszuwachs im Tagesgeschäft und damit auch bei der weiteren Digitalisierung führen. Laufen diese Projekte erfolgreich, motiviert das Ergebnis alle Mitarbeiter, weitere Projekte aus eigener Kraft heraus anzustoßen. Hakt es hingegen bei der Umsetzung einer Produktdatenstrategie, muss man sich ganz ernsthafte Gedanken machen, wie man in zehn Jahren noch Geld verdienen will.

    Nehmen Sie Kontakt auf:

    Als konkrete Handlungsempfehlung lässt sich folgendes ableiten: Egal in welcher Position Sie innerhalb Ihres Unternehmens stehen, wenn Sie wissen, dass ihre Produktdaten inhaltlich und technisch nicht ausreichen, um unsere exemplarischen Anforderungen aus dem Use Case Szenario abzubilden, besteht Handlungsbedarf. Aus unserer Erfahrung, sollte dieser Informationsrückstand strategisch angegangen und mit ausreichend Kapazität versehen werden.

    Wenn Sie bei dieser PIM Transformation auf Expertenwissen zurückgreifen wollen, kontaktieren Sie direkt Fritz Schildt, unseren Etribes Ansprechpartner für dieses Thema. Sie erreichen ihn unter fritz.schildt@etribes.de.

    Über den Autor:

    Fritz Schildt ist seit zwei Jahren als Analyst bei Etribes tätig. Während dieser Tätigkeit hat er unterschiedliche Kunden betreut und kann somit auf ein breitgefächertes Branchenwissen zurückgreifen. Der Aufbau von E-Commerce Geschäftsmodellen und besonders der Fokus auf den Aufbau agiler Teams innerhalb bestehender Organigramme ist seine Passion.

    Fritz war bereits für führende Unternehmen im Konsum- und Industriegüterbereich tätig und ist der Überzeugung, dass keine Industrie vor dem Tsunami der digitalen Disruption sicher ist. Den Schwerpunkt seiner Arbeit legt er auf die Implementierung digitaler Lösungen in bestehende Geschäftsmodelle, u.a. der Konzeption von Kooperationsstrategien mit Amazon. Er arbeitete zuletzt bei Samsung Electronics im IT & Mobile Marketing B2B, wo er unter anderem die Einführung unterschiedlicher Flagship Produkte begleitete.

     

  • 0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    Warum das Lego-Prinzip im E-Commerce nicht zum Erfolg führt

    Der gute alte Lego Flughafen ist wohl etwas, das jedem Kind der Pre-Generation-Y bekannt ist. Außerdem aber taugt er auch als Metapher für Standard-Software im E-Commerce.

    Der Lego-Flughafen besteht aus mehreren, getrennt voneinander käuflichen Sets – wie etwa einem Flugzeug, dem Tower und einem Terminal. Wer also mit seinem Flughafen expandieren will, erweitert beliebig um weitere, vorgefertigten Elemente und ist in Sachen Schnittstellen auf den Standard des Herstellers limitiert. Was aber passiert, wenn der junge Airport-Unternehmer aus diesem Kosmos herauswächst und feststellt, dass der Lego-Flieger nicht abheben wird?

    In den frühen Kinderschuhen erfüllt der Lego-Flughafen noch alle Erwartungen, bis wir uns fragen, was noch möglich ist. „Wie bringe ich die Lego-Boeing zum Fliegen?” und die Antwort darauf lautet: „Ein Motor wird vom Hersteller derzeit leider nicht angeboten.”

    Wann das Baukastenprinzip an seine Grenzen stößt

    Dieses Szenario lässt sich sehr gut auf den Einsatz von Standard Software übertragen:

    Standard-Software deckt einen fest definierten Anwendungsbereich ab und wird als vorgefertigte Lösung angeboten. Als Grund für die Einführung einer Standard Software werden von Unternehmensseite oft die vermeintlich geringen Kosten genannt – dies relativiert sich aber in vielen Fällen, denn ebenso wie beim Lego-Flughafen fallen für jedes zusätzliche Element einer Standard Software auch zusätzliche Kosten an und Fremdelemente können nur sehr schwer, oder überhaupt nicht implementiert werden.

    Mit Hilfe von Standard-Software lassen sich Projekte anfangs zwar sehr schnell und an den Start bringen – was im ersten Moment aber charmant und unkompliziert klingt, kann gerade in kundenzentrierten Systemen zu einem Problem werden. Es fehlt das Alleinstellungsmerkmal um die Aufmerksamkeit vom Kunden auf sich ziehen und langfristig zu halten.

    Standard-Software kann in unterschiedlichsten Punkten an ihre Grenzen stoßen:

    Neue Kundenschnittstellen, wie Chatbots und andere intelligente Touchpoints, werden künftig immer wichtiger im E-Commerce. Auch das Thema Personalisierung gewinnt steigend an Relevanz und ist heute schon ein wichtiges Werkzeug, Kunden gezielt anzusprechen. Dies an eine externe Standard-Software anzubinden, kann zu großen Probleme führen, die sich in vielen Fällen nicht lösen lassen – wie der Legostein, der sich nicht perfekt an Fremdbausteine andocken lässt.

    Für Unternehmen wird es immer wichtiger, nicht nur neue Kunden zu gewinnen, sondern diese langfristig an sich zu binden. Dabei ist die Möglichkeit, flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, essentiell. Nur wer personalisiert über unterschiedlichste Kanäle auf jeden Kunden eingehen kann, hat echte Chancen, ihn langfristig zu begleiten. Diese Flexibilität und ein solcher Umfang kann durch Standard Software nicht abgebildet werden. Der Lego-Flughafen lässt sich eben nur um die Elemente erweitern, die der Hersteller anbietet.

    Technology Ownership anstelle von bunten Bausteinen

    Im Gegensatz zu Standard-Software lässt sich maßgeschneiderte Software auf die individuellen Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Sie wird für die erforderlichen Prozesse konzipiert und entwickelt – das bedeutet, dass Anforderungen des Unternehmens so detailliert erfasst werden können, dass die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse perfekt ineinander greifen – wie ein Legostein, der seine Form jederzeit flexibel anpassen kann. Dazu zählt auch die Anbindung von internen oder externen Schnittstellen, ohne den vorgefertigten Standard eines Out-of-the-Box-Anbieters. Das bedeutet im oben genannten Flughafen-Kontext: die einzelnen Elemente werden nur für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens entwickelt und können jederzeit um weitere Funktionalitäten und Schnittstellen erweitert werden.

    Um sich immer wieder auf die Veränderungen am Markt einzustellen und sich langfristig zu behaupten, muss die Software genauso flexibel sein, wie die Bedürfnisse ihrer Nutzer. Anbieter von individualisierbarer Commerce Software geben dafür eine starke Basis und die Möglichkeit, gezielte Erweiterungen jederzeit selbst zu implementieren.

