Kategorie: Entrepreneur Radar

  • Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Sätze wie „Kaufhäuser sind unverzichtbare Frequenzbringer!“ und „Die Fußgängerzone wird ohne einen starken Anker wie Kaleriahof aussterben“ bilden seit Jahren das obligatorische Begleitgeplänkel zu jedem neuen Kapitel in der jähen Krisengeschichte der Kaufhäuser. Nur: Allein durch stetige Wiederholung wird eine steile, jeder faktischen Grundlage entbehrenden Behauptung nicht wahr.

    Es ist doch geradewegs absurd zu behaupten, dass die “Konsumtempel” von Galeria Karstadt Kaufhof, die seit nunmehr zwanzig Jahren mit verschiedensten Managern und diversesten Konzepten nicht profitabel zu betreiben sind, die Grundlage einer florierenden Einzelhandelslandschaft bilden. Es ist ebenso absurd, sämtliche Probleme von sehr vielen verschiedenen Innenstädten allein auf ein einzelnes Phänomen – die mangelnde Attraktivität von (jetzt nur noch) einer Kaufhauskette – zurückführen zu wollen. Ebenfalls entbehrt es nicht einer gewissen Absurdität, angesichts eines Karstadt-typischen Betonklotzes an einem regnerischen Novemberdonnerstagvormittag gerade dort die Zukunft der Innenstadt verorten zu wollen.

    Graue Realität eines Überlebenskampfes

    Aber der Realitätsverlust ist weit verbreitet. Handelsexperten, Stadtplaner, Gewerkschaften: Alle reden sie so, als ob die Schuld für das Aussterben der grauen deutschen Fußgängerzone mit ihren grellen SB-Backwarenläden und verwaisten Blumenkübeln aus Waschbeton allein bei Arcandor (2009), Nicolas Berggruen (2013) oder René Benko/SIGNA (2019) zu suchen sei. Zu diesen Sündenböcken der dankbaren Prägung Großkonzern/Finanzhai/Heuschrecke gesellt sich nun ein Virus, der passenderweise dafür verantwortlich gemacht werden kann, dass die Konsumentenscharen, die sonnabends um zehn nur darauf brennen, mit vergleichsweise teuren und austauschbaren Markenartikeln bei Kaufstadt einzudecken, leider – leider! – nicht mehr kommen dürfen.

    Dass der Kunde schon seit Jahren keine Lust mehr auf dieses 90er Jahre Unterhaltungsprogramm hat, wird geflissentlich ignoriert. Überhaupt rangieren der Kunde und seine Bedürfnisse erstaunlich weit unten in der Wahrnehmung bei all denjenigen, die immer wieder behaupten, die Kaufhäuser müssten nur wieder mehr Personal einstellen, um dem Kunden die angeblich ach so erwünschte „persönlich Fachberatung“ beim Kauf einer Schiesser-Unterhose mit Eingriff oder einer WMF-Pfanne mit soundso einer Beschichtung angedeihen zu lassen. Es sagt eine Menge darüber aus, wie weit sich diese ganze absurde Debatte mittlerweile verselbständigt hat, dass ver.di auf ihrer Webseite im Juli 2020 mit der Parole „Galeria Karstadt Kaufhof: Der Häuserkampf hat begonnen!“ aufmacht. Kostprobe: „Bundesweit kämpfen (die Mitarbeiter) mit ver.di um jedes Haus… Weitere sechs Filialen sind von der Schließungsliste genommen worden.“ Die deutsche Shoppingmeile als Kriegsgebiet: Nur das fehlte noch, um die Kunden wieder in die Fußgängerzone zu einem entspannten Einkaufsbummel zu locken!

    Es wäre lustig, wenn es hier nicht um den Webauftritt eines eigentlich seriösen Sozialpartners gehen würde. Genauso wie man eigentlich lachen müsste, wenn man so Sätze liest wie: „Mit diesen Kaufhäusern geht ein Ort der Versorgung und Begegnung verloren.“ Mal ganz ehrlich: Wer wird noch in einem durchschnittlichen Galeria-Kaufhof „versorgt“ – und womit? Wem „begegnete“ man zuletzt bei Karstadt? Es bleibt einem aber das Lachen im Halse stecken, wenn man merkt, dass es sich um einen O-Ton des Deutschen Städtetags (DST) handelt. Das ist leider das schlecht informierte, ja realitätsferne Niveau, auf dem kommunale Politiker in diesem Land gerade über das Darben der ihnen anvertrauten Innenstädte reden.

    Kaufhäuser: Kundenmagneten sind andere

    Wie wohltuend-realitätsnah ist da ein Kommentar wie der von Florian Kolf im Handelsblatt. Überschrift: „Sträflich vernachlässigt: Viele Kommunen haben wenig dafür getan, Menschen in die City zu locken – und schieben die Schuld jetzt auf die Kaufhäuser.“ Heureka! Noch viel zu oft passiert es sonst, dass Medien in den Tenor von ver.di, DST und Co. einstimmen: So wurde nicht mal ein Kilometer Luftlinie von der Handelsblatt-Redaktion entfernt bei der ebenfalls in Düsseldorf ansässigen Rheinischen Post zeitgleich und zum selben Thema wieder mal die selbe alte Formulierung der Kaufhaus-Krieger völlig unkritisch übernommen: „Schließlich sind die Warenhäuser in vielen Fußgängerzonen noch immer ein wichtiger Kundenmagnet.“

    Kundenmagnet? Wer wirklich einen solchen erleben will, der muss außerhalb der durchschnittlichen nachkriegswestdeutschen Innenstadt suchen. Bei einem Konzept wie Karls Erdbeerhof stimmt die Analogie zu einem Magnet mal wirklich – insofern, als dass dieser eine Anziehungskraft ausübt, die Konsumenten wie ein physikalisches Gesetz von der Autobahn oder der Landstraße runterholt. Er tut das natürlich zum Teil dadurch, dass er in seinen Hofläden wirklich exzellente Erdbeer-Konfitüre verkauft. Die Leute fahren aber nicht eine halbe Stunde aufs Land raus, um ein Glas Konfitüre zu kaufen. Sie fahren zu Karls, weil es einen tollen Kinderspielplatz an der frischen Luft, ein gemütliches Café und vieles mehr gibt. Es ist ein Erlebnispark mit integriertem Einzelhandel.

    Innenstädte brauchen ein Upgrade in Sachen Kundenzentrierung

    Das müssen Innenstadtmanager verstehen – und die besseren unter ihnen tun das. Anstatt mit den Kollegen im DST das nächste Plädoyer für den Verbleib der Kaufhauskette zu formulieren, konzentrieren sie sich still im Hintergrund darauf, ihre Städte wirklich zu Orten der Begegnung zu machen. Wie tut man das? In allererster Linie indem man dafür sorgt, dass Menschen innenstadtnah wohnen können. Und dann dadurch, dass es für diese Menschen echte Erlebnisse in der Innenstadt gibt: Stadtfeste, Museen und Ausstellungen, Parks mit Spielplätzen und Cafés… Denn nur dort passieren die vom Handel heraufbeschworenen „Begegnungen“ wirklich. Nur geht es dem Einzelhandel ja natürlich nicht primär um Begegnungen von und mit Menschen, sondern um Umsätze von Konsumenten. Und genau das spürt man in Städten, in denen Parks zu Parkhäusern und aus Sitzbänken und schattenspendenden Bäumen C&A-Rabattwühltische geworden sind.

    Der Mensch hat nichts dagegen, Konsument zu sein – er hat aber was dagegen, ausschließlich zum Konsumenten degradiert zu werden. Genau das haben Stadtplaner vielerorts aus Unwissenheit, aus Gewohnheit und aus einem Mangel an Objektivität vor den Interessenverbänden der stationären Einzelhändler jahrzehntelang getan. Und wo die Stadtplaner doch mal andere, kreativere Ideen hatten – oder einfach nur die Aufenthaltsqualität für Bummler in der Fußgänger(!)zone erhöhen wollten –, wurde ihnen immer wieder vorgeworfen, sie würden die Innenstädte „zum Disneyland verkommen“ lassen oder sich „zu wenig um den Einzelhandel kümmern“.

    Dann lassen wir die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen! Der Erhalt der Kaufhäuser ist schon länger verkommen – zum Selbstzweck. Fokussieren wir uns lieber auf die Kundenzentrierung. Dieser seit dem Aufstieg des Internethändlers Amazon allgegenwärtige und alte Glaubenssätze nichtig machende Begriff, muss in den Amtstuben der Bürgermeister und Innenstadtplaner großgeschrieben werden: Kümmern wir uns weniger um den Einzelhandel – und kümmern wir uns stattdessen mal etwas mehr um die Stadtbewohner, denen der Einzelhandel eigentlich dienen soll und von denen er ja eigentlich lebt.

  • Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Vor gut einem Jahr begannen meine düsteren Weissagungen wahr zu werden. Schadenfreude habe ich zwar keine gespürt, als Bree im Frühsommer 2019 in die Insolvenz rutschte. Eine gewisse Erleichterung aber schon. Seit Jahren hatte ich nämlich gewissermaßen als Kassandra qua Amt immer wieder gesagt, eine Pleitewelle gigantischen Ausmaßes komme auf die Einkaufsmeilen zu. Anfang 2019 hatte ich sogar die konkrete Prognose gewagt, die Stunde der Wahrheit stehe uns unmittelbar bevor. Wenn also die Apokalypse weiter ausgeblieben wäre, hätte ich dagestanden wie einst der glücklose Geistliche Melchior Hoffmann, der mehrmals um 1530 herum das Ende der Welt prophezeite – und den Termin immer weiter nach hinten schieben musste, bis sich alle von ihm abwandten. Oder wie derjenige im disaster film, der schon anfangs sagt, es werde nicht gut ausgehen und erst einmal kein Gehör findet.

    Aber jetzt ist die Retail-Apokalypse ja im vollen Gange. Kaum ein Tag vergeht ohne die Meldung, dass irgendein Titan des stationären Einzelhandels gerade von einem der vier apokalyptischen Reiter zur Strecke gebracht worden ist. Hierzulande sehen wir dem längst ausgehöhlten Kaufhof-Karstadt-Imperium beim finalen Zusammenfallen zu; in USA kollabieren dieser Tage einstige Größen des amerikanischen Retails wie Neiman Marcus oder J. C. Penney.

    Und von dort erreichte mich letzte Woche die Nachricht, dass nun auch Brooks Brothers Gläubigerschutz beantragt hat. Das ist der Punkt im Katastrophenfilm, wo meine Figur sagt: „Oh no, not Brooks Brothers too!“ Denn beim traditionsreichen amerikanischen Herrenausstatter wird es bei mir persönlich. Auf die Kaufhöfe und Karstädte dieser Welt kann ich gut verzichten. Aber… 

    Oh no, not Brooks Brothers too!

    Der Grund: Ich habe in den USA studiert und lernte während meines Aufenthaltes den dezenten Chic und herausragende Qualität der Marke zu schätzen. Und seitdem habe ich meine Hemden einfach immer dort gekauft. Es gab nie einen Grund, daran etwas zu ändern: Brooks Brothers hat auf dem Gebiet Business-Hemd eben das mit Abstand beste Produkt. Der Stoff ist exzellent, der Schnitt passt perfekt und damit ist man immer gut angezogen. Zudem hat die Marke ein gewisses Gewicht: Es ist einfach ein schönes Gefühl, ein Stück von so diversen Schriftstellern wie F. Scott Fitzgerald, Donna Tartt und Bret Easton Ellis gewürdigten Kulturgutes am Leib zu tragen. Das ich damit nicht alleine bin, zeigt mir ein Blick auf Mitreisende, wenn immer ich in den Zug oder den Flieger steige.

    Starke Markenbindung unter Geschäftsmännern: Eigentlich sind das keine so schlechten Voraussetzungen für den weiteren Erfolg. Bloß: Das allein hat nicht gereicht, um das Unternehmen zu retten. Es wurde nämlich – das muss man bei aller Liebe zur Marke feststellen – nicht auf eine konsequente Digitalisierung gesetzt. Es gab zwar oberflächliche Bemühungen um einen Online-Shop. Sie blieben aber lieb- und leblos. Sollten die Kunden doch weiterhin in die mit knöcheltiefem Teppich ausgestatteten Läden kommen, um die teure Ware zu kaufen und um – so die cross-selling-Überlegung – auch noch mehr Geld auszugeben, als sie eh schon wollten. Nach dem bekannten, aber leider überholten Motto aus dem Herrenmodegeschäft, dass man erst recht dann verdient, wenn der Kunde mit hochmargigen Socken und einem teuren Ledergürtel wieder rausgeht.

    Trotzdem ging man hin, weil die Ware einfach klasse war und weil man die Marke eben mochte. Der Hemdenkauf bei Brooks Brothers war für mich vielleicht das, was der Schuh- oder Handtaschenkauf für meine Frau war: Gelebtes Rollenmusterverhalten; ein Stück Alltagsluxus; sich etwas Schönes gönnen.

    Emotional nimmt es mich also mit, dass es diesen Laden so nicht mehr geben wird und dass das dortige Einkaufserlebnis bald der Vergangenheit angehören dürfte. Aber die Emotionalität von mir als Kunde ersetzt nicht die konsequente Digitalisierung eines Geschäftsmodells. Von meiner Liebe zur Marke allein zahlt man eben keine teure Ladenmiete und steigenden Personalkosten bei sinkender Flächenproduktivität. 

    Mit diesem Beispiel will ich zwei Sachen sagen. Erstens: Eine starke Herstellermarke mit treuer Kundschaft ist eine wichtige, aber längst keine hinreichende Bedingung für den kommerziellen Erfolg. Dafür muss man auch noch zeitgemäß an den Kunden herantreten und effizient wirtschaften. Zweitens: Es ist wirklich nicht Schadenfreude, die mich antreibt, immer wieder über die fehlenden Perspektiven für den stationären Handel zu schreiben, sondern das Gefühl: Viele haben immer noch nicht den Ernst der Lage begriffen.

     

  • nuucon GmbH – Der Wandel von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform

    nuucon GmbH – Der Wandel von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform

    Seit dem Start wandelte sich nuucon von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform. Ein erstes Gespräch dazu hatten wir in der Reihe Digital Confession Drive aus 2018 siehe hier. Seitdem ist viel passiert und ich habe in einem aktuellen Interview nochmal genau nachgefragt, wie es zum Pivot kam und von Gründer Pierre Haarfeld interessante Einblicke zum neuen Geschäftsmodell erhalten.

    Interview:

    https://www.youtube.com/watch?v=o0GLdDtJPuQ

     

    Für alle, die das aktuelle Interview lieber lesen mögen, gibt es hier die Transkription:

    Ihr habt 2018 angefangen als ein B2B Marktplatz im Möbelsegment. Eure Idee war es damals einen Marktplatz zu generieren, wo mit digitalen Möglichkeiten eine direkte Verknüpfung zwischen dem Endkunden, der trotzdem B2B ist und dem Hersteller geschaffen wird. Also eine Zwischenhandelsstufe rauszunehmen. Dann habt ihr einen Pivot gemacht.

    Beschreib doch mal kurz woran habt ihr gemerkt, dass der Markplatz dringend einen Pivot braucht und wo seid ihr denn dann „hinpivetiert“?

     

    Philipp und ich haben 2018 aus Berlin eine Marktplatztechnologie übernommen, weil wir die Hypothese hatten, ähnlich wie es die Verbundgruppen machen im analogen Geschäft Hersteller und Händler miteinander zu verbinden, muss das auch im Digitalen funktionieren. Klassischer B2B Marktplatzansatz, wie man ihn heute häufig hört. In anderen Brachen funktioniert das auch sehr gut. Wenn wir uns bspw. die Fashionbranche ansehen, da haben wir sieben, acht große Player bei denen About you und andere einkaufen. Ich glaube der größte amerikanische Player macht gerade 5 Mrd. an GMW über seinen Marktplatz.

    Wir waren ganz stark davon überzeugt, dass es uns mit dem Zugang, den wir aus unserer Historie heraus zum Markt haben, gelingt einen B2B Markt für Möbel zu etablieren.

     

    Wir sind dann damit gestartet und haben angefangen auf der Angebotsseite ein gutes Angebot an Herstellern bereitzustellen. Am Anfang haben wir etwa 200 Hersteller ongeboardet. Was wirklich schon eine Menge ist. Anschließend haben wir die Absatzseite ausgebaut. Erstmal haben wir uns auf den europäischen Markt konzentriert. Also hatten in den Benelux Staaten und in Skandinavien Kunden. Klassischer Fall: ein Händler aus Holland hat eine Marke irgendwo auf einer Messe gesehen, hat dort vielleicht die Erstorder getätigt und in der Vergangenheit lief meistens alles über Fax, per Email oder per Telefon. Über unseren Marktplatz konnte diese Transaktion dann digital ausgelöst werden und dann nicht nur bei einem Hersteller, sondern bei einer Vielzahl von Herstellern. Das Konzept lief sehr gut an, aber wir haben schon gemerkt, dass es extrem schwierig war reinzukommen und dieses etablierte Handelskonstrukt aufzubrechen, um eine Nachfrage nach den Möbeln der Hersteller zu generieren.

     

    Wie kam dann der Pivot? Was ist genau passiert?

    Wir haben klassisch den Händler getargeted, also wir wollten die Großfläche adressieren, den Konzeptstore. Also alle, die klassisch Handelswaren eingekauft haben. Zum Beispiel alleinstehende Möbelhäuser, die nicht im Verbund organisiert sind oder klassischer Händler aus der Innenstadtlage, der jährlich auf zehn Messen fährt und 40 verschiedene Marken hat.

    Was dann aber passiert ist, ist dass sich immer mehr Interior Designer und Serviced Apartments bei uns registriert haben. Die haben wir zunächst in Ablage P geschoben, weil die für uns gar nicht interessant waren, bis diese Registrierungen immer mehr geworden sind und sind eigentlich nur noch Interior Designer bei uns registriert haben. Wir hatten dann irgendwann etwa 200 Interior Designer, die bei uns registriert waren. Dann kam der Punkt bei uns, wo wir uns gefragt haben „Okay, was ist da los?“. Die eine Kundengruppe versuchen wir zu bekommen, die reagiert nicht, die andere Kundengruppe haben wir nicht auf dem Schirm, die klopfen aber an und fragen „Können wir mit euch zusammenarbeiten?“.

     

    Wir haben dann viele Tiefeninterviews geführt und haben dann dort großes Leid mitbekommen. Du musst dir vorstellen als Interior Designer, wenn du ein neues Büro planst, wie z.B. das Etribes Büro, kannst du nicht alle deine Waren von einem Händler bekommen, weil der Händler hat natürlich immer ein beschränktes Warensortiment. Sondern du fragst hier noch eine Marke an und da noch einen Händler an. In der Regel hast du zwischen 20-40 verschiedene Marken, die du handeln musst. Der Interior Designer ist aber ja eigentlich Kreativschaffender und hat keine Lust 50% seiner Arbeitszeit oder mehr mit dem Thema Einkauf zu verbringen. Also Marken, Einkaufspreise, Margen und Verfügbarkeiten anzufragen. Also alles Themen, die ihn von seiner kreativen Arbeit abhalten.

     

    Das ist ja wahrscheinlich auch ein Thema, das sich für Interior Designer schlecht bündeln lässt, oder? Die haben ja meistens ein, zwei oder drei Projekte gleichzeitig, wo aber auch die Volumina relativ einzigartig sind.

    Also können wir feststellen: das Problem für Interior Designer ist, sie müssen über viele Hersteller hinweg einkaufen, pro Projekt gibt es sehr viele unterschiedliche Typen von Möbeln und auch unterschiedliche Hersteller. Es ist also schlichtweg ein hoher Admin Aufwand bei jedem anzufragen und dann eventuell eine Absage zu bekommen.

    Ja, genau! Wir hatten damals natürlich unseren B2B Marktplatz und hätten sagen können: Liebe Kundengruppe Interior Designer, nutzt doch bitte unseren B2B Marktplatz. Da könnt ihr auch alle Hersteller einzeln anfragen. Da sind wir aber kritisch drangegangen, weil wird damit einen Prozess, der analog nicht gut gelaufen ist, nur digital abgebildet hätten und den Aufwand leicht verringert hätten. Es wäre aber keine richtig gute Lösung gewesen. Auf dem Marktplatz hätte man ja immer noch alle Marken einzeln anfragen müssen. Uns war klar, dass wir für die Lösung des Problems einen anderen Ansatz brauchen.

    Wir haben unser Geschäftsmodell dann radikal umgestellt, zum sogenannten Aggregations-Geschäftsmodell. Heißt: Wir bündeln alle Einkäufe des Interior Designers bzw. des Interior Projekts und es gibt am Ende nur noch eine Rechnung. Wenn man es im Kern beschreiben will, sind wir jetzt die Einkaufsplattform für Interior Design Projekte.

     

    Also ich kann als Interior Designer meine Projekte über euch abwickeln und ihr gebt mir bereits endverhandelte Preise. Macht ihr noch weitere Value-Add Services? Also unterstützt ihr die Interior Designer über die Aggregation hinaus?

    Ja genau! Wir sagen, dass wir Interior Designer entlang des gesamten Einkaufsprozesses als Projektpartner unterstützen. Das heißt die Aggregation des Warenangebots ist das eine, dann nehmen wir auch Marken dazu, die wir gar nicht führen – das würden Händler zum Beispiel nicht machen. Wir aggregieren wirklich alles für ein Projekt.

    Wir machen bei Projekten aber auch die Bemusterung. Um mal beim Beispiel Etribes zu bleiben, da gab es die Fragestellung „Wir brauchen neue Bürostühle – welche nehmen wir denn jetzt?“ Da haben wir dann vier, fünf verschiedene Bürostühle zur Verfügung gestellt, genauso Schreibtische, um da auch eine Sicherheit bieten zu können. Normalerweise müsste das der Interior Designer selbst koordinieren. Das übernehmen wir dann komplett.

    Wir sagen, dass wir den Interior Designern mehr Zeit schenken wollen. So hat er Zeit mehr Projekte zu machen bzw. mehr kreative Leistung in ein Projekt zu stecken. Also wenn er vorher sehr limitiert war und sich vielleicht manche Gedanken nicht machen konnte, hat er jetzt Zeit sich detailliert Gedanken zu machen und das einzelne Projekt noch intensiver zu betreuen.

     

    Wie reagieren die Marken auf euch? Finden die das gut, wenn ihr auf die zukommt?

    Tatsächlich reagieren die Marken extrem positiv auf uns, weil wir ein neuer Kundenzugang sind. Wir haben ja nicht nur Interior Designer, die über uns beziehen, sondern auch Serviced Apartments. Da haben wir teilweise Kunden dabei, die über uns 1.200 Apartments ausstatten. Heißt für die Marke, dass wir relevante Volumina reinbringen. Aber wir verhauen auch keine Preise, da wir nach draußen keine Preise zeigen, sondern immer individuelle Angebote für die Projektanfragen machen.

     

    Wie verdient ihr denn Geld? Muss ich als Interior Designer eine Projekt Fee an euch abdrücken?

    In dem alten Modell, das wir über Bord geworfen haben, hatten wir eine Provision. Wenn eine Transaktion zustande gekommen ist, haben wir eine Provision bekommen. Das ist jetzt komplett gestrichen. Wir verdienen jetzt ganz klassisch mit einer Handelsmarge. Dazu muss man vielleicht noch sagen, dass wir geringere Handelsmargen haben als der klassische Fachhandel. Das liegt daran, dass wir eine Mischkalkulation machen. Wir haben Produkte z.B. im Büromöbelbereich, wo wir sehr gute Margen haben, auf der anderen Seite haben wir aber auch Produkte, wo wir null Marge haben. Die nehmen wir mit rein, weil es eine Problemlösung für den Kunden ist und wir versprechen, dass er alles aus einer Hand bekommt. Natürlich ist die Kalkulation bei uns, dass wir mit zunehmenden Einkaufsmengen auch bei diesen Herstellern eine Marge bekommen.

    Was wir auch machen ist den kompletten Logistik- und Montagepart zu übernehmen. Weil du hast als Interior Designer ja nichts gewonnen, wenn wir für dich 40 verschiedene Marken koordinieren, aber für das Projekt kommen über drei Monate verteilt Pakete bei dir an. Das eine zu spät, das andere zu früh. Wir haben ein eigenes Logistik-Hub, dort lassen wir von den Herstellern anliefern. Das ist ein sogenanntes Crossdock. Das heißt wir haben dort keinen Warenbestand, sondern alles was für das Projekt benötigt wird, wird dort angeliefert und termingerecht von uns ausgeliefert und von unseren Leuten auch montiert.

     

    Okay, also durch diese Value Add Services erschließt ihr eine neue Kundengruppe, die ein echtes Problem hat und schafft damit mehr Umsätze für die Hersteller. Wie reagiert denn der Gesamtmarkt darauf?

    Auf Herstellerseite extrem wohlgesonnen, weil unsere Hypothese auch ist, dass wir einen ganz anderen Kundenzugang haben. Ich glaube vor allem im Kundenbereich haben wir viele Büros dabei, die vielleicht gar nicht an den Handel gedacht hätten oder die gar nicht an eine bestimmte Marke gedacht hätten. Gerade wenn man an junge Start-Ups denkt, wachsen die sehr schnell von 30 auf 120 Leute. Für die ist das total interessant, weil a) bekommen die bei uns bessere Einkaufspreise und b) bekommen sie den Service komplett aus einer Hand. Obwohl man da auch noch einen Abstrich machen muss – das ist uns auch extrem wichtig: Wir machen kein Interior Design. Wir machen nicht die Planung. Das überlassen wir komplett den Interior Designern, mit denen wir zusammenarbeiten. Das ist nämlich auch unsere Hauptkundengruppe. Das ist auch etwas, wo wir gerade positiv am Markt wahrgenommen werden, weil wenn du als Interior Designer ein Büro umsetzt, dann gehst du in der Regel zum Fachhandel. Dieser Fachhandel macht die Planung aber auch selbst. Du kaufst also bei deinem eigenen Wettbewerber ein. Wir sind kein Wettbewerb für den Interior Designer, sondern wir sind sein persönlicher Projektpartner. Also aus dieser Richtung werden wir extrem positiv wahrgenommen.

     

    Also die einzigen, die euch vielleicht nicht mögen, sind der Fachhandel. Aber Interior Designer nehmt ihr in eurer Position ein riesiges Problem ab, den Herstellern schafft ihr mehr Volumina von einer Kundengruppe, zu der sie normalerweise keinen direkten Zugang hätten und bezahlt werden ihr dadurch, dass ihr einen Cut der Marge in der Mischkalkulation nehmt.

    Wir reden im Digitalen ja ganz viel über B2B2C Modelle. Wenn ich jetzt als Unternehmen oder als Privatperson nach einem Interior Designer suche – was nämlich gar nicht so einfach ist, da jemand zu finden – kann ich dann auf eure Website gehen und sehen, wer alles eure Partner sind? Und dann sagen ich bräuchte da jemand?

    Das ist ganz spannend! Die Frage habe ich in den letzten Wochen sehr häufig gehört. Aktuell sieht es so aus, wenn ein potenzieller Kunde auf uns zukommt, wie ein Büro, das sich ausstatten möchte, sagen wir „Hey, aktuell sind wir nicht der richtige Ansprechpartner. Du musst jetzt erstmal dein Projekt mit einem Interior Designer planen.“ Dann vermitteln wir an einen Interior Designer, mit dem wir zusammenarbeiten. Da sitzt jetzt aber gerade keine Systematik hinter. In jeder Stadt haben wir einige Interior Designer, die wir kennen und an die vermitteln wir dann.

    Für die Zukunft ist es aber sehr interessant und wir sind gerade dabei das zu Systematisieren und sagen „Hey, du hast noch keinen Interior Designer? Dann schau doch bei nuucon nach, welches der passende für dich sein könnte.“ Uns ist extrem wichtig, dass das ganze transparent ist, damit da kein Geklüngel entsteht. Aktuell sind wir dabei eine Plattform anzubieten, auf der die Interior Designer ihre Portfolios hochladen können, sodass wir sie besser an potenzielle Kunden vermitteln können.

     

  • Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Es ziemt sich nicht, darauf zu pochen, dass man die ganze Zeit Recht hatte. Aber in diesen Tagen muss man sich ganz schön beherrschen, wenn einem kein „Ich hab’s euch doch gesagt!“ entfahren soll. Wie oft habe ich – und viele andere Marktbeobachter – darauf hingewiesen, dass das Fundament unter dem Haus stationärer Einzelhandel ziemlich wackelig geworden ist. All die Restrukturierungs- und Sanierungsfälle, all die Insolvenzen, all die Deals mit Rettern in der Not, denen es eher um die Immobilien als um das Handelskonzept ging: „Alles Einzelfälle!“ kam oft die Antwort der Retail-Analysten. Dass „die Innenstadt“, „die Shopping-Meile“, „die Fußgängerzone“ wie sich sie so viele vorstellen, dem Tode geweiht war, überstieg bei vielen schlichtweg die Vorstellung.

    Aber hier – wie in so vielen anderen Bereichen unserer Gesellschaft auch – ist die Corona-Pandemie Beschleuniger und Schlaglicht zugleich. Prozesse, die schrittweise abliefen, verlaufen nun wie im Zeitraffer und rücken dabei ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die düsteren Wolken über Galeria-Karstadt-Kaufhof waren seit Jahren sichtbar, das Grollen im Hintergrund deutlich zu vernehmen. Doch über die immer wieder neue Investoren, Sanierungstarifverträge und Fusionspläne konnte man dennoch hinwegsehen und -hören, wenn man so gewillt war. Nun entlädt sich der Sturm mit voller Wucht über ein bereits strukturell geschwächtes Haus und es wird als einigermaßen glimpflicher Ausgang empfunden, dass „nur“ 62 der 172 Filialen auf einem Schlag schließen. Meine Wetterprognose? Der Sturm ist damit noch lange nicht vorbei und vor allem ist eine Schließung von Filialen nur ein Sterben auf Raten und nicht eine Überlebensstrategie.

    Man sieht daran, dass nicht nur die klassischen Kandidaten auf einmal ins Straucheln geraten: Douglas zum Beispiel hat den immer unwirtlicher werdenden Verhältnissen im deutschen Einzelhandel bislang halbwegs getrotzt. Mehr noch: Das Unternehmen hat die Langzeitaussichten zur Kenntnis genommen und entsprechend seine Online-Kanäle ausgebaut. Letzten Sommer war Geschäftsführerin Tina Müller mit ihrer digitalen Leiterin Vanessa Stützle bei Alex Graf im Podcast und erklärte, nach vorne raus das Filialnetz verkleinern zu wollen und immer stärker auf E-Commerce zu setzen: „Man kann das nicht wegdiskutieren: In einer Vielzahl mittelgroßer Städte ist ein deutlicher Frequenzrückgang zu spüren. So gestalten wir das Filialnetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo.“ Alex machte seine Ansicht geltend, alles werde viel schneller gehen, als man bei Douglas annehme. Dass er wegen einer Pandemie so rasch und so eindeutig recht behalten würde, konnte er natürlich nicht ahnen. Der kleine Trost für Müller und Stützle: Dank ihrer Anstrengungen ist Douglas ohne ertragreiches Filialnetz in der Online-Welt nicht hoffnungslos aufgeschmissen und gilt nur als äußerst schwer angegriffen.

    Das sollte meiner Meinung nach anderen vorwiegend stationären Einzelhandelskonzepten eine Lehre sein. Auf einer Skala von „akut einsturzgefährdet“ bis „grundsolide“ kann man ‚Kaleriahofstadt‘ nämlich getrost als „Vorsicht: Baustelle nicht betreten!“ einstufen. Douglas war wohl irgendwo in der Mitte, rückt aber jetzt unübersehbar in Richtung Einsturz; auch viele Möbelmärkte sehe ich da mitrutschen. Als „grundsolide“ gelten eigentlich nur noch Drogeriemärkte und der Lebensmitteleinzelhandel. Doch was passiert, wenn sich zum Sturm auch noch ein Erdbeben gesellt?

    Denn die tektonischen Platten verschieben sich. Konsumenten wenden sich einfach immer mehr vom stationären Einkauf ab. Diesen Trend gab es schon vor zehn Jahren so, er hat in der Zwischenzeit Fahrt aufgenommen und jetzt geht es nur noch Schlag auf Schlag. Das stationäre Modell wird schlichtweg nicht mehr gebraucht. Die Leute haben besseres zu tun, als feier- und sonnabends an der Kasse Schlange zu stehen. Dass sie jetzt auch noch Angst haben müssen, sich dabei ein potenziell tödliches Virus einzufangen, führt ihnen nur noch deutlicher vor Augen, warum sie sich ungern dort aufhalten.

    Diese Änderung im Einkaufsverhalten hat eben am frühesten bei Sortimenten eingesetzt, die nicht tagesaktuell, frisch oder lebensnotwendig sind: Bücher und Tonträger, Mode, Elektronik. Sie rollt aber nun mit ausgereifterer Technologie und besseren Lieferkonzepten unaufhörlich auf Segmente zu, die einst als „un-online-bar“ galten: Sperrgut wie Möbel und Garten, Lebensmittel, Drogerie. Auch hier wird es einerseits Kaleriahofstädte geben, die mangels alternativer Strukturen wie Kartenhäuschen sofort in sich zusammenfallen und andererseits Firmen wie Douglas, bei denen dank gewissen Vorkehrungen lediglich das Dach einstürzt und es so heftig reinregnet, dass danach die Frage „Abriss?“ im Raum stehen wird. So wird Rewe mit seinem wachsenden Online-Geschäft vermutlich standhafter bleiben, als so manch andere Supermarktkette, die im E-Commerce gar nicht stattfindet.

    Es wäre schön, wenn ich mir in wenigen Jahren nicht wieder mal ein beherztes „Ich hab’s euch doch gesagt!“ verkneifen müsste – weil nämlich alle den Schuss gehört und entsprechende Maßnahmen eingeleitet haben. So richtig daran glaube ich aber leider nicht.

     

  • Transkription: Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Transkription: Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Für diejenigen, die es lieber lesen mögen, stelle ich hier die Transkription zum Podcast „Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks“ bereit.

    Startup.rocks #9 Nils Seebach über Serial-Entrepreneurship, AboutYou and seine Motivation

    0:35

    Victor: Nils, stellst du dich bitte erst einmal den Hörern vor?

    Nils: Ich bin ein norddeutscher Junge – komme aus einem kleinen Dorf zwischen Hamburg und Bremen. Ich habe im Ausland studiert und war dann eine Zeit lang Investment-Banker. Danach nahm ich ein Restrukturierungsmandat an, in dem es darum ging, einen Gründer dabei zu unterstützen, von 200 auf 100 Mitarbeiter runterzugehen. Das war ehrlich gesagt eine harte Zeit für mich. Aber auch lehrreich insofern, als das ich mein Finanz-Knowhow in die Arbeit mit echten Menschen aus Fleisch und Blut einbringen konnte. Da habe ich gesehen, was mein Handeln wirklich bedeutet.

    Danach sollte ich eigentlich nach Asien gehen und dort das Geschäft aufbauen. Aber dann habe ich Tarek Müller und Alexander Graf kennengelernt und bin stattdessen von London nach Hamburg gezogen, um mit Tarek gemeinsam Unternehmer zu werden. Ich wusste eigentlich schon immer, dass ich das wollte – und mein Studium in Amerika hat diesen Wunsch auch verstärkt. Tarek war dann der Anstoß: Ich hatte jemanden gefunden, mit dem ich das zusammen machen konnte.

    Zusammen haben wir Netimpact, eine Digitalagentur, aufgebaut. Da haben wir verschiedenste Projekte und Joint-Ventures betreut. Wir konnten extrem unternehmerisch agieren – und haben dann über 1.000 Ideen und Projekte aufgesetzt. Die meisten davon waren natürlich rabiater Käse! Aber einige haben ganz gut funktioniert. Schlussendlich haben wir im Rahmen eines Projektes namens Collins Netimpact an die Otto Gruppe verkauft. Aus Collins ist ja AboutYou geworden.

    Was wir in der Zeit gemerkt hatten: Es gibt viele Unternehmen in Deutschland, die Unterstützung bei der Digitalisierung brauchen. Im Goldrausch soll man ja Schaufeln verkaufen. So haben wir in Serie Unternehmen gebaut, die eines tun: Bestehende Assets nehmen und diese digitalisieren. Beispiel: Factor A, Europas größte Amazon-Agentur. Beispiel: Spryker. Beispiel: Etribes. Sie und viele andere unserer Firmen haben die Aufgabe, etablierte Firmen digital effizienter zu machen. Das ist das Gründerhandwerk, das ich aufgebaut habe.

    Operativ bin ich noch bei der Etribes als CFO und Marketing-Verantwortlicher tätig. Da kümmere ich mich also sowohl um den täglichen Betrieb als auch um die Frage, wie wir Neugeschäft reinbekommen. Zudem habe ich einige Aufsichts- und Beiratsmandate inne, in denen es ebenfalls darum geht, bestehende Assets zu digitalisieren. Bei Phoenix etwa sitze ich im Aufsichtsrat. Das ist ein Pharmagroßhändler mit 30 Milliarden Euro Umsatz. Oder bei der Porterhouse AG bin ich als Digitalberater dafür zuständig, die Assets im Besitz einer Familie effizient zu digitalisieren. So denke ich eigentlich jeden Tag über die gleichen Sachen nach – aber in den unterschiedlichsten Rollen.

    05:10

    Victor: Zurück zum Anfang: Du warst Investment-Banker. Wie spontan war die Entscheidung, ins Unternehmertum zu gehen?

    Nils: Meine Mutter ist Lehrerin, mein Vater Ingenieur. Von zu Hause aus wusste ich also wenig übers Unternehmertum. Dann ging ich für mein Studium ans Babson College in die USA – eine Art höhere Schule, die 1919 gegründet wurde, um Unternehmertum zu unterrichten. Im ersten Jahr bekommt man von der Schule 20.000 Dollar und muss mit zwei Dozenten und 30 anderen Studenten ein Unternehmen gründen. Da gibt es keine klassischen Theorieseminare, sondern es wird alles rund um dieses Unternehmen vermittelt. Das war faszinierend! Ab da war der Weg vorgezeichnet.

    Was ich da aber auch gelernt habe: Erstens soll man gar nicht aus der Uni heraus oder direkt im Anschluss gründen. Denn man macht zwangsläufig Fehler – und es ist besser, diese Fehler unter dem Dach einer größeren Organisation zu machen. Da kann man von anderen lernen und die Finanzdecke ist dicker. Zweitens bin ich nicht der Kreative im Team, der sich die tollen Ideen am laufenden Band ausdenkt. In dem Dreiergespann, den ich später mit Tarek Müller und Alex Graf bilden würde, waren sie diejenigen, die die kreativen Geschäftsmodellen ausgeheckt haben. Ich bin der, der diese Modelle dann skaliert.

    Darum bin ich also erstmal Banker geworden: Einerseits, um erstmal zu lernen und andererseits, weil ich schlichtweg keine Ideen zum Gründen hatte.

    7:35

    Victor: War die Entscheidung, aus dem Investment-Banking rauszugehen, schwierig? Ich kann mir ja vorstellen, dass die Aufstiegschancen gut sind. Da stehen einem sehr viele Türen offen – und man verdient wahrscheinlich nicht schlecht…

    Nils: Ich habe mir in Jobs immer überlegt: Möchte ich so werden, wie mein Chef? Wenn du den weiteren Weg auf diesem Karrierepfad gehst, wirst du nämlich wie dieser Chef. Mein Vorgesetzter war Global Head of Financial Sponsors – und ein sehr interessanter Charakter. Wie der wollte ich aber nicht werden.

    Bei der Bank hatte ich erst einmal ein sehr interessantes Programm: Ein Jahr London, ein Jahr New York, ein Jahr wieder London. Das war aber mitten in der Finanzkrise. Da kam das Angebot, aus dem Financial Sponsors Team – also Private Equity – ins Private Banking in die Schweiz wechseln könnte. Oder eine Abfindung nehmen. Da wurde mir die Entscheidung leicht gemacht, weil das eidgenössische Privatkundengeschäft in meiner Prioritätenliste so ziemlich unten rangierte – und weil man mit einem severance package die finanzielle Möglichkeit bekommt, sich in Ruhe umzuschauen.

    Ich wurde also in so einer Art „crossover-Funktion“ Assistent der Geschäftsführung in einem Software-Unternehmen. Auch da wollte ich aber nicht weitermachen. Der Gründer war aber ein beeindruckender Charakter und hat mir geholfen, zu verstehen, wie ein Unternehmer eigentlich denkt. Als Tarek dann in meinem Leben auftauchte, war es nicht schwierig, einfach alles abzubrechen und nach Hamburg zu gehen.

    Dennoch bin ich für die Zeit im Investment-Banking sehr dankbar, weil ich sehr schnell gelernt habe, wie unwichtig Geld ist.

    Victor: Tatsächlich?

    Nils: Und zwar aus mehreren Gründen. Stell dir mal vor, du stehst mit deiner Freundin am Flughafen und willst in den langersehnten Urlaub fliegen– und der Chef ruft an. „Sorry, der Deal ist gerade hochgekommen. Du musst jetzt rein.“ Egal, welches Gehalt du hast und egal, ob sie dir deine Urlaubskosten erstatten: Diese Lebenszeit kriegst du einfach nicht wieder. Du lernst also: Es gibt im Leben Sachen, die wichtiger sind, als ein gutes Gehalt.

    Der zweite Punkt: Wir mussten mal ein Deal vorbereiten. Da meinte der Chef: „Diese Firma ist zwischen 2,5 und 3,5 Milliarden wert.“ Wir haben uns hingesetzt und mit allen Mitteln der Finanzmathematik gerechnet, bis wir zum überraschenden Ergebnis kamen, dass die Firma genau 3 Milliarden wert war. Da sagte ich zum Chef: „Beeindruckend, wie du die Arbeit, die wir hier 14 Tage lang mit allerhand Finanzexperten geleistet haben, vorwegnehmen konntest! Wir konntest du das im Kopf ausrechnen?“ Da hat er geantwortet: „Das konnte ich nicht. Aber ich wusste, wie viel der Käufer bereit war, zu zahlen.“ Im Investment-Banking ist es also letzten Endes auch nicht anders als auf dem Hamburger Fischmarkt. Alles andere ist nur ein bisschen Chichi. Zu merken, dass auch die ganz Großen nur mit Wasser kochen, nimmt dir die Ehrfurcht und die Angst vorm Scheitern. Es war wichtig für mich zu lernen, dass – egal wie viele Nullen davor oder dahinter stehen – du als Unternehmer immer die gleiche Substanz behandelst. Summe hin oder her: Die Grunddynamiken, wie man verhandelt und mit Kunden umgeht, sind dieselben.

    12:20

    Victor: „Als Tarek dann in meinem Leben auftauchte…“ Wie genau muss ich mir das vorstellen?

    Nils: Um ein erfolgreicher Unternehmer zu sein, musst du immer netzwerken – egal wo, egal wie. Wenn du in einem Raum voller Leute bist, sollten am Ende des Abends alle deinen Namen kennen. Da hilft es, im ländlichen Raum großgeworden zu sein. Wenn du auf dem Dorf nicht grüßt, wirst du ausgeschlossen. Zudem habe ich die natürliche Eigenschaft, dass ich sehr gern ins Gespräch komme.

    Mit Tarek war das so: Ich war Mitglied in einem kleinen Kreis, der Unternehmer aus der ganzen Welt zusammenbringt. Mit dieser Organisation waren wir am dem Ijsselmeer segeln – und einer in der Bootsmannschaft war Alex Graf. Sechs Monate später hat er sich gemeldet: „Guck mal, ich habe hier so einen jungen Hamburger. Ich brauche jemand, der ihn ein wenig mit der Strukturierung helfen kann…“

    So bin ich nach Hamburg geflogen und habe Tarek getroffen – damals in einem sehr dubiosen Büro in der Schanze. Wir haben uns unterhalten und ich merkte, dass er sehr schlau war – und ein inspirierender Mensch dazu. Da musste ich allerdings zugeben, dass ich von Digital keine Ahnung hatte: Bei HSBC hatte ich irgendwelche Ölfirmen oder Gesundheitsunternehmen verkauft. Wir sind im Kontakt geblieben, er hat mir Businesspläne zur Ansicht geschickt.

    Dann meinte ich zu ihm: „Du musst nach London kommen, um meine Frau kennenlernen. Anders erlaubt sie es sicher nicht, dass wir einfach so nach Hamburg umziehen!“ Diese Kennenlernphase ging über rund ein Jahr. Es hört sich so an, als ob wir heiraten wollten: Und das ist auch gewissermaßen so! Zweier- oder – besser – Dreierteams haben die besten Aussichten beim Gründen, aber du musst die Leute vorher gut kennenlernen. Das ist eine Frage von due diligence. Man wird zusammen durch schwere Zeiten gehen müssen, also braucht man zueinander eine wirklich gute Beziehung. Was also nicht fehlen darf: absolutes Vertrauen und ein gutes Verständnis füreinander. Bei Etribes machen wir deswegen jetzt Persönlichkeitstests bei unserem Führungspersonal. Dieses „Sich-Beschnüffeln“, diese „Dating-Phase“ unter Gründern habe ich mit Tarek und Alex sehr intensiv durchgeführt, bevor wir gemeinsam losgelegt haben.

    Victor: Ich habe mal gehört, dass Streit zwischen den Gründern eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern eines Start-ups ist.

    Nils: Aus meiner Erfahrung ist die zwischenmenschliche Komponente unter den Gründern unglaublich wichtig. Denn die Beziehung wird schnell einem Stresstest unterzogen werden. Bei einem Start-up ist sehr viel sozialer, emotionaler und menschlicher Druck im Spiel – den macht man sich teilweise selber. Mit Alex und Tarek würde ich aber noch in zehn oder zwanzig Jahren Unternehmen gründen. Irgendwann sind wir dann alle Opas auf der Parkbank und ärgern uns gegenseitig… Das ist keine „Ehe auf Zeit“. Das sind Lebenspartner, mit denen ich diesen unternehmerischen Weg gehe – und die mich jeden Tag aufs Neue mit ihren Ideen überraschen.

    17:00

    Victor: Ihr habt viel gegründet – und werdet immer wieder gründen. Da fällt man zwangsläufig relativ oft auf die Nase. Wie wichtig ist denn das Scheitern und was hat es dir beigebracht?

    Nils: Meine Meinung weicht drastisch ab von dem, was normalerweise zu diesem Punkt gesagt wird: Ich glaube nicht, dass man besonders viel aus dem Scheitern lernt. Scheitern ist nichts, was man als echter Unternehmer oft tun sollte. Ein Unternehmer setzt nämlich vielleicht das eine oder andere Projekt auf, das nicht funktioniert. Aber er scheitert nicht.

    Was heißt das? Du brauchst hedges. Du musst dich absichern. Die über 1.000 Projekte, die wir bei Netimpact gemacht haben, kamen mit minimalem Kapitaleinsatz und minimalem Profil aus. Das war eher ein MVP-Ansatz: Bis wir Produkte hatten, die funktionierten, mussten wir 1.000 MVPs bauen, die nicht funktionierten. Das ist aber was anderes als Scheitern. Denn die Firma hatte jederzeit Liquidität, wir konnten immer unsere Leute ihre Gehälter bezahlen. Ein Scheitern zeigt dir, dass ein bestimmter Weg nicht funktioniert. Ich wüsste aber nicht, wie man daraus abstrahieren wollte, welche der vielen anderen Wege vielleicht doch funktionieren.

    Mehr noch: Dass wir mittlerweile eine Kultur haben, die das Scheitern von Gründern regelrecht zelebriert, führt teilweise dazu, dass manche Leute nicht einsehen, dass sie einfach keine Gründer sind. Diesen Gedanken muss man fairerweise zulassen. Ich kenne einige, die es immer wieder versuchen – und eben nicht schaffen. So muss man sehr genau abwägen, ob man ein Projekt verbaselt hat – was normal ist – oder ob man gescheitert ist. Das sind in der Ernsthaftigkeit und in der mentalen Einstellung zwei paar Schuh. Scheitern sollte man nicht allzu oft: Das ist für einen selber nicht gut.

    20:30

    Victor: Was genau treibt dich an, immer wieder neue Projekte zu starten? Du hättest ja auch sagen können: „Das mit AboutYou läuft doch super. Wir machen einfach hier weiter…“

    Nils: Mit unserer Holding gründen wir oder beteiligen uns alle sechs Monate. Wir machen dauernd neue Sachen – haben uns letztens an einem Berliner Start-up beteiligt. Denn unsere Lernkurve darf niemals abflachen. Ich kann mir auch nicht im meinem Alter vorstellen, zu Hause zu sitzen und Briefmarken zu sammeln. Gut, ich würde viel über Briefmarken lernen, aber… Unser Bestreben ist es eigentlich immer, neue Sachverhalte zu erschließen. Guck dir mal Alex mit seinem Kassenzone-Podcast an: Das ist ein Stück weit Selbsttherapie! Da bekommt er nämlich ständig neue Geschäftsmodelle erklärt. Ich hoffe, dass auch meine Neugier darauf, neue Sachen zu begreifen, nie weggeht. Meine Frau sagt übrigens immer, wir sollten zu den „Anonymen Firmengründern“ gehen…

    Auch deswegen finde ich diese Beirat- und Aufsichtsratsmandate hochgradig interessant. Ich bringe jetzt viel digitales Knowhow mit und lerne im Gegenzug wahnsinnig viel über die Unternehmen, über die Ansichten der Manager und der dahinterstehenden Gesellschafter. Lernkurve: steil! Und das hilft mir wiederum, meine Rolle in bestehenden Unternehmen und anderen Mandaten besser auszufüllen. Das ist ein Kreislauf, der sich bei uns im Gründerteam etabliert hat – und der sich gerade noch einmal beschleunigt, weil viele neue Technologien auf den Markt kommen.

    Victor: Die Lernfreude und die Lust am neuen macht also den Unternehmer – und vor allem: den Serienunternehmer – aus?

    Nils: Ja. Am Anfang ist immer ganz viel Euphorie. Dann wird man durch die Realität geplättet. Und dann fängt man an, sich durchzubeißen. Das nennen wir „durch den Schlamm robben“ – und es ist nicht immer so schön. Es ist anstrengend. Denn als Unternehmer besteht dein Tageswerk eigentlich immer nur darin, Probleme zu lösen. Diese teilen sich in guten und schlechten Problemen auf. Gutes Problem: „Ich habe zu viele Kundenanfragen!“ Schlechtes Problem: „Ich kann die Gehälter gerade nicht bezahlen!“ Aber alles Probleme!

    Da brauchst du was Größeres, was dich motiviert, um damit leben zu können. Das ist auch etwas hoch Subjektives. In meinem Fall ist es diese Lernkurve. Es kann aber genauso gut Geld oder Ansehen sein. Es kann sich sogar um eine Art ADHS handeln! Ganz viele Sachen können da reinspielen, warum man gründet und dabei bleibt.

    25:00

    Victor: Hast du nie den Wunsch verspürst, zurück in größere Konzernstrukturen zu wechseln? Auch in größeren Firmen kann man nämlich seine Motivation, etwas dazu lernen, ausleben.

    Nils: Ich komme ja aus einem Dorf mit 400 Einwohnern. Das ist eben die Größe, in der ich fühle, dass ich etwas bewegen kann. Auch wenn ich ein einem sehr großen Unternehmen sitze, teile ich mir das operativ in viel kleineren Einheiten ein. Ich mag kleine Strukturen, in denen man direkt einen hohen Effekt erzielen kann. Das könnte also theoretisch die Abteilung von einem großen Konzern sein. Aber sagen wir es mal so: Die Wahrscheinlichkeit, dass ich einen Schritt zurück in solche Strukturen gehe, ist massiv überschaubar! Am Rande von Konzernen tätig werden? Klar. Aber wirklich zurück? Nein. Ich trete einfach lieber in eine kleine Pfütze rein, wo es sichtbar spritzt und die Form der Pfütze verändert, als ins Meer! Und ich merke an mir selber: Wenn es darum geht, unsere Firmen ab einer gewissen Größe zu managen, bin ich nicht so gut darin.

    Victor: Dir geht es also darum, täglich die Auswirkungen deines Handelns zu sehen?

    Nils: Und darum, die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, gut zu kennen und Beziehungen auf einem guten Level aufrechtzuerhalten. Mit unseren Gründung es ist so: Wenn wir über die Marke von rund 150 Leuten kommen, kenne ich nicht mehr jeden persönlich – und die Leute fangen an, Sachen in dich hineinzulesen, die ich erschreckend finde. Und man kann sich wenig Lustiges noch erlauben, weil die Leute einen als Führungspersönlichkeit wahrnehmen müssen, auf die sie sich verlassen können: Zynismus und blöde Witze, wie ich sie gern mag, sind dann Tabu. Aber dann stehen die Leute stramm, wenn du in den Raum kommst, so nach dem Motto: „Achtung! Da kommt der Chef!“ Diese Verhaltensmuster, die von einem verlangt werden, finde ich ziemlich einschränkend. So büxe ich immer wieder aus solchen Strukturen wieder raus.

    Gründen ist für mich was wirklich Organisches – durchaus damit vergleichbar, ein Kind zu haben! Das musst du am Anfang ganz eng betreuen, bis es ein Teenie ist. Wenn es so weit ist und nicht laufen kann, hast du aber auch was falsch gemacht. Irgendwann musst du dem Jugendlichen sagen: „Komm, geh raus in die Freiheit! Genieße dein Leben!“ Dann ist für mich meine Aufgabe als Gründer erfüllt.

    29:30

    Victor: Wie genau sieht denn deine Arbeit in den Gründungen aus. Nehmen wir mal Spryker: Was hast du dort gemacht? Womit hast du angefangen und ab welchem Punkt hast du gesagt: „Okay, jetzt fange ich was neues an!“

    Nils: Bei Spryker lief das so: Alex hatte ein Gespräch mit Florian Heinemann von Project A und meinte „Mensch, eigentlich bräuchten unsere Konzernkunden bessere Technologie.“ Dann rief er bei mir an, war ganz aufgeregt: „Das müssen wir machen! Lass uns mal mit Project A quatschen – dann bauen wir diese Technologie.“ Die begründete These war ja, dass Unternehmen neue Technologie brauchen. Was wir tun mussten, