Kategorie: Entrepreneur Radar

  • Ein Denkanstoß: Hilfsprogramme vom Staat in Zeiten von Corona

    Die Krise ist da. In Deutschland steht das öffentliche Leben still, viele Unternehmen müssen sich auf eine kritische Situation einstellen. Diese Krise trifft kleine und mittlere Unternehmen besonders hart – sie haben keine oder kaum finanzielle Reserven und nur vereinzelt Zugang zu schneller Liquidität oder anderen Maßnahmen, um weiterhin Gehälter zu zahlen. Diese Unternehmen beschäftigen Millionen von Menschen und müssen nun (zurecht) kompensieren, damit sich nicht noch mehr innerhalb zu kurzer Zeit zu viele Menschen mit dem Corona-Virus infizieren, dass ihre Mitarbeiter zuhause bleiben. Das funktioniert nur so lange, wie diese Unternehmen auch weiter ihre Gehälter überweisen können.

    Daher hier ein Vorschlag von mir, wie der Staat diese Extremsituation abmildern könnte: Es wird ein Notprogramm aufgestellt, bei dem sich Unternehmen ihre Gehaltskosten für den Monat Februar 2020 mit dem Faktor 3, d.h. Kapital für drei Monatsgehälter für alle Mitarbeiter als zinslosen Kredit leihen könnten. Einzige Bedienung: In diesem Zeitraum dürfen keine Kündigungen ausgesprochen werden. Der Staat würde durch ein solches Paket also die Jobs aller Festangestellten für 3 Monate garantieren. Die Prüfung und Auszahlung sollte nur einen überschaubaren Aufwand darstellen. Die Firmen wären somit auch nach einem voraussichtlichen Abflauen der Krise (analog zu China) imstande, sofort dort wieder einzusteigen, wo die Wirtschaft vor Covid 19 gestanden hat. Die Kredite könnten über die nächsten Jahre zurückbezahlt und eine starke Rezession damit vermieden werden. Dieses Tool würde auch allen Arbeitgebern und auch Arbeitnehmern ermöglichen, die Komplexität und Gehaltseinbußen von Kurzarbeitsgeld zu vermeiden.

    Was denkt ihr?

  • Marktplatzsituation in Deutschland – Stefan Winter von Rakuten

    Marktplatzsituation in Deutschland – Stefan Winter von Rakuten

    Im Gespräch mit Stefan Winter von Rakuten diskutieren wir die aktuelle Entwicklung, eines in Japan bereits nicht mehr wegzudenkenden Marktplatzes, innerhalb Deutschlands. Wie sieht es bisher aus? Warum sollte ich mich als Händler eventuell auch für Rakuten entscheiden und wo sind beispielsweise Unterschiede zu Amazon? Es steht auf jeden Fall fest, dass Rakuten hohe Ambitionen für den weiteren Ausbau in Deutschland haben.

    • Intro Rakuten und Stefan Winter
    • Markteintritt Rakuten in Deutschland (ab 4:16)
    •  Wo stehen Rakuten im Verhälnis zu anderen Marktplätzen hinsichtlich Volumina in Deutschland? (ab 8:20)
    • Warum sollte ich mich als Händler auch für Rakuten entscheiden? (ab 12.00)
    • Gibt es bei Rakuten ein Pendant zu Prime? (ab 18:49)
    • Überblick Europa (ab 23:35)
    • Werbesysteme (ab 26:00)
    • Was sind die Top 3 Herausforderungen bis 2021? (ab 29:40)

  • Größe XXL gleich Bonitätsnote XXX: Was Wels mit Wall Street verbindet

    Größe XXL gleich Bonitätsnote XXX: Was Wels mit Wall Street verbindet

    Auf dem Münchner Oktoberfest gibt es einen Schausteller alten Schlages, Manfred Schauer, dessen Kleinzelt zur diesjährigen Wiesn 150-jähriges Bestehen feierte. Neben seiner beschaulichen Größe und seiner im Vergleich zu den großen ‚Ballermann-Zelten‘ gemütlichen Ambiente ist am Wirtshaus im Schichtl besonders, dass dort jede halbe Stunde eine Varieté-Aufführung stattfindet, für die Schauer unablässig vor seinem Zelt mit mittlerweile kultigen Sprüchen wirbt: So pries er jahrelang ein Kabarett-Duo aus Wien mit folgender Formulierung an: „Rarität: zwei deutschsprechende Österreicher!“

    Warum ich hier einen bayerischen Schenkelklopfer weitergebe? Weil ich mich letztens oft fragen musste, ob da was an der alten Weisheit daran ist, dass Deutschland und Österreich zwei Länder sind, die durch eine gemeinsame Sprache geteilt werden. Firmen aus Österreich kaufen strauchelnde Einzelhändler in Deutschland auf, pumpen Unsummen an Geld in deren darbende Geschäftsmodelle und reden dabei von „starken Partnerschaften“ und „zukunftsfähigen Konzepten“, wo ich nur noch – auf gut Deutsch – Resterampe und Wühltisch erkennen kann.

    So war es, als Signa im Sommer Karstadt-Kaufhof zu 100% übernahm. Das Geschäftsmodell ist sichtbar am Ende: Nach mehreren Sparrunden ist alles aus den Belegschaften herausgepresst worden, die Märkte sind heruntergewirtschaftet und die verbleibende (ohnehin nicht ausreichende) Kundschaft ist endgültig verscheucht. Weil es nicht anders ging. Weil kein Mensch mehr Karstadt braucht. Auch nicht Galeria, weswegen die beiden Zuflucht zusammen gesucht hatten. „Das ist eine gute Nachricht für unser Unternehmen“ sagte dann der Geschäftsführer von SIGNA Retail: „Ziel ist es, die Warenhäuser zukunftsfähig zu machen.“ Österreicher sind ja für ihre umständliche Höflichkeit bekannt. Ich übersetze also mal – etwas freizügig – ins schnöde Bundesrepublikanische: „Uns ist klar, das Ding hat keine Zukunft. Wir sind an den zentral gelegenen Immobilien hochgradig interessiert. In der Zwischenzeit hoffen wir allerdings, das Pferd solange noch effizienzoptimiert reiten zu können, bis es zusammenbricht. Dabei hilft es uns, auf Größe zu gehen. Deswegen übernehmen wir alles. Ist auch grad günstig zu haben.“

    Dann gibt es die in letzter Zeit immer spürbarer geworden Expansion von der österreichischen Möbelkette XXXLutz in den deutschen Markt. 2018 gingen XXXLutz und norddeutsche Einrichtungshaus- und Einkaufszentrumbetreiber dodenhof zusammen, wobei Ersteres 75% der Beteiligung an der neuen Firma „XXXLutz dodenhof“ zu den 25% von Letzterem bekam. Denn die Österreicher bringen das Geld und die Größe mit in die Ehe: dodenhof steuert riesige, aber auf lange Sicht unrentable Flächen auf dem platten Land bei. Im Schleswig-Holsteinischen Kaltenkirchen etwa hat das Einkaufszentrum sogar einen eigenen gesponsorten Bahnhof, für dodenhof vermutlich viel bezahlt, an dem aber eigentlich nur noch die Belegschaft aussteigt. (Weitere Besonderheit der Haltestelle dodenhof: Sie ist die einzige im HVV-Netz, die kleingeschrieben wird. Noch nicht wurde sie auf „XXXLutz dodenhof“ umgetauft…). „Einen stärkeren Partner hätte sich das Familienunternehmen dodenhof für seine WohnWelten nicht wünschen können,“ schrieben die Österreicher in ihrer Pressemitteilung dazu: „XXXLutz als eines der europaweit führenden Unternehmen im Möbelsegment und dodenhof gründen eine zukunftsweisende Partnerschaft im Bereich Wohnen und Einrichten.“

    Und nun geht die Einkaufstour der Welser Gruppe weiter: „XXXLutz-Gruppe beteiligt sich zu 50 % an Möbel Roller und tejo/Schulenburg“ ließ das Unternehmen Mitte Oktober verlauten. Auch in dieser PM war von „Zukunft“ die Rede: „Die 50/50 Partnerschaft bei ROLLER und tejo/Schulenburg stärkt die Markposition, schafft Zukunftsperspektiven und sichert die vielen Arbeitsplätze ab.“ Allerdings habe ich hier bei der Deutung mehr Schwierigkeiten, als im Falle Signa. Eine bloße österreichische Höflichkeitsformel ist das wohl nicht, denn eine Wette auf steigende Immobilienpreise durch die Hintertür kann ich mir hier nur schwerlich vorstellen: Einrichtungshäuser in Deutschland haben sich in den letzten Jahren bekanntlich einem ruinösen Flächenexpansionswettkampf geliefert, bei dem allen vom Anfang klar war, dass das Ergebnis ein Überangebot an peripherer Einzelhandelsfläche samt darauffolgender Konsolidierung am Schluss stehen würde. (Die FAZ hat es schon 2012 vorhergesagt, zum Beispiel.)

    So ist die Strategie von XXXLutz meiner Ansicht nach eine andere – und eher mit der Strategie vergleichbar, die in der Medienbranche der Bauer-Verlag und die Funke Mediengruppe verfolgt haben. In einem schrumpfenden Markt für gedruckte regionale Zeitungen, Fernsehzeitschriften und bunte Blätter ging es den Verlegern in den letzten Jahren darum, möglichst viele Titel zusammenzukaufen und sie dann möglichst effizient so lange zu betreiben, wie es noch geht. Wo sich Springer und Burda für Digital entschieden, fahren Bauer und Funke also auf „last man standing“.

    Und wer „der Letzte, der im Markt noch steht“ sein will, tut – so die Logik dieser Strategie – gut daran, möglichst massiv zu sein. Denn durch Größe könne man Schwächen in den Geschäftsmodellen kaschieren. Daher, so meine Leseart, die XXL-Expansion von XXXLutz.

    Nur hinter diese Herangehensweise stelle ich ein riesiges Fragezeichen. Und zwar würde ich die Frage so formulieren: Warum sollte einer Möbelkette das gelingen, woran Banken scheiterten? Denn nichts anderes haben die großen US-Geldhäuser in den Jahren vor der Finanzkrise, deren Höhepunkt mittlerweile gute zehn Jahre her ist, mit den sogenannten „sub-prime credit default swaps“ gemacht. Hier wurden ja Unmengen an schlechten Hypothekenkrediten zusammengelegt, neu tranchiert und dann in geschichteten Paketen mit Top-Bonität-Ratings weiterverkauft – und das in möglichst großer Auflage. Was all die Schichtung, Teilung und Vergrößerung allerdings nicht ändern konnte: Das Fundament war morsch. Das wird in diesem tollen Rückblick über das Jahr 2007, das Jahr vor der eigentlichen Finanzkrise, besonders klar. Obwohl viele eigentlich längst wussten, das die tollen Torten alle in sich zusammenfallen mussten (und einige Klarsichtige schon darauf spekulierten…), rissen die Märkte jede irgendwie positive Meldung aus dem Kontext, nur um weitermachen zu können. Bis es einfach wirklich nicht mehr ging. Weil keine mehr die Kredite bedienen konnte. Dann wurde die XXL-Größe zu einem echten GAU – und die Bonitätsnoten AAA+ wandelten sich schlagartig in XXX-Ratings.

    Aber es könnte natürlich sein, dass die Österreicher in stationären Möbelmärkten etwas sehen, was ich übersehen habe. Oder dass ich deren Sprachgebrauch einfach nicht verstehe und wir sozusagen aneinander vorbeireden. Nur glaube ich ehrlich gesagt eher nicht daran. Ob man „so’n Schiet“ oder „so a‘ Schmarrn“ sagt, ändert doch nichts an den Tatsachen.

  • Was bedeutet Digitalisierung im B2B? – Markus Peter von Etribes

    Was bedeutet Digitalisierung im B2B? – Markus Peter von Etribes

    Nachdem sich die Digitalisierung im B2C Bereich schon relativ weit etabliert hat, sieht man sie inzwischen auch schon mehr und mehr im B2B Bereich. Was bedeutet das für diese Unternehmen und welche Hürden gilt es zu überwinden? Warum ist es zum jetzigen Zeitpunkt so unglaublich wichtig für diese Unternehmen zu handeln? Welche Chancen ergeben sich aber auch? Im Gespräch mit Markus Peter, Engagement Lead bei Etribes, gehen wir genauer auf diese Thematiken ein.

    • Einleitung in die Thematik Digitalisierung und B2B
    • Intro Markus Peter (ab 2:10)
    • Digitalisierung im B2C hat Auswirkungen auf die Digitalisierung im B2B (ab 4:38)
    • Umstellung der Technologie im B2B  (ab  8:17)
    • Die Rolle der (bisherigen) Organisationsstrukturen (11:14)
    • Zukünftige Herausforderungen aber auch Chancen der B2B Unternehmen im Bereich der Digitalisierung (ab 15:50)
    • Warum sollten B2B Unternehmen jetzt anfangen sich mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen? (ab 22:15)
    • Wie erkennt man, dass Digitalisierung im B2B nicht mehr aufzuhalten ist? (ab 29:10)
    • Abschluss (ab 32:00)

  • Wie normal ist „Digital“ im B2B? – ein Gastbeitrag von Lennard A. Paul

    Amazon Business sorgte mit dem Einstieg in den deutschen Markt 2016 für eine gesteigerte Wahrnehmung des Themas B2B Digital Commerce. Mit Etribes haben wir damals mit „Knut means Business“ eine extra Studie darüber verfasst. E-Commerce ist im B2B auf dem Vormarsch und die kritischen Stimmen am Geschäftskunden-Online-Handel werden leiser. In den letzten 10 Jahren hat sich das Thema zum Positiven weiterentwickelt. Doch ist „Digital“ schon „Normal“ bei Herstellern und Händlern im B2B?

     

    Rein mit Zahlen ist das Thema schwer zu beantworten. Die Spanne an Zahlen zum Marktvolumen in Deutschland liegt zwischen 50 und über 1.000 Milliarden Euro. Die wirklich spannenden Zahlen, die alle Studien gleichermaßen bestätigen, ist die des Wachstums, mit der sich die Dynamik der Entwicklung gut messen lässt. Zahlen des IFH in Köln zeigen, dass das Volumen von 2012 auf 2018 um fast 50% gewachsen ist. Die durchschnittliche, jährliche Wachstumsrate beim B2B-Handel über Marktplätze, Online Shops und Websites beträgt seit 2012 jährlich 15%. Anders ausgedrückt: Alle B2B-Hersteller, -Marken, -Händler und -Plattformen, die jährlich nicht um mindestens 15% in den E-Commerce-Kanälen wachsen, verlieren mit großer Wahrscheinlichkeit Marktanteile.

     

    Warum wachsen Umsatzvolumen im B2B? Klar, hinter jeder Geschäftskundennummer steckt mindestens ein Mensch, der lieber bequem online als umständlich offline bestellt. B2B-Kunden und Ihre Anforderungen unterscheiden sich, sowohl innerhalb von Branchen als auch über Branchen hinweg. Doch eine Gemeinsamkeit fällt zunehmend auf: B2B-Kunden wollen Ihre Arbeitsprozesse vereinfachen, egal ob Schulen, Zahnärzte, Handwerker oder Gastronomiebetriebe. Gerade bei Artikeln, die zwar wenig finanziellen Wert haben, dafür in der Beschaffung aufgrund der Prozesse viel Aufwand (und somit Geld) kosten, den sogenannten C-Teilen (z.B. Tafelschwämme, Zahnspülbecher, Trennscheiben oder Ketchup), steht Prozessvereinfachung hoch im Kurs. Die Customer Journey verändert sich, digitale Kanäle gewinnen an Bedeutung und der Umsatz verschiebt sich aus den analogen Kanälen herüber. Das Fax verliert, OCI-Punchouts, Web Shops und digitale Marktplätze gewinnen. Neue und schnell wachsende B2B-Unternehmen auf Kundenseite, wie z.B. Thermondo, digitalisieren Ihre Beschaffung fast vollständig.

     

    Für B2B-Händler verändert sich dadurch eine ganze Menge. Ihre Kunden erwarten bereits heute digitale Unterstützung in ihrer Customer Journey. Sie mit digitalen Tools zu begeistern wird zunehmend schwerer, da sie es erwarten und zunehmend erst bemerken, wenn es fehlt. Typische Symptome eines Hygienekriteriums. Für B2B-Hersteller ändern sich dadurch nachgelagert die Anforderungen, die Händler an sie stellen, um die „neue Customer Journey“ bestens bedienen zu können. B2B-Händler und -Hersteller, die sich nicht um die Beherrschung der Customer Journey in der digitalen Welt bemühen, verlieren Ihre Kunden mit zunehmender Sicherheit an die Wettbewerber, die digital besser aufgestellt sind als sie selbst, egal ob Start-ups, gewachsene Plattform oder etablierter Marktbegleiter. Digitaler Handel im Geschäftskundenbereich ist längst kein Selbstzweck mehr. Digital Commerce leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, die B2B-Kunden zu sichern und ans Unternehmen zu binden. Bleiben die Kunden weg, wird es für B2B-Unternehmen schwer, langfristig am Markt zu bleiben. Diese einfache Logik galt schon vor dem Digitalisierungszeitalter, wird jedoch durch die Digitalisierung noch beschleunigt. Grund genug, sich am Kunden zu orientieren und in die digitale Customer Journey zu investieren.

     

     

    Im Grunde sind diese Investitionen nicht zu umgehen. Die Basis für den Erfolg digitaler Handelsmodelle ist die Beherrschung von Programmierung (Code) und der Fähigkeit, große Datenmengen (Data) möglichst in Echtzeit verarbeiten zu können. Diese Kombination fehlt den meisten etablierten B2B-Herstellern und -Händlern. Auch ein dritter Faktor ist in tradierten Unternehmen oft eher ein Hindernis als eine Förderung digitaler Chancen: die bestehende IT-Infrastruktur. Ihre Kernbestandteile entstammen oftmals der analog geprägten Welt und sind auf sie ausgerichtet. Sie kommen mit der Taktung und nötigen Flexibilität in der digitalen Welt nicht zurecht. Das gilt auch für viele bestehende B2B Online Shops, selbst für jene, die erst vor wenigen Jahren oder Monaten neu gelauncht wurden. Ihre Einsteigshürden sind teilweise nach wie vor zu hoch, zu viel wird auf freshes Design statt besserer Prozesse geachtet. Das „Einkaufserlebnis“ für B2B-Kunden bleibt oberflächlich – oder leider ganz aus, da nach wie vor keine Neukundenregistrierung in Echtzeit verfügbar ist, sondern pdf-Anmeldeformulare.

     

    Unternehmen, die diese Basics bereits vor einigen Jahren angegangen und durch Ihre Umsetzung die Voraussetzungen für „den B2B Digital Commerce von morgen“ geschaffen haben, können sich heute gut im Wettbewerb differenzieren. Oftmals wirklich eher eine Frage des Timings als der Größe oder des Budgets. Die passende Beispiele liefert trotzdem ein Unternehmen, dass auch eine entsprechende Größe besitzt und nichts weniger als „Marktführer“ in seinem Segment ist: Würth. Als vorzeige-B2B-E-Commerce-Unternehmen wächst Würth, wie man seit einigen Jahren auf der jährlichen Bilanzpressekonferenz betont, im Online-Bereich jährlich im Schnitt um 20%. Der Online-Umsatzanteil von Würth Deutschland dürfte mittlerweile bei über 30% liegen, was ungefähr 600 Millionen Euro entspräche. Die einen gewinnen also online Marktanteile, die Wettbewerber in der analogen Welt verlieren. Was diese frühzeitig digital erfolgreichen Unternehmen eint ist, dass neben Online Shops als neue Vertriebskanäle zusätzliche, digitale Initiativen und Services gestartet wurden. B2B Digital Commerce geht zunehmend über klassische Online Shops hinaus, aus der „One Touch Purchasing Order“ wird die „No Touch Purchasing Order“

     

    Die Plattformökonomie wird auch im B2B das Spielfeld und die Spielregeln weiter verändern. Die Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten wird zusehens von Plattformen attackiert und übernommen. Für etablierte B2B-Hersteller und -Händler unangenehme Themen, wie Preistransparenz, werden durch sie weiter im Sinne des Kunden gefördert. Plattformunternehmen – allen voran Amazon – entwickeln Lösungen in Bereichen wie Finanzierung oder Logistik, die diese als klassische Handelsfunktionen ablösen. Versuche von tradierten B2B-Unternehmen, selbst zur Plattform zu werden, scheitern oft frühzeitig an politischen Wirren innerhalb der Unternehmen. Der Versuch der Transformation vom Handels- zum Plattformgeschäftsmodell des alteingesessenen Elektrotechnik-Kataloghändlers Conrad Electronic ist einer der wenigen Hoffnungsschimmer für etablierte Händler. Seit 2017 versucht Conrad, den im klassischen Handelsgeschäft stagnierenden Umsätzen (+0,1% Wachstum von 2016 auf 2017, Umsatz 1,07 Milliarden Euro) und sinkenden (DB1 von 28% in 2014 auf 25,5% in 2017) zu entwachsen. Neben der Handelsplattform will Conrad mit verschiedenen Maßnahmen zur Wissens- und Smart-Home-Daten-Plattform werden.

     

     

    Auch etablierte B2B-Hersteller wie fischer (bekannt für Dübel und „Fischer Technik“), geben Gas (… mehr dazu hier), um in der digitalen Customer Journey im relevanten Set der Kunden zu bleiben. Matthias Schneider als CDO und viele spezialisierte Mitarbeiter von Produktion bis zu Vertrieb und Marketing treiben das Thema „Digitalisierung“ voran. So wurde die Jenaer E-Commerce-Agentur Smart Commerce mit 80 Leuten zu 100% übernommen und mit „Craftnote“ ein neues Unternehmen für digitale Baustellendokumentation und -kommunikation gestartet. Die TAKKT AG, Teil des Haniel-Konzerns, betriebt eine eigene Geschäftseinheit, die „Newport Group“, die sich mit der Entwicklung von reinen B2B- Online-Händlern („Pure Playern“) wie Certeo (Betriebseinrichtungen) befasst und diese übergreifend strategisch weiterentwickelt.

     

    Auch auf der grünen Wiese gibt es Gründungen, die über die digitale Customer Journey in die B2B-Märkte drängen. Im Baustoffbereich, allgemein noch im analogen Tiefschlaf, entsteht so mit „Construction Tech“ eine ganze Generation neuer Unternehmen, die zunehmende Attraktivität auf Venture Capital Fonds ausstrahlen. Auch hier gehen die Geschäftsmodelle bereits weit über „Online Shops“ hinaus. Unternehmen wie magicplan (Augmented-Reality-basierte Raum- und Bauplanung), Inpera (digitale Drehscheibe für die übergreifende Abwicklung von Beschaffung am Bau) oder Roobeo (B2B-Marktplatz für Baustoffe). In der Industrie erhielt das Stuttgarter Start-up Laserhub, eine virtuelle Fabrik für Metallbearbeitung) Anfang 2019 eine Millionenfinanzierung. Die bekannte, tradierte Industriemarke INBUS, vor wenigen Jahren Insolvent gegangen, ersteht neben der neuen Werkzeugmarke Wiesemann1893 als rein digitale Marke wieder auf, mit Fokus auf Amazon als digitaler Vertriebskanal.

     

    Wird „Digital“ also langsam „Normal“ im B2B? Aber hallo! Für B2B-Hersteller, -Händler oder -Plattformen wird die digitale Wertschöpfung an der Schnittstelle zwischen Kunden und Anbietern in Zukunft der Treiber höhere Kundenbindung, neuen Kunden und schließlich Wachstum sein. Analoge Prozesse scheinen heute normal, doch der Trend zu digitalen Wertschöpfungsketten ist unverkennbar. Die Schere zwischen erfolgreichen und zaudernden Unternehmen geht weiter auseinander.

     

    Bei der B2B Digital Masters Convention können B2B-Unternehmen, egal ob fortgeschritten oder an den Anfängen des digitalen Handels, den Grundstein für die Verbesserung ihrer digitalen B2B Customer Journey legen. Warenausgang.com und Handelskraft.de, zwei Blogs, die sich stark mit dem Thema B2B Digital Commerce auseinandersetzen, haben daher die B2B DMC am 06. und 07. November in Böblingen ins Leben gerufen. Mit Vorträgen aus der Praxis (u.a. fischer, Inpera, Certeo oder Inbus) und Masterclasses von ausgewählten Experten (u.a. Spryker, Commercetools, Etribes oder Conrad) zu aktuellen Themen des B2B Digital Commerce bietet das Event die perfekte Plattform für B2B-Digital-Einsteiger, -Fortgeschrittene und -Experten. Etribes präsentiert außerdem die B2B Digital Master Awards, bei denen Preise für digital erfolgreiche B2B-Unternehmen vergeben werden. Unter www.b2b-dmc.de können sich alle interessierten Leser ein Ticket sichern.

     

    Über den Autor

    Lennart A. Paul ist Gründer und Verfasser des Blogs und Podcasts Warenausgang.com, auf dem er sich wöchentlich mit Strategien, Trends, Projekten und Start-ups im B2B Digital Commerce beschäftigt. Zudem ist er Autor und Co-Autor mehrerer Studien, die sich näher mit Themen aus diesem Themenkomplex befassen. Sofern es die Zeit erlaubt, tritt er auch gerne als Vortragsredner zu diesem Thema in Erscheinung. Nach seiner Zeit in der Würth-Gruppe als Vorstandsassistent, Digitalprojektleiter und Corporate-Start-up-Gründer und in der Digitalberatung in Berlin und Hamburg baut er gerade mit bexpress.io ein eigenes Unternehmen im B2B Digital Commerce auf.

  • Interview zur Dmexco 2019

    Interview zur Dmexco 2019

    Kurz und knapp: Ein kleiner Schnappschuss von mir auf der Dmexco 2019. Danke an Gebhardt.Media und Eventreporter für das Gespräch.
    © 2019 EVENTREPORTER | GEBHARDT.MEDIA

  • Klinische Studien digitalisiert – Anna Abraham von Mondosano GmbH

    Klinische Studien digitalisiert – Anna Abraham von Mondosano GmbH

    Anna Abraham ist Co-Gründerin und Geschäftsführerin von Mondosano GmbH. Zusammen mit ihrem Team leistet sie Aufklärungsarbeit über die Verfügbarkeit und Inhalte von klinischen Studien. Patienten werden einerseits bei der Suche nach der passenden Studie unterstützt, aber auch direkt an die Hand genommen und vermittelt. Wie entstand Mondosano GmbH, welche Herausforderungen gab bzw. gibt es und wie sieht es in anderen Ländern aus?

    • Vorstellung Anna Abraham und Mondosano GmbH
    • Wie monetarisiert sich Mondosano GmbH? (ab 2:23)
    • Entstehungsgeschichte von Mondosano GmbH (ab 3:28)
    • Wo steht Mondosano GmbH als Start-Up zum jetzigen Zeitpunkt? (ab 6:12)
    • Funding (ab 7:15)
    • Wie groß ist die Zielgruppe an Unternehmen die Forschung beauftragen/durchführen in Deutschland? (ab 11:00)
    • Die Aufgabenschwerpunkte im Gründerteam (ab 14:07)
    • Die ethische Komponente (ab 15:00)
    •  Technologie (ab 22:03)
    • Akzeptanz (ab 23:24)

  • Generationen Y und Z – Für mich das A und O

    Generationen Y und Z – Für mich das A und O

    Es vergeht mittlerweile kaum ein Tag, an dem die Generationen von zwischen 1985 und 2000 nicht irgendwelchen Anfeindungen von selbsternannten ‚Arbeitsmarktforschern‘ und gelangweilten Leitartiklern ausgesetzt sind. Ihrer Meinung nach sind die Millennials, geboren in den Jahren 1985 bis 1995, zwar arbeitswillig, aber höllisch anstrengend. Sie werden gern auch etwas spöttisch Generation Y genannt – erstens, weil sie auf die Generation X folgen (X, Y… Na, schon kapiert?) und zweitens, weil sie angeblich zu viele „Why?“-Fragen stellen. So. Und nach Jahren, in denen auf sie eingeschossen wurde, haben die erniedrigungsgeilen Karriere-Ressorts der großen Medien eine neue Zielscheibe gefunden: die neuerdings arbeitsmarktreife „Generation Z“, die – so die Vorwürfe – nicht mal den Antrieb aufbrächten, anstrengend zu sein, sondern nur noch auf Sabbaticals/Raves/Fridays for future rumhingen.

    Von diesem unschönen Medienphänomen gab es letztens bei WELT ein besonders hanebüchenes Exemplar. In feinstem, völlig sinnentleertem Journalistendeutsch – „Die nach 1995 geborenen jungen Arbeitnehmer und Hochschulabsolventen erobern aktuell den Arbeitsmarkt“ (Was soll man denn sonst im Alter von 24 ‚erobern‘? Das Arbeitsamt? Ein Nachbarland?) – wird eigentlich Selbstverständliches erklärt: Junge Menschen stellen gewohnte Abläufe und Zielsetzungen in Frage und – Haltet euch fest! – wollen was verändern. Dass ich nicht vom Stuhl falle!

    Natürlich hat jede Generation immer einen sehr kritischen Blick auf die jeweils nachfolgende. Schon Cicero klagte, die jungen Römer beherrschten nicht mehr den gepflegten Brauch des Lateinischen, seien feige im Kampf und das Reich (das übrigens noch drei Jahrhunderte halten sollte) gehe überhaupt den Bach runter. Im bundesrepublikanischen Sound von heute hört sich dieser ewiger Mechanismus folgendermaßen an: „Anspruchsdenken“, „erst einmal was leisten“ und „damals wurde ja sogar noch gesiezt/Krawatte getragen/Überstunden ohne Ende geleistet. Und sage mir jetzt einer, das hier sei zu unflexibel!“

    Kurz: Man selber ging barfuß zur Schule und beide Wege gingen Berg hoch. So weit, so normal. Und Menschen in meinem Alter werden sich in dreißig Jahren vermutlich auch so abfällig über die Nachfolger äußern („Damals in den 2010er mussten wir noch persönlich zum Notar, um Firmen zu gründen! Das kennen die alles nicht mehr! Kriegen den Arsch nicht hoch!“). Allerdings erfüllt es mich mit regelrechtem Zorn, dass die Generation der Millennials und Generation Z nicht nur den üblichen Vorwürfen ausgesetzt (Faulheit, Forschheit, fehlendes Allgemeinwissen), sondern auch noch dafür heruntergeputzt werden, dass sie nicht nur durch schnöde Zahlung von Gehalt motiviert sind.

    Das Wehklagen läuft immer nach dem gleichen Muster ab. Babyboomer werden zum Maßstab gesetzt, weil sie pflegeleicht und gut steuerbar sind: Mehr Geld rein, mehr Leistung raus. Arbeiten bis zum Umfallen mit den Ellbogen ausgefahren – und Scheiß auf die Folgen (für einen persönlich, für Wirtschaft und Gesellschaft, für Umwelt und Klima). Verhaltenstechnisch schon nicht unproblematisch, aber aus Arbeitgebersicht sicherlich sehr bequem! Generation X – gerade noch meine Generation – gilt zwar als ein bisschen kritischer, aber eben konsumgeil, hochgradig zynisch und daher auch ganz gut mit den richtigen finanziellen Anreizen auf Leistungskurs zu bringen. Aber diese Jungen, du! Stellen viel zu viele Fragen, wollen sich immer „selbst verwirklichen“ bei einem guten Gehalt und haben dabei nicht einmal ihren Beitrag geleistet! Und wenn man dem nicht nachkomme, gehen sie einfach weg! Sabbatical oder burn-out oder zu einem von diesen start-ups… Eine Frechheit!

    Wozu ich sage: Ja, Arbeitgeber müssen sich tatsächlich mehr ins Zeug legen, um jüngere Mitarbeiter zu finden und zu halten. Bei Etribes haben wir beispielsweise einmal im Monat eine interne Konferenz mit Weiterbildung und Speakern, damit wir unserer Belegschaft ein Angebot machen können, das über das Übliche hinausgeht. Danach gibt es immer ein Social-Event mit Essen und Getränken. Das ist kompliziert in der Organisation und kostet daher Aufwand. Weil das Freitagnachmittags stattfindet, geht zudem technisch gesehen dafür eine Menge werktägliche Arbeitszeit flöten.

    Das müssten wir überhaupt nicht tun. Aber viele Mitarbeiter sagen, dass das ihr Highlight bei Etribes ist. Denn Leistungen wie das Nahverkehrsticket, das Mittagessen oder das wettbewerbsfähige Gehalt, die wir selbstverständlich alle drei anbieten, sind mittlerweile bloß reine Hygienefaktoren, die einfach stimmen müssen, nicht aber den Ausschlag für die Loyalität der Mitarbeiter geben. Die Knackpunkte für sie sind eher: Wie bilde ich mich weiter? Wie unterstützt mich mein Arbeitgeber durch Coaching und gezielte Förderung bei der Karriereplanung? Und natürlich: Wie bringe ich Berufliches und Privates unter einen Hut?

    All das fragen sich unsere Mitarbeiter – und nur wenn wir dort als Arbeitgeber wirklich etwas leisten, können wir sie halten. Nun könnte ich sagen: „Ja, blöd, nervig, aber ist halt demografisch gesehen mittlerweile ein Arbeitnehmermarkt – and, hey, I don’t make the rules.“ Aber eigentlich gehe ich nicht nur erzwungenermaßen mit, sondern feiere das regelrecht. Denn auch wir haben eine Menge davon.

    Ja, was bekommen wir denn dafür, dass wir nicht „nur“ ein Gehalt bezahlen? Unsere Mitarbeiter sind bestens informiert und maximal weitergebildet. Zudem ist es selbstverständlich, dass sie für unsere Kunden extreme Leistungen erbringen und 100% dabei sind. Nachtschicht? Leistungen am Wochenende? Um die Ecke denken und neuste Informationen sammeln? Das machen sie alles – und sie machen es gern, aus Überzeugung und Teamgeist! Und wenn mal nicht so viel los sein sollte, nehmen sie wieder etwas mehr Zeit für sich, bis das nächste große Ding ansteht.

    Das ist total in Ordnung. Nein, mehr: So soll es sein. So tausche ich jederzeit Gehaltssöldner, die zwar immer von 8:00 bis 18:00 körperlich präsent sind (allerdings freitags nur bis 14:00…) aber im Kopf schon beim Feierabend, gegen Mitarbeiter, die viel fordern – aber dafür auch extrem viel leisten. Immer her mit den Millennials und der Generation Y also, denn mit ihnen bauen wir sehr, sehr erfolgreiche Unternehmen auf, die die digitale Transformation in Riesenschritten nach vorne bringen.

    Und auf Generation Z freue ich mich schon richtig!

  • Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Am 8. März dieses Jahres habe ich mich weiter aus dem Fenster gelehnt, als ich es in meiner Eigenschaft als vornehm zurückhaltender Digitalkaufmann pflege: „Und so wage ich mal eine relativ spezifische Prognose: 2019 wird das Jahr der B2C-Insolvenzen in Deutschland.“ Mit einem nach 10 Jahren Boom abnehmenden gesamtwirtschaftlichen Wachstum einerseits und der immer tiefergehenden, durch Amazon & Co. getriebenen Revolution in Konsumgewohnheiten andererseits würde, so meine Vermutung, 2019 die von mir und so manch einem anderen lange prophezeite „Retail-Apokalypse“ nun tatsächlich eintreten.

    Daher wunderte es mich überhaupt nicht, als ich gestern las, dass Taschenhersteller Bree insolvent ist. Zwar hätte ich eher auf Gerry Weber getippt, wenn es darum geht, welcher der zahlreichen mittig im Markt (böse Zungen würden sagen: mittelmäßig) angesiedelten Modehersteller, die Deutschland in den letzten Jahrzehnten hervorgebracht hat, als erster den Löffel abgibt. Aber Bree ist eben, wie so viele andere, seit Jahren klassisch hochgradig gefährdet gewesen, ohne es selber zu merken oder dagegen vorzugehen: 30 eigene Filialen für eine Marke, die im Grunde genommen in bloß einem Produktsegment (Taschen) nicht besonders differenzierbar unterwegs ist? Das ist eine Vertriebsstruktur, die heute rein kaufmännisch einfach mit nichts mehr zu rechtfertigen ist. Online-Umsatz von 5%? Da haben andere das Geschäft längst gemacht. Nichts gegen die Taschen von Bree, aber so schön oder besonders, dass die Leute extra danach suchen, sind sie nicht. Daher gehen sie weder online noch offline gezielt zur Marke. Es handelt sich nicht um Louis Vuitton. Wer unter den Voraussetzung nicht dort zu finden ist, wo die Kunden sind, braucht sich nicht zu wundern, wenn sie nicht kommen.

    Was ich an dieser Insolvenz allerdings besonders interessant finde: Die Stellungnahme von Axel Bree, Sohn des Gründers der Marke, an der die Familie keine Anteile mehr hat. Er könne sich vorstellen, sich wieder für die Marke zu engagieren, ließ er verlauten, um dann eine sehr richtige Diagnose deren derzeitigen Probleme samt Handlungsvorschlägen abzugeben: „Ein Unternehmen wie Bree braucht nicht unbedingt teure eigene Shops, sondern smarte Shop-in-shop-Verkaufsflächen in frequenzstarken Toplagen und eine klare Digitalstrategie.“

    Genauso ist es. Und genau deswegen arbeite ich so gern mit familiengeführten Unternehmen zusammen: Sie haben oft einen schonungslosen Blick für die eigenen Aktivitäten, eine starke Motivation, diese weiterzuführen, und die Machtfülle, dafür radikale Maßnahmen zu ergreifen. All das fehlt – verständlicherweise – durch Quartalszahlungen inzentivierten Managern der Sorte, die das Pferd Bree all die Jahre geritten haben, bis es nun zusammengebrochen ist.

    Stichwort Pferde: Das war Nummer Eins der vier apokalyptischen Retail-Reiter. Wen wird Nummer Zwei denn dahinraffen?

  • Produktdaten – Warum man das Dach reparieren sollte, wenn die Sonne scheint

    Ein Gastbeitrag von Fritz Schildt, Analyst bei Etribes:

    Im Grunde sind Produktdaten das, womit sich niemand wirklich beschäftigen möchte, weil das Thema trocken, unemotional und oft qualvoll ist. Dabei sind genau diese Daten das Rückgrat eines funktionierenden Unternehmens im E-Commerce, weil diese unter anderem nicht nur essentiell für den Verkauf ansich, sondern genauso für die Kommunikation nach innen und außen sind – kurzum also für alles, was Umsatz bringt. Trotzdem wird dieses Thema in den meisten Unternehmen massiv vernachlässigt und genießt bei weitem nicht die Aufmerksamkeit, die ihm eigentlich gebührt. Das benötigte Augenmerk kommt leider meistens erst, wenn die Hütte brennt und man Lichtjahre davon entfernt ist, neuen Anforderungen von Kunden oder Partnern auch nur in irgendeiner Art und Weise gerecht zu werden. Ist es einmal soweit, ist der Weg zurück sehr steinig und sehr schwer.

    Getreu dem Motto: “Man sollte das Dach reparieren, wenn die Sonne scheint” möchte ich darauf eingehen, wie ich die aktuelle Situation der Produktdaten wahrnehme und vorstellen, welche Lösungsansätze das Etribes Team bezüglich der Produktdatenproblematik erarbeitet hat. Für die Veranschaulichung möchte ich einen besonderen Use Case verwenden. Man stelle sich folgendes vor:

    Ein Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand möchte auf Basis einer strategischen Entscheidung im nächsten Quartal anfangen, seine Produkte über eine digitale B2B Plattform zu vertreiben. Hierfür bekommt es von dem Plattformanbieter einen Anforderungskatalog für die Qualität und den Umfang der Daten zugesendet. Dieser Katalog sieht vor, dass alle Daten auf Deutsch, Englisch, Spanisch und Mandarin verfügbar sind, die Maße in Millimeter und inch angegeben, Spezifikationsänderungen kontinuierlich angepasst und die Sicherheitsdatenblätter tagesaktuell automatisch aktualisiert werden. Gleichzeitig setzt die Plattform ein besonderes Übertragungssystem und einen dedizierten Ansprechpartner als Eskalationsstufe voraus.

    Status-Quo

    Das Produktdatenmanagement gehört zu den am meist unterschätzten Disziplinen in der Digitalisierung. Oft ist dies organisatorisch zwischen dem Marketing und der IT aufgehängt und wird nebenbei eher verwaltet als gezielt gesteuert, weil keine dedizierten Ressourcen dafür eingeplant sind. Die Produktdaten werden in Excel gespeichert und bei neu aufkommenden Anforderungen seitens des Kunden mühsam und händisch von Tool A nach Tool B überführt. Das ist nicht nur eine Effizienzbremse und ein Fehlermagnet, sondern führt vor allen Dingen dazu, dass die Mitarbeiter das Vertrauen in die Richtigkeit der eigenen Produktdaten verlieren.

    Das Kernproblem von Produktdaten liegt nämlich oft darin, dass die Chefetage darüber philosophiert, was sie mit Daten alles erreichen will und weniger darüber nachdenkt, wie sie hierfür überhaupt eine skalierbare Datengrundlage und Infrastruktur schaffen kann. “Wir wollen ein Online-XY launchen” heißt es in den Vorstandssitzungen – aber ein Online-XY überlebt keine zwei Wochen auf dem Markt, ohne eine ganzheitlich gepflegte und aktuelle Datengrundlage im Hintergrund. Ein Großteil der Unternehmen sind ambitioniert, ihr Kerngeschäft um digitale Aktivitäten zu erweitern, merken aber meist schnell, dass gepflegte und digitalisierte Produktdaten hierfür eine “Must-Have” Voraussetzung sind. Niemand macht sich Gedanken über die notwendigen Grundlagen und alle unterschätzen die Tragweite mangelhafter Datenqualität in der Anlage von Stammdaten.

    Die einen sagen, dass eine Excel Tabelle mit 10.000 Zeilen und 10.000 Spalten auch eine Datengrundlage ist – und da stimme ich auch teilweise zu. So richtig haarig wird eine Excel erst, wenn wir von unterschiedlichen Sprachen, Quellen, Abhängigkeiten und Ausleitungskanälen sprechen. Die anderen sagen, dass diese Datenkomplexität problemlos im Navision und SAP abgebildet werden kann. Aus meiner Erfahrung sind diese Systeme aber am Belastungslimit, sobald die Anzahl der Datenquellen zunimmt und weder dem Kunden noch dem Mitarbeiter einen wirklichen Nutzen stiften. Geschweige denn, dass die Kompatibilität dieser Systeme mit nötigen Middlewares oder APIs gleich null ist. Ein typisches E-Commerce Unternehmen hat heutzutage mindestens 30 Ausleitungskanäle im Marketing und weitere 15 Ausleitungskanäle über diverse Subsysteme. Die Anpassungen an neue Kanäle erfolgt oft durch hohe Entwicklungsarbeiten und behindern das Unternehmen hinsichtlich der Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit massiv.

    Mir ist aufgefallen, dass die Lösungsansätze der Unternehmen hier breitgefächert sind. Für die Anpassungen der Daten auf die sich ändernden Anforderungen (wie im Use Case der Einleitung beschrieben) ist für die einen eine hektische Einführung eines neuen PIM Systems die Antwort, für andere das Ausschreiben eines “Stammdaten-Manager”. Jedoch sind dies lediglich punktuelle Problemlöser und bewirken oft ausschließlich, dass mehr Ressourcen für das Thema verbraucht werden. Aus meiner Sicht, muss dieses Thema ganzheitlich und strategisch angegangen werden. Was viele Unternehmen in diesem Zusammenhang benötigen ist eine klare Struktur, anhand welcher erarbeitet werden kann, wie manuelle Aufgaben in welchen Bereichen reduziert und Automatismen etabliert werden können. Wenn man dies einmal sauber aufzieht, amortisieren sich die Aufwände für die Strategieentwicklung und Implementierung meist binnen zweier Jahre.

    Etribes Produktdaten-Framework

    Gemeinsam mit den Etribes Produktdatenexperten haben wir ein Modell entwickelt, um strukturiert eine Strategie für ein ineffizientes oder auch ausuferndes Produktdatenmanagement zu entwickeln. Es bietet eine Struktur, anhand welcher ganz konkrete Maßnahmen und Handlungsfelder erarbeitet werden können.

    Das Etribes GHV Framework orientiert sich an den wichtigsten Dimensionen des Produktdatenmanagements, nämlich der DatenGenerierung, DatenHaltung und DatenVerwendung. Zusätzlich integriert es die individuelle Unternehmenskomponente durch die Beleuchtung der jeweils dahinterliegenden Prozesse, Systeme und Organisationen.

    Gemeinsam können so alle erfolgskritischen Use Cases genauer beleuchtet und untersucht werden, bis ein ganzheitliches Bild von dem Status-Quo im Unternehmen entsteht. Überlegt man sich im nächsten Schritt, wie die Wunschvorstellung im Umgang mit Produktdaten aussieht, können darauf aufbauend konkrete und operationalisierbare Maßnahmen abgeleitet werden, die spezifisch die identifizierten Hebel aktivieren. Mit „operationalisierbar“ meine ich, dass das Ergebnis des Modells preisgibt, dass “Person A innerhalb eines Zeitraumes X folgende Aufgabe bearbeitet und Person B & C das Ergebnis in ihre jeweiligen Abteilungen integrieren”.

    Bei der Erarbeitung der Maßnahmen steht der Datenausleitungskanal – also der konkrete Use Case – an erster Stelle. Bei der Erhebung und der Strategieentwicklung fragen wir uns also: “Wenn Daten in eine B2B Plattform geladen werden, wo werden diese Daten momentan generiert und gehalten und welche Prozesse, Systeme und Mitarbeiter stehen dahinter”. Auf Basis der Antworten zeigt sich relativ schnell, wo die Hebel liegen und welche Themen angegangen werden müssen.

    Ausblick:

    Digitalisierung betrifft nicht bloß B2C Online Shops und Kundenportale sondern vor allem die Weiterentwicklung des operativen Kerns eines Unternehmens völlig unabhängig von Kunde und Branche. Ein elementarer Bestandteil hierfür ist die automatisierte Verarbeitung von Daten – im Besonderen die Produktdaten. Hat man eine stabile und belastbare Datenbasis, kann man sich auch trauen, in Richtung neuer Plattformen und Kommunikationsformen zu schauen.

    Die Optimierung der Systeme, Prozesse und Organisation im Produktdatenkontext eignet sich darüber hinaus ganz hervorragend für Unternehmen, um erste Digitalisierungsprojekte intern zu proben und umzusetzen. Produktdatenprojekte bieten sich hierfür besonders gut, da die Ergebnisse oft vergleichsweise schnell und über die gesamte Firma hinweg zu bemerken sind und zu einem Geschwindigkeitszuwachs im Tagesgeschäft und damit auch bei der weiteren Digitalisierung führen. Laufen diese Projekte erfolgreich, motiviert das Ergebnis alle Mitarbeiter, weitere Projekte aus eigener Kraft heraus anzustoßen. Hakt es hingegen bei der Umsetzung einer Produktdatenstrategie, muss man sich ganz ernsthafte Gedanken machen, wie man in zehn Jahren noch Geld verdienen will.

    Nehmen Sie Kontakt auf:

    Als konkrete Handlungsempfehlung lässt sich folgendes ableiten: Egal in welcher Position Sie innerhalb Ihres Unternehmens stehen, wenn Sie wissen, dass ihre Produktdaten inhaltlich und technisch nicht ausreichen, um unsere exemplarischen Anforderungen aus dem Use Case Szenario abzubilden, besteht Handlungsbedarf. Aus unserer Erfahrung, sollte dieser Informationsrückstand strategisch angegangen und mit ausreichend Kapazität versehen werden.

    Wenn Sie bei dieser PIM Transformation auf Expertenwissen zurückgreifen wollen, kontaktieren Sie direkt Fritz Schildt, unseren Etribes Ansprechpartner für dieses Thema. Sie erreichen ihn unter fritz.schildt@etribes.de.

    Über den Autor:

    Fritz Schildt ist seit zwei Jahren als Analyst bei Etribes tätig. Während dieser Tätigkeit hat er unterschiedliche Kunden betreut und kann somit auf ein breitgefächertes Branchenwissen zurückgreifen. Der Aufbau von E-Commerce Geschäftsmodellen und besonders der Fokus auf den Aufbau agiler Teams innerhalb bestehender Organigramme ist seine Passion.

    Fritz war bereits für führende Unternehmen im Konsum- und Industriegüterbereich tätig und ist der Überzeugung, dass keine Industrie vor dem Tsunami der digitalen Disruption sicher ist. Den Schwerpunkt seiner Arbeit legt er auf die Implementierung digitaler Lösungen in bestehende Geschäftsmodelle, u.a. der Konzeption von Kooperationsstrategien mit Amazon. Er arbeitete zuletzt bei Samsung Electronics im IT & Mobile Marketing B2B, wo er unter anderem die Einführung unterschiedlicher Flagship Produkte begleitete.