    Best Practice Cases, Handlungsempfehlungen und Expertenmeinungen

    Unternehmen, die immer noch auf die bunten Bausteine setzen und denen Commerce Software von Stange ausreicht, finden sich immer seltener. Wer dazu mehr lesen möchte, findet im aktuellen White Paper von Spryker, einem Vorreiter im Bereich individualisierbare Commerce Software, Einblicke in die Geschäftsmodelle der Unternehmen Durst, Fond of und Certeo. Deren technischen Leiter und Geschäftsführer verraten, warum Standard Software für sie nicht in Frage kommt und wie ihnen Technology Ownership weiterhilft.

    Download: https://now.spryker.com/de/technology-ownership-download?utm_source=digitalkaufmann&utm_medium=blog&utm_campaign=White_paper_technology_ownership

  • Vortrag bei 12min.me „From Back Alley to Billions“

    Vortrag bei 12min.me „From Back Alley to Billions“

    Es ist noch nicht allzu lange her, da hatte ich die Gelegenheit bei 12min.me in Hamburg einen Vortrag zu halten. Danke an das 12min.me Team für die Aufzeichnung in der ich meine persönlichen Erfahrungen als Unternehmer in den letzten 8 Jahren teile.

     

  • Neue Technologie für die Finanzbranche – Paul Claudius von BlockState

    Neue Technologie für die Finanzbranche – Paul Claudius von BlockState

    Paul Claudius, Co-Founder von BlockState entwickelt zusammen mit seinem Team Blockchain-basierte Finanzprodukte und -dienstleistungen für die Bereiche Asset Management, Debt Issuance und Derivatehandel. Das Unternehmen arbeitet an der nächsten Generation von Finanzprodukten und -dienstleistungen, doch wie bringt man bestehende Strukturen und neue Technologien zusammen?

    • Intro Paul Claudius und BlockState
    • Wie wird die benötigte Infrastruktur gebaut und woher kommt das Vertrauen? (ab 4:40)
    • Clearing Settlement System und Änderungen (ab 8:53)
    • Geschäftsmodell von BlockState (ab 13:29)
    • Wie funktioniert der Vertrieb? (ab 14:30)
    • Finanzierung (ab 15:50)
    • Was ist das Endgame? (ab 16:30)
    • Sitz des Unternehmens (ab 21:30)
    • Paul Claudius‘ Entscheidung für diesen Bereich und Blockchain aktueller Stand (ab 22:11)
    • Zukunftsaussichten für BlockState (ab 30:05)
  • Apocalypse now (no, really!)

    Apocalypse now (no, really!)

    Ich habe mich vor paar Jahren mal als eine „Kassandra qua Amt“ bezeichnet, weil ich als Digitalstratege eigentlich immer der Überbringer von Hiobsbotschaften bin à la „Ihr Geschäftsmodell hat in der digitalen Welt nunmehr keine Daseinsberechtigung“ und „In Zeiten von Amazon ist Plus-minus-Null die neue Rendite“ oder „Die allermeisten stationären Flächen werden in der derzeitigen Nutzungsform nicht überleben“. Und daran muss ich wieder in diesen Tagen denken, weil die Nachrichtenlage im Einzelhandel (und nicht nur da!) gerade wieder sehr düster aussieht. Gerry Weber, Esprit, und anderen geht es schlecht bis grottig. Galeria-Kaufhof schrumpft sich gerade ungesund! Wohin man nur guckt, sieht man Insolvenzen, Entlassungswellen und Managerwechsel. Es hört sich in den Fußgängerzonen von vielen deutschen Städten nach Heulen und Zähneklappern an.

    Und so fängt jetzt die Apokalypse an, die stets dem deutschen Einzelhandel prophezeit wurde. Erste Verfallserscheinungen gab es natürlich immer wieder – Weltbild, Karstadt und einige andere Größen fielen vergleichsweise früh. Hier konnten aber Analysten, die weniger ganzheitlich denken, immer wieder spezifische Gründe aufführen, was die betreffenden Manager alles falsch gemacht hatten und wie schlecht die Konzepte waren – warum also gerade diese (aber eben nicht alle) Anbieter verschwinden oder sich verschlanken mussten. Andere beteten wiederum das Märchen von einer „Eintrübung der Konsumlaune“ oder „verlangsamten Wachstum“ auch dann herunter, als die deutsche Wirtschaft unübersehbar boomte und die Zahl der Beschäftigten auf ein Rekordniveau stieg. Wie auch immer die fragwürde Exegese: Wo ich die Vorwehen eines die Landschaft des Einzelhandels entrückenden Erdbeben endzeitlichen Ausmaßes spürte, sahen viele andere nur lauter flimmernde Einzelfälle.

    Wie geht noch mal das schöne Sprichwort? „Ein Prophet vor seiner Zeit wird für einen Irren genommen“ oder so ähnlich? Und wer immer wieder die Einzelhandelsapokalypse vorhergesagt hat – wer immer wieder auf sinkende Frequenz, stagnierenden Umsatz und fallende Bewertungen hingewiesen und gesagt hat: „Das kann nicht mehr lange halten“  –, der fragt sich irgendwann auch: „Na, wann kommt es denn endlich? Oder habe ich vielleicht doch was übersehen…?“ Ein bisschen kam ich mir manchmal vor wie der Junge, der Wolf schrie: „Leute, gleich ist hier Untergang! Endabrechnung! Apokalypse! Nee, warte, gleich… Also: Jetzt! Okay, immer noch nicht… Aber das kommt noch!“

    Wie auch immer ich mir das ganze ansah, kam ich allerdings immer wieder zum selben Schluss: Es dauert zwar etwas länger, als ich dachte, aber es wird kommen. Und wenn es kommt, wird es schneller gehen, als die meisten denken. Und so wage ich mal eine relativ spezifische Prognose: 2019 wird das Jahr der B2C-Insolvenzen in Deutschland. Bis Anfang 2020 wird die Einzelhandelslandschaft in Deutschland bis zur Kenntlichkeit entstellt worden sein.

    2019: Das Jahr der Offenbarung im Retail – online wie offline

    „Bis zur Kenntlichkeit“? Ja, denn die Welle an Pleiten wird nur das vor Augen führen, was man eigentlich schon hätte sehen sollen: Die Kunden wollen online kaufen – und sie wollen das möglichst günstig, möglichst schnell und mit möglichst viel Auswahl tun. Das fiel nur lange nicht so stark auf, weil sich manch ein stationäres Konzept gut durch die letzten Jahre durchmogeln konnte: Der Wirtschaft ging es gut und die Geldbörsen der Konsumenten saßen locker, weshalb man stagnierte, anstatt zu schrumpfen; Finanzierungsmittel gab es deswegen auch reichlich, womit die ganzen sinnlosen Sanierungen, Omnichannel-Einführungen und was-weiß-ich-nicht alles bezahlt werden konnten; und Städte und Eigentümer zogen bei Mietkonditionen mit, wenn die Einzelhändler ihnen die Pistole auf die Brust setzten und – einem verzweifelten Spieler gleich – versprachen, bei der nächsten Partie würden sie doch alles zurückgewinnen.

    Das wird 2019 vorbei sein. Die nächste Partie kommt nicht. Denn jetzt schwindet die Zuversicht in der Wirtschaft, sowohl beim Konsument als auch beim Investor. Und Thema Investoren: Das wird übrigens nicht nur stationäre Einzelhändler treffen. Anleger bewerten längst so manch ein Online-Handelskonzept viel kritischer als noch vor einigen Jahren. Der Glaube nämlich, dass die fundamental schlechten Kennzahlen von so einem Zalando auf Skalierungseffekte oder Wachstumsschmerzen zurückzuführen sind und dass, einmal die Marktdominanz endgültig erreicht, die schöne profitable Zeit kommt, schwindet angesichts des Leibhaftigen: Amazon. Der Beelzebub aus Seattle bedeutet nicht nur den Untergang des stationären Einzelhandels, sondern auch den des Online-Shops mittlerer Größe. Selbst den Marktzweiten und -dritten macht er die Hölle heiß und lässt ihre Erträge schmelzen. Jochen Krisch hat 2017 mit seiner Einzelhandels-Todesliste für wohliges Gruseln gesorgt: Zu den 50 am gefährdetsten Händlern von vor 18 Monaten würde ich mittlerweile eine ganze Reihe von 08-15-Onlinern hinzufügen, die gegen Amazon einfach keine Berechtigung mehr haben.

    Denn so simpel ist es eigentlich: Wer nicht in der digitalen Welt eine überzeugende Story hat – also es sich gemütlich gemacht hat in der Fußgängerzone von kleineren Großstädten – ist für Kunden zunehmend unsichtbar und unattraktiv. Und selbst wer den Sprung ins Digitale geschafft hat oder schon immer dort zu Hause war, braucht eine gewisse Größe und eine hohe Schmerztoleranz, um gegen die vier apokalyptischen Reiter mit den Buchstaben G, A, F und A durchzuhalten.

    Nennt mich also gern weiterhin Kassandra. Oder vielleicht – der Schwere der 2019 zu erwartenden Verwerfungen entsprechend – Nostradamus?

  • Pflege auf direkterem Weg – Willi Schukin über die App pflegefusion

    Pflege auf direkterem Weg – Willi Schukin über die App pflegefusion

    Wie kann man die Vermittlung von Pflegekräften vereinfachen? Momentan werden sie über Agenturen vermittelt, was teils mit großem bürokratischen Aufwand verbunden ist. Letztendlich kommt dadurch auch weniger Gehalt bei den Pflegekräften an. Willi Schukin, CEO der Pflege-Vermittlungsplattform pflegefusion, hat selbst Erfahrungen als Pflegekraft gesammelt. Zusammen mit seinem Team hat er sich einen Weg überlegt, der Pflege direkter, fairer und passender für alle Beteiligten vermittelt.

    • Vorstellung Willi Schukin und pflegefusion (ab 1:12)
    • Willi Schukin über seine persönliche Erfahrung als Pflegekraft in einem Pflegeheim (ab 5:15)
    • Der bisherige Weg zur Vermittlung einer Pflegekraft vs. die Vermittlung durch die App pflegefusion (ab 9:00)
    • Vorteile und Differenzierung durch die App (ab 14:55)
    • Aktueller Stand der Entwicklung der App und Netzwerkaufbau (ab 20:30)
    • Verhältnis von pflegefusion zu anderen Pflegeportalen und Differenzierung (ab 25:39)
    • Thema Funding (ab 28:55)
    • Geplante Reinvestitionen in behindertengerechtes Wohnen (ab 30:42)
    • Profil Willi Schukin (ab 32:45)
    • Abschluss (ab 37:50)
  • E-Food / Lebensmitteleinzelhandel

    E-Food / Lebensmitteleinzelhandel

    1. Marktsituation in Deutschland

    1.1 Vorstellung Status Quo in DE: Zahlen & Fakten

    Gefühlt wird seit Jahren über den E-Food-Markt und sein riesiges Potential berichtet, aber im Gegensatz zu anderen Ländern und anderen Branchen scheint dieser in Deutschland nicht wirklich in Bewegung zu kommen. Das große Potential ist vor allem der Größe des Marktes zu verschulden: 200 Milliarden Euro werden in Deutschland mit Lebensmitteln umgesetzt, wovon allerdings nur 1,5% auf einen Online-Kanal zurückzuführen sind. Nichtsdestotrotz wächst der online Markt mit über 10% pro Jahr. Eine Studie von PwC fand heraus, dass mehr als 40% der befragten Konsumenten ihre Lebensmittel in den nächsten 12 Monaten online einkaufen wollen. Bereits 15% der Befragten kaufen schon heute mehr als die Hälfte ihrer Lebensmittel online ein. Neben dem Anbieter Amazon Fresh, steigen auch hiesige Handelskonzerne wie Rewe, EDEKA mit der Tochter Bringmeister und die Metro mit dem Startup m in den vielversprechenden Markt ein. Auffällig bei dieser Entwicklung ist, dass sich Lebensmitteldiscounter bis jetzt noch keine relevante Position am Markt sichern konnten. Sowohl Lidl als auch Kaufland zogen sich nach kurzer Zeit aus dem online Handel zurück. Das macht den Weg frei für vielversprechende Anbieter aus dem Ausland, wie zum Beispiel PicNic aus den Niederlanden, die jetzt immer weiter in den deutschen Markt eindringen und bereits in Neuss, Kaarst, Meerbusch, Teilen von Düsseldorf und auch in Mönchengladbach verfügbar sind. Aber warum haben wir trotzdem nicht das Gefühl, dass viel im online Lebensmittelmarkt passiert? Wer gehört aktuell zu den relevanten Playern auf dem Markt und was können wir von ausländischen Konzepten lernen?

    1.2 Relevante Konzepte je Kategorie

    Zu den relevantesten online Lebensmittelhändlern der Vollsortimenter gehören Rewe, Bringmeister, Amazon, aber auch stark wachsende Marktbegleiter wie Picnic spielen zurzeit eine wichtige Rolle. In einer Umfrage in 2017 gaben 44% der Befragten an bereits frische Lebensmittel bei Rewe Online gekauft zu haben. Damit setzt sich Rewe deutlich von seinen Konkurrenten ab, die nicht einmal die Hälfte des Wertes erreichen. Nicht verwunderlich, denn Rewe kommt auf einen Marktanteil von 31%. Dahinter rangieren Amazon Fresh/Pantry (15%) und Allyouneedfresh (13%). Am meisten Wachstumspotential zeigt dabei Amazon, die sich mit ihren Konzepten Amazon Fresh, Amazon Pantry und Prime Now deutlich flexibler aufgestellt haben. Allein im ersten Quartal 2018 kam Amazon auf einen Umsatz von 65 Millionen Euro durch den Verkauf von Lebensmitteln. Das ist ein Zuwachs von 33% im Vergleich zum Vorjahr. Laut einer Prognose der Lebensmittelzeitung soll der Umsatz von Amazon Fresh in Deutschland bis 2021 auf 120 Millionen Euro ansteigen, Prime Now soll knapp 100 Millionen Euro Umsatz erreichen. Wann Amazon auch in Deutschland eine Kooperation mit einem stationären Händler, wie zuvor in USA mit Wholefoods, eingeht, ist vermutlich nur eine Frage der Zeit. Außerdem könnte dies auch die zögerliche Expansion von Amazon Fresh erklären, die sich bisher noch in einer Art Testphase befinden. Schon länger wird gemunkelt, dass es sich dabei um Real handeln könnte. Ähnlich große Bedeutung misst die von mir und meinen Partnern gegründete Amazon Agentur factor-a den Eintritt von Amazon auf dem deutschen Lebensmittelmarkt zu. Viele der Hersteller stecken bei der Amazon Optimierung noch in den “Kinderschuhen” und wer hier am schnellsten reagiert, verschafft sich einen riesigen Vorteil. Zurzeit spielen durch Amazon Freshs zögerliche Expansion Amazon Pantry und Prime für die Kunden von Factor-a jedoch noch eine größere Rolle. Factor-a ist europaweiter Marktführer im Amazon-Vendor-Management und gehört mittlerweile zum internationalen Amsterdamer Dept.-Netzwerk. Nils Zuendorf, Head of Paid Advertising bei factor-a, erzählte mir bereits im Digital Confession Drive auf der Dmexco alles über das Geschäft mit dem Amazon-Marktplatz. Ein weiterer Player, der mittlerweile in aller Ohren ist, ist der bereits in mehreren Städten in NRW tätige online Supermarkt Picnic. Im Kassenzone Interview verrät Frederic Knaudt, verantwortlich für Picnic Deutschland, dass Picnic sich vor allem durch die Punkte auszeichnet, die den anderen online Lieferdiensten noch Schwierigkeiten bereiten. Durch das Milchmann-Prinzip umgehen sie die Lieferkosten, da die Routen jeden Tag unabhängig von den Bestellungen gefahren werden. Außerdem können sie damit auf die Minute genau die Ankunft der Lieferung angeben. Denn zu hohe Lieferkosten (48%) und nicht exakte Lieferzeiten (38,3%) sind die am häufigsten genannten Gründe für den Endverbraucher nicht im Internet Lebensmittel zu bestellen. “Der Kunde hat weniger Flexibilität, weiß dafür aber ganz genau, wann wir kommen.” beschreibt Frederic Picnics Geschäftsmodell im Interview. Hinzu kommt, dass Picnic immer den günstigsten Preis garantiert, welcher wöchentlich angepasst wird. Picnic setzt damit genau dort an, wo in Deutschland angesetzt werden muss, um den Endverbraucher für den Onlinehandel mit Lebensmitteln zu sensibilisieren und scheint im Moment der vielversprechendste Player auf dem Markt zu sein.

    Abgesehen von den Supermärkten gibt es auch Player im online Lebensmittelhandel, die sich auf Nischen spezialisiert haben. Bei der Frucht- und Gemüselieferung sind dies Konzepte wie etepetete-bio und Rübenretter, welche nicht den Normen entsprechendes Gemüse wöchentlich oder zweiwöchentlich in der Form von Aboboxen verkaufen, wodurch die Verschwendung verringert wird. Viele dieser Player konnten schon ihre Daseinsberechtigung bestätigen und zeigen, dass die Bereitschaft in der Bevölkerung da ist Lebensmittel über das Internet zu bestellen.

    Ebenfalls gibt es einige online Händler, die sich auf Getränke spezialisiert haben. Mit kollex wurde 2018 ein Joint Venture in Kooperation zwischen Coca Cola, Bitburger und Krombacher gegründet, welches unter der Leitung von Udo Kießlich eine online B2B  Getränkeplattform für Gastronomen und Getränkefachgroßhändler anbietet. Durch den Einsatz von neuen, digitalen Lösungen soll der Bestellprozess beim Kunden deutlich beschleunigt und vereinfacht werden. Ende 2018 wurden die ersten Pilotprojekte gestartet, wobei der bundesweite Rollout für das erste Halbjahr 2019 geplant ist. Solche Projekte haben durch das große Kapital, welches durch die drei starken Partner zur Verfügung steht, eine vielversprechende Erfolgswahrscheinlichkeit. Ein B2C online Getränkelieferant, der etwas an das Geschäftsmodell von Picnic erinnert, ist Flaschenpost, welches zuletzt 2018 eine 20 Millionen Euro Finanzierungsrunde abschloss. Mittlerweile liefern sie in 8 Städten in Deutschland Getränke aus und garantieren günstige Preise und eine Lieferung unter 120 Minuten ohne Liefergebühr. Da setzen sie genau wie Picnic an den beiden Pain Points der Deutschen an: Lieferkosten und Zeitfenster. Ein wichtiger Punkt, der bei der Getränkelieferung von besonderer Bedeutung ist, ist die kostenlose Pfandrückgabe, die Flaschenpost ebenfalls garantiert. Mit ihrem Geschäftsmodell kommen sie bereits auf über 1 Millionen Bestellungen pro Jahr. Weitere Anbieter sind zum Beispiel der online Getränkehändler durst.de, welcher die Möglichkeit bietet sich Getränke aus der Nähe liefern zu lassen, oder Kale&Me, ein Zulieferer von kaltgepressten Säften, die bereits schwarze Zahlen schreiben. Ein anderen Ansatz hat die von Helge Morgenstern gegründete Weinsuchmaschine Vinoa.de, die die direkte Bestellung beim Hersteller und Weinhändler ermöglicht. Diese hat mir Helge im Gespräch auf digitalkaufmann.de bereits vorgestellt.

    Ein weiteres Konzept, welches immer mehr an Relevanz gewinnt, sind die Cook at Home Konzepte in der Form von Kochboxen. Die verbreitetsten Anbieter dafür sind HelloFresh, Marley Spoon und Lidls Kochzauber. Das Prinzip ist einfach: Der Kunde sucht sich eine Kochbox aus, welche ihm mit Rezept zu einem gewünschten Zeitpunkt zum selber kochen geliefert wird. Das Angebot richtet sich vor allem an die steigende Anzahl an arbeitenden Haushalten, in denen häufig die Zeit zum Einkaufen verloren geht. Der weltweite Umsatz von HelloFresh belief sich im 3. Quartal 2018 bereits auf 302 Millionen Euro. Ein Schritt weiter geht Dr. Oetker mit seinem neuen Vorstoß sein digitales Geschäft im online Lebensmittelhandel mit dem Lieferdienst Juit auszubauen. Dieser bietet frisch zubereitete Tiefkühlgerichte in sogenannten Gerichte-Boxen an, die sechs, acht oder zwölf Mahlzeiten enthalten. Es wird sich zeigen, ob die Tiefkühlgerichte gegen die Cook at Home Konzepte ankommen.

    Der Food Delivery Markt kommt ebenfalls in den letzten Jahren in Bewegung. Seit einigen Jahren ist es bereits Standard, dass der Kunde sein Essen nicht direkt beim Restaurant sondern über Internetplattformen, die das Angebot der umgebenden  Lieferdienste bündeln, bestellt. Weitere Konzepte, wie zum Beispiel Foodora oder Deliveroo, die ebenfalls alltäglichen Restaurants die online Lieferung ermöglichen, verzeichnen ebenfalls ein relevantes Wachstum in den letzten Jahren. Lange war es ein Zweikampf zwischen den Essenslieferdiensten Delivery Hero und Lieferando, der jetzt entschieden scheint. Der holländische Internetriese plant 2019 die Delivery Hero Marken Lieferheld, Foodora und Pizza.de zu übernehmen und knackt mit dem Deal fast die 1 Milliarden Euro. Zukünftig sollen alle Lieferdienste unter dem Namen Lieferando ihr Essen ausliefern.

    Einordnung der relevanten Player nach der Vollständigkeit ihrer Vision und ihrer Fähigkeit zur Umsetzung:

    2. Internationaler Vergleich

    2.1 Reifegrad Deutschland im internationalen Vergleich

    Wie schlägt sich der online Lebensmittelhandel in Deutschland allerdings im Vergleich zum Ausland? Den Deutschen wird immer hinterher gesagt auf Traditionen zu verharren und nicht schnell genug auf Wandel zu reagieren. Sowie wir weiterhin auf unser Bargeld bestehen, ist auch der online Lebensmittelhandel noch nicht wirklich in Deutschland angekommen. 14% aller Deutschen haben 2018 Lebensmittel online bestellt. Im Vergleich zu seiner europäischen Konkurrenz schlägt sich Deutschland damit eher durchschnittlich. In Großbritannien ist es bereits über ein Drittel der Bevölkerung. Auch mit Blick in die Zukunft sind wir in dem Bereich unterdurchschnittlich. Nur 40% der deutschen Bevölkerung plant in den nächsten 12 Monaten den online Lebensmitteleinkauf. Das sind 8% weniger als der weltweite Durchschnitt. Führend in diesem Bereich sind die asiatischen Länder: In China planen 88% der Bevölkerung den online Einkauf von Lebensmitteln. Auch in absoluten Umsatzzahlen hinken wir den fortschrittlicheren Ländern hinterher. Über eine Milliarde wird in Deutschland im online Lebensmittelhandel umgesetzt. Im Vergleich zu den USA (14,7 Mrd. Euro) und Großbritannien (11,2 Mrd. Euro) wirkt der Markt dann doch vergleichsweise klein. Aber warum geht es im online Lebensmittelhandel in Deutschland so schleppend voran? In Deutschland fehlt (noch) die nötige Akzeptanz, um signifikant den Markt verändern zu können. Zwar stieg der online Markt mit FMCG-Produkten 2017 um 15,9% zum Vorjahr, allerdings scheint das Wachstum zu stagnieren. In einer Umfrage von Oliver Wyman, gaben 44% der Befragten an zu wenig Vertrauen in die Produktqualität zu haben. Der Foodwatch Report 2018 zeigt, dass dieses Misstrauen durchaus berechtigt ist, man den Anbietern allerdings dennoch eine Chance geben sollte. Diese leisteten sich nur beim frischen Gemüse und Obst einige kleine Ausrutscher. Vor allem bei der Lieferzeit wussten die Händler zu überzeugen und hielten alle ihre Same Day bzw. Next Day Delivery ein. Die Dauer der Lieferung als Grund zum Nichtkauf, den 34% der Befragten der Oliver Wyman Studie angaben, scheint also unbegründet. Beide Seiten, Supermärkte und Endverbraucher, sind zurzeit in Deutschland noch äußerst vorsichtig unterwegs. Neue Konzepte und Marktbegleiter werden die Investitionen auf Seiten der Anbieter erhöhen, sodass langfristig die Kundenakzeptanz davon profitieren wird. Dass sich der online Lebensmittelhandel auch in Deutschland durchsetzt, scheint also nur eine Frage der Zeit sein zu können.

    2.2 Best Practices aus anderen Ländern, welche m.E. erwähnt und / oder vorgestellt werden sollten:

    Aber was passiert währenddessen in anderen Ländern? Ähnlich wie Amazon in Amerika baut auch Alibaba sein offline Geschäft mit seiner Supermarktkette Hema aus, zeigt sich jedoch in ihrer Umsetzung deutlich innovativer als sein amerikanisches Gegenstück. Durch die mobile App ist es möglich die Strichcodes zu scannen und dadurch Produktinformationen und Rezeptvorschläge zu erhalten. Nach dem Einkauf erhält der Kunde die Option seinen nächsten Einkauf nach Hause liefern zu lassen. Alle Kunden in einem drei Kilometer Radius erhalten ihre Ware sogar innerhalb von 30 Minuten. Im Gegensatz zu den westlichen Märkten versteht es Alibaba die Barrieren zum online Lebensmittelhandel zu verringern, sodass seine Kunden komfortabel mit der online Lieferung werden. Bezahlt wird durch die zu Alibaba gehörigen Bezahldienste Taobao und Alipay. An ausgewählten Geschäften besteht sogar die Möglichkeit der Bezahlung via Facescan. Die Vereinfachung und Digitalisierung des Geschäftsvorgangs steht im Mittelpunkt des asiatischen Unternehmens. Allmählich wird seine Kundschaft an die neuen Prozesse herangeführt, sodass es nicht verwunderlich ist, dass sie uns in dem Bezug um einiges voraus sind.

    Bleiben wir in Asien und gehen zu einen der am weitesten entwickelten Märkte für FMCG-Produkte: Südkorea. 70% aller Einwohner kaufen mindestens einmal im Monat FMCGs online. Allein in 2016 wuchs der Anteil des online Geschäfts auf ein Fünftel des Gesamtmarktes. Aber wieso funktioniert der Markt in Südkorea so gut? Zum einen ist die Bevölkerungsdichte deutlich höher als beispielsweise in Deutschland: Kostenlose Lieferungen sind somit deutlich leichter umsetzbar. Zum anderen kommt noch hinzu, dass nahezu überall kostenfreies Wlan angeboten wird und das Online-Bezahlungssystem weit fortgeschritten ist (Roger 2016). Dass Deutschland noch einiges an seiner technologischen Infrastruktur verbessern muss, hört man ja nicht zum ersten Mal.

    Aber auch andere europäische Länder zeigen schon jetzt, wie die Zukunft aussehen könnte: So machte der E-Food-Markt in Großbritannien 2016 bereits 7,3% des Gesamtumsatzes mit Lebensmitteln aus. Im Jahr 2014 konnte die Supermarktkette Tesco ihren Umsatz im Online-Bereich auf 2,9 Milliarden Pfund steigern (Syndy, 2017). Bei einem gesamten Marktvolumen von knapp acht Milliarden Euro in Großbritannien ist Tesco der größte Anbieter auf der Insel. Insgesamt wurden sechs Prozent des Gesamtumsatzes im Lebensmittelsektor Großbritanniens im Jahr 2015 online verzeichnet. Ein weiterer hartnäckiger Online Pure Player der Insel ist Ocado. Bereits 2000 starteten sie ihre Geschäftstätigkeit und zeichneten sich in den letzten Jahren vor allem durch sehr hohe Investitionen im technologischen Bereich aus: Jegliche Software und die Technologie für das hochautomatisierte Lager wurden Inhouse entwickelt. Das Ergebnis sind jährliche Umsätze von über 1 Mrd. Pfund. Durch die Unabhängigkeit vom stationären Handel, baute sich Ocado ein Netzwerk auf und konnte sich vollends auf ihre Kernkompetenz konzentrieren: Der Technologie. Der Druck, den der Online Pure Player auf die stationären Supermärkte ausübt, ist dabei enorm wichtig, um den Wandel im online Lebensmittelsektor voranzutreiben.

    3. Zusammenfassung

    3.1 Herausforderungen

    Aber woran scheitert der Markt in Deutschland noch? Es gibt noch viele Herausforderungen, die bewältigt werden müssen. Die Logistik ist mit das größte Handlungsfeld in Deutschland. Es müssen nicht nur die aktuellen Versandkosten deutlich reduziert werden, sondern die Lieferzeiten müssen für Lebensmittel deutlich verkürzt und die Zustellzeiten müssen angepasst werden. Das bestätigt auch eine Umfrage, in der 48% der Befragten angaben aufgrund der Lieferkosten nicht online zu bestellen und 38,3% sich einen garantierten Lieferzeitpunkt wünschten. Die hohen Kosten und Schwierigkeiten mit der Logistik sind aber kaum verwunderlich. 26 von 35 befragten LEH-Onlineshops gaben an, dass ein eigener Lieferdienst ihr Ware ausliefern würde. Hier scheint Picnics Ansatz die beste Lösung zu bieten. Weitere Probleme bestehen in Deutschland vor allem in der unsicheren Produktqualität und der mangelnden Sicht- und Fühlbarkeit der Produkte. Ein Ansatz hierfür wäre, wie bereits Alibaba in China, den Kunden im stationären Laden für den Onlinehandel zu sensibilisieren, um auf diese Weise Vertrauen beim Endverbraucher zu schaffen. Hinzu kommen die strengen Regularien die im Internethandel in Deutschland gelten. Erst kürzlich wurden die Amazon Dash Buttons, die seit 2016 auf dem Markt sind und die Bestellung von Verbrauchsgütern per Knopfdruck ermöglichen, vom Oberlandesgericht München verboten, da sie zu einer zu hohen Intransparenz beim Bestellvorgang führen würden. Eine weitere Herausforderung, die Fredereic Knaudt im Kassenzone Interview erwähnt, ist die richtigen Mitarbeiter zu finden. Das alleine sei der Grund warum Picnic noch nicht am Samstag ihre Ware ausliefert. Deutschland zeigt sich als ein schwieriges Umfeld für den online Lebensmittelsektor.

    3.2 Chancen

    Aber hat der deutsche Markt denn dann überhaupt eine Chance? Ja, hat er. Langsam erreichen auch die neuesten Innovationen den deutschen Markt. Picnic wandte ein altes Prinzip neu an: Durch das Milchmann-Prinzip werden täglich mehrmals die gleichen Routen gefahren, sodass alle auf der Route liegenden Haushalte zu unterschiedlichen Zeiten erreicht werden können. Nach und nach weitere Städte zu beliefern anstatt sofort deutschlandweit zu launchen, hatte zufriedene Kunden zur Folge und wird sich vielleicht als die richtige Herangehensweise für den deutschen Markt herauskristallisieren. Mit Instacart und Shipt sind bereits Player auf dem amerikanischen Markt, die sich ausschließlich auf die Auslieferung von Lebensmitteln konzentrieren und auf diese Weise den Markt erheblich aufmischen könnten. Auch stationäre Händler, denen die Anfangsinvestitionen zu hoch sind, haben so eine Alternative, um doch relevant bleiben zu können. Desweiteren haben hohe Investitionen von Amazon zur Folge, dass das Logistik Netzwerk für den Lebensmittelhandel ausgebaut wird. Ein weiterer innovativer Ansatz ist die autonome Lebensmittellieferung, die durch die Kooperation zwischen dem Lebensmittelunternehmen Kroger und dem Tech-Unternehmen Nuro ins Rollen kommt. Via App kann das autonome Fahrzeug vor der Haustür geöffnet und die Ware kann entnommen werden. Außerdem erscheinen auch immer mehr Nischenplayer auf der Oberfläche, mit denen vor allem das Thema Nachhaltigkeit neuen Aufwind bekommt: Konzepte wie Kauf-ne-Kuh oder die bereits erwähnten Rübenretter und etepetete-bio versenden Fleisch und Gemüse über das Internet und sorgen vor allem dafür, dass Lebensmittel nicht verschwendet werden. Es bleibt uns nichts anderes übrig als die Entwicklungen abzuwarten, und mir, wie viele bereits zuvor, zu sagen, dass der E-Food-Markt ein riesiges Potential besitzt.

  • Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH über die Entstehung von real.digital

    Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH über die Entstehung von real.digital

    Was macht eine erfolgreiche Verschmelzung von Start-Up und Corporate aus? Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH berichtet in diesem Gespräch von seinen eigenen Erfahrungen mit Hitmeister GmbH und real.de. Was waren die damit verbundenen Herausforderungen und wie wichtig war dabei auch die menschliche Ebene, auf Basis der real.digital letztendlich erfolgreich entstanden ist?

    • Intro und Vorstellung Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH
    • Warum Hitmeister und real.de? (ab 1:01)
    • Die erfolgreiche Verschmelzung zwischen Corporate und Start-Up zu real.digital (ab 7:59)
    • Der Prozess der Acquisition und Intergration von Hitmeister (ab 12:27)
    • Die technologische Evolution (ab 16:23)
    • Herausforderung: Wie passen die Unternehmen zusammen? (ab 20:04)
    • Sicherung des Qualitätsstandarts (ab 25:15)
    • Wie zeigten sich erste Erfolge? (ab 26:29)
    • Gewichtung online und offline in der Transaktion (ab 29:18)
    • Wie wird der Erfolg von Real Digital gemessen? (ab 38:20)
    • Was hat den Deal so erfolgreich werden lassen? (ab 40:30)
    • Neue Herausforderungen für Philipp Blome (ab 43:35)

  • Technical debt erobert das Land

    Technical debt erobert das Land

    Wer hier länger mitliest, wird bereits folgendes von mir wissen: Ich finde, in Vorstandsetagen und Finanzabteilungen weiß man entschieden zu wenig über die konkrete bilanztechnische Ausgestaltung der digitalen Welt. Zudem neige ich gelegentlich zur Schwarzseherei – beziehungsweise ich wende einfach einen (vielen zu) sehr realistischen Blick auf Unternehmen und Märkte an. Und ich mag es hin und wieder gerne mal etwas literarisch.

    Und wem das alles gefällt, der wird heute nicht enttäuscht!

    Zunächst mal der literarische Vergleich. Kennt ihr eigentlich „Käsebier erobert den Kurfürstendamm“? Es ist ein sträflich vernachlässigtes Werk der deutschen Zwischenkriegsliteratur, das leider vor den Döblins, Falladas und Manns der Weimarer Jahre in die zweite Reihe geraten ist. Die Autorin Gabriele Tergit schildert auf eine für unser Medienzeitalter durchaus relevante Art und Weise den künstlich von der Publizistik herbeigeschriebenen Aufstiegs und den darauffolgenden rasanten Falls eines höchstens mittelmäßig talentierten Berliner Volkssängers – Georg Käsebier – in Zeiten der Weltwirtschaftskrise. Mit von der Partie – und ebenfalls äußerst relevant für heute – Immobilienhaie und Spekulanten, die das Planungsrecht missbrauchen und den finanziellen Druck nach unten an ihre Subunternehmer durchreichen (aber das ist ein anderes Thema).

    Eine Szene aus dieser unterhaltsamen Lektüre ist mir besonders in Erinnerung geblieben: Eine alte Witwe muss aus ihrer viel zu großen Wohnung ausziehen, in der sie bislang notgedrungen Zimmer untervermietet hatte, weil ihr bereits durch die Hyperinflation der 20er entwertetes Vermögen nun in der Krise der frühen 30er Jahre endgültig verschwunden ist. Sie tröstet sich aber damit, dass die wuchtigen Möbel, die sie sich in der Glanzzeit der belle époque angeschafft hat, immerhin noch etwas wert sein werden. Bis ihr beim Auszug klar wird: Alle sind jetzt nur noch scharf auf Bauhaus! Die schweren Holzbuffets (mit einigen Kratzern) und die üppig bezogenen Stühle (mit deutlichen Gebrauchsspuren) taugen folglich nur noch für den Lumpenhändler – der womöglich für die kostspielige Entsorgung sogar Geld verlangen wird.

    Jetzt machen wir einen Gedankensprung vom verarmten Berlin der frühen 1930ern zur Start-up-Metropole von heute – und von der Literatur der Weimarer Zeit zu den Entwicklerrunden in jungen Unternehmen. Hier kommt vermehrt das Thema technical debt auf: Damit ist die „Schuldenlast“ gemeint, die aufgebaut wird, wenn die Software-Entwicklung nicht sauber oder zu schnell durchgeführt wird (häufig bedingt ja Letzteres Ersteres). Einige Start-ups leben insofern auf Pump, als dass sie zwar durchaus first to market waren und damit glänzten, jetzt aber auf Jahre hinaus hinter den Kulissen wieder umbauen müssen, um die „Lassen wir mal fünf gerade sein“-Lösungen der rauschenden Anfangszeit zu beseitigen. Und so läuft vielen CTOs beim Ausdruck technical debt eiskalt den Rücken runter, da hier viele Entwicklerstunden für Refactoring und Aufarbeitung von eigentlich bereits fertig gestellten Projekten nach vorne raus erklärt – und vor allem bezahlt – werden müssen.

    Technical Debt: Nicht nur Berlin, sondern auch Bonn, Bingen und Böblingen.

    Und völlig zu Recht ist ihnen bange. Nur sollten meiner Meinung nach nicht nur in Berlin-Mitte führende IT-ler schlaflose Nächte verbringen. Ich finde nämlich, dass bei jeder Konzernführungssitzung die Frage nach dem technical debt gestellt werden sollte. Ebenso sollte diese Position als Rückstellung auf Bilanzen eine feste Position bekommen. Investieren Unternehmen doch schon seit Jahren viel zu wenig in die technische Infrastruktur – und dann sollen auf einmal sämtliche Problemstellen mit einem Ruck aufgelöst werden.

    Wohin das führt, kann man überdeutlich an der Entwicklung von zahlreichen SAP-Projekten verfolgen. Denn hier wird oft die Rechnung ohne den Wirt gemacht: Die toxische technical debt – sprich: das Chaos vielzähliger, über Jahrzehnte stückwerksweise aufgebauter Legacy-Systeme – wird nicht unterschlagen, sondern einfach komplett verkannt. Was als Befreiungsschlag gedacht ist, der all diese alten Systeme zusammenführen oder ersetzen soll, artet dann regelmäßig in eine zermürbende Stellungsschlacht aus, in der Kosten exorbitant anwachsen und vor dem Einsturz gefährdete provisorische Lösungen mangels angekündigter SAP-Wunderwaffe doch noch jahrelang weiterlaufen müssen.

    Die WiWo hat letztens eine lange Liste der fehlgeschlagenen SAP-Einführungen und -Umbauten aufgestellt, die von Hersteller wie Haribo über Einzelhändler wie Edeka bis zu Geldinstituten wie die Deutsche Bank so ungefähr die gesamte Deutschland AG tangiert. Bei Lidl beliefen sich die Kosten vom „Elwis“ getauften SAP-Durchstart auf 500 Millionen – also: eine halbe Milliarde – Euro, bis er sang und klanglos beerdigt wurde. (Um hier übrigens nicht nur auf SAP und deutsche Großkonzerne rumzuhacken: Das bislang wohl „biggest IT failure ever seen“ ereignete sich in Großbritannien, als sich das dortige landesweite Gesundheitswesen an eine Rundumerneuerung seiner Systeme versuchte. Die Kosten waren im Zeitraum 2002-2014 auf 10 Milliarden Pfund hochgeschnellt, bis das Monster-Projekt ohne brauchbares Ergebnis gestoppt wurde. Heute dient es der Forschung als Negativ-Fallbeispiel schlechthin.)

    Aber trotz dieser enormen Fallhöhe habe ich bisher noch keine einzige CFO-Präsentation gesehen, in dem das Thema technical debt auch nur angeschnitten wird. Dabei sollten Investitionen in Technologien von rund 3-5% des Umsatzes die Regel sein: Alles, was darunter liegt, lässt schon einmal Rückschlüsse darauf zu, dass in der Bilanz so einiges an unerkanntem technical debt schlummert.

    Man fühlt sich irgendwie diffus an 2008-2009 erinnert: Damals wurden Schulden – in dem Fall für Hypotheken in den USA – nicht als gefährliche Passiva betrachtet, sondern sogar mal als Aktiva verkauft und verbucht. Das ging Jahre lang gut, weil einfach keiner die Frage stellte, was das Zeug war. Zwar werden hier keine Anteile an alten IT-Systemen in undurchsichtigen Konstruktionen als A-Ware auf der Börse verhökert und der Vergleich taugt insofern nur begrenzt. Aber Bilanzen – und somit Aktienwerte – werden durchaus schöngerechnet, wenn die teils gewaltige Last an technical debt überhaupt nicht ausgewiesen wird.

    Daher zurück zur anfänglichen literarischen Szene mit der glückslosen Witwe, die in der Illusion verharrt, ihre alten Möbel seien doch noch zu etwas gut – bis sie schlagartig einsehen muss, dass sie sie sogar Geld kosten werden…

  • Familienunternehmen in der Digitalisierung

    Familienunternehmen in der Digitalisierung

    Schon vor Jahren haben wir bei Etribes für uns herausgefunden: Mit Familienunternehmen geht die Digitalisierung oft etwas leichter, da hier klare Führungsstrukturen und vor allem ein wirklich langfristiges Interesse am Weiterbestand des Unternehmens vorherrschen. Denn zwischen einem Kernprinzip des Digitalen, auf das wir Unternehmen eingeschworen haben – „Macht euch darauf gefasst: Ihr müsst neunmal scheitern, bevor euch etwas einmal gelingt“ – und der Fähigkeit von Familienunternehmen, aus Glauben ans Konzept und Verbundenheit mit der Firma auch mal lange Durststrecken durchzuhalten, spannt sich ein Band. Es ist ein Band, das es zu einem (legitimer-, aber in diesem Fall unheilvollerweise) auf seine Karriere bedachten Managers so nicht gibt. So sagen wir mittlerweile: Die digitale Transformation ist nicht delegierbar! Das müssen Leute angehen, die Eisen im Feuer haben – sprich: Die Inhaber.

    Nur: Einigen Familienunternehmen fehlt hier der Blick für ihre eigene Stärke oder ganz einfach der Mut der eigenen Courage. So habe ich die letzte Kolumne von Klaus Schweinsberg im Manager Magazin sofort und fast bis zur Unkenntlichkeit mit Markierungen überzogen, um es dann herauszuschneiden und passagenweise auswendig zu lernen. Denn er bringt unter dem Titel „Mach dein Digitalding“ dieses Dilemma, das wir im Beratungsgeschäft täglich erleben, bravourös auf den Punkt. Hier einige besonders brillante Formulierungen:

    „Es heißt: Digitalisierung ist Chefsache. Falsch! Das ist zu kurz gesprungen. Digitalisierung muss – zumindest im Mittelstand – Sache der Inhaber sein.“

    „Ebenso ist klar, dass der Weg zum digitalen Erfolg ein Langstreckenlauf ist. Kurzum: Das Scheitern kommt kurzfristig, der Erfolg – wenn überhaupt – erst nach vielen Jahren. Warum also soll ich als Manager ins Risiko gehen, wenn die Lorbeeren eh mein Nachfolger oder Nachnachfolger erntet? Warum sehenden Auges Misserfolge produzieren, wenn etwaige Erfolge allenfalls nach meiner Amtszeit zu erwarten sind?“

    „Wer heute in seinem Aufsichtsgremium nicht mindestens einen, besser zwei echte Digitalexperten hat, handelt grob fahrlässig.“

    „Am besten wäre es, Unternehmerfamilien setzten die nachwachsende Generation darauf an. Familien müssen aus dem Herdentrieb ausbrechen, der die Damen und Herren Nachfolger mit Vorliebe an die Uni St. Gallen, die WHU in Koblenz, die ZU Friedrichshafen oder gar nach Bielefeld leitet, wo der Nachwuchs vornehmlich mit Wissen vom Typus BWL 1.0 auf hohem Niveau gelangweilt wird. Wache Unternehmerfamilien 4.0 müssen ihre Erben enthusiasmieren, sich der digitalen Zukunft zu stellen.“

    Was Schweinsberg hier so grandios wie bissig ausformuliert, sagen wir – vielleicht mal etwas weniger geschliffen – seit Jahren. Und wer etwa „grob fahrlässig“ zu plakativ findet und journalistische Zu- bis Überspitzung wittert, dem sei mein neuerliches Gespräch mit Familienunternehmer und Digitalpionier Boris Thomas empfohlen. Auszug, wie er über Verbandstreffen in seiner Branche (Matratzen und Betten) berichtet:

    „Manchmal war es für mich schon erschreckend – ich muss es so sagen – wie wenig manche gestandenen Unternehmer wissen. Die haben mitunter gar nicht verstanden, warum Amazon so erfolgreich ist. Da denke ich mir: Kümmert euch!“

    So hat meiner Meinung nach Schweinsberg ins Schwarze getroffen. Nichtsdestotrotz bin ich immer ein Freund von Erfolgsbeispielen im Sinne der Problemlösung und einer positiven Einstellung. Deswegen wollte ich hier kurz ein paar Beispiele erwähnen, die zeigen, dass mancherorts seine Diagnose bereits aufgefasst worden ist und die Behandlungsvorschläge nun umgesetzt werden.

    Dass es zum Beispiel die Otto Gruppe noch in der Form, Größe und Vitalität gibt, führe ich darauf zurück, dass sich die Eigentümerfamilie (für den deutschen Mittelstand vergleichsweise) schnell darüber im Klaren war, was ihnen die Digitalisierung abverlangen würde. Seitdem ist viel gespöttelt worden – wahlweise über die angebliche Träge des Hamburger Konzerns oder über aktionistisch anmutende Culture-Transformation-Sachen wie die Einführung des Radikalduzens. Das trübt den Blick dafür, dass es beachtliche Erfolgsgeschichten gibt, die es so ohne die Überzeugung und Einsatz der Inhaberfamilie nicht gegeben hätte. Sie waren es, die die Transformation einleiteten – und sie waren es, die einem Jungunternehmer wie Tarek Müller viel Vertrauen und viele Freiheiten einräumten. Das Ergebnis? Otto.de geht es gar nicht so schlecht – und AboutYou geht es blendend!

    Ein Familienunternehmen, das den Rat von Schweinsberg umgesetzt hat, „die nachwachsende Generation darauf anzusetzen“, ist der hessische Heizungsbauer Viessmann. 2016 – im 99. Jahr ihres Bestehens – setzte die Traditionsfirma den futuristisch anmutenden Company-Builder Wattx mit ordentlichen Ressourcen und ehrgeiziger Zielsetzung auf – unter der Leitung des 27.-jährigen Nachwuchs Max Viessmann. Kernkompetenzen der Berliner Initiative: UX Research & Design, IoT und Data. All das lernt man sicherlich nicht im BWL-Seminar in Bielefeld!

    Ebenfalls in Berlin ansässig und auf die Erprobung von Zukunftskonzepten ausgerichtet: Hermann’s, ein Netzwerk für Food-Innovation – gegründet letztes Jahr vom Keks-Clan-Nachkommen Verena Bahlsen. Zitat: „Nur, wenn wir Menschen in den Entwicklungsprozess einladen, die fernab der Industrie unsere Welt neu erfinden, können wir auf innovative Ideen kommen.“ Ob ein Konzern-Manager, dessen erstes Ziel darin besteht, mehr Leibniz-Kekse zu verkaufen, das so sehen oder sagen würde…?

    Zwei andere Beispiele, die mir sofort einfallen, sind an der Schnittstelle Optiker-Dynastie und Wagniskapital zu finden: Ob die Venture-Aktivitäten eines Mark Fielmann oder die innovative Investment-Strategie von Benedict Rodenstock – Dass längst nicht alle im deutschen Mittelstand die Zeitenwende verkennen, lässt sich anhand solcher Beispiele erkennen. Aber es müssten ja schon sehr viele mehr sein, die so handeln. Um es mit einem letzten bereits auswendig gelernten Zitat von Professor Schweinsberg zu sagen:

    „Die Digitalisierung ist gerade für Familienunternehmen eine gewaltige Chance. Denn Familien können oft schneller entscheiden als große Aktionariate und langfristiger denken als Dax-CEOs. Allerdings muss die Unternehmerfamilie das Thema Digitalisierung dann auch aktiv besetzen. Dazu bedarf es dreierlei: eines kräftigen Willens, konkreten Wissens und klarer Werte.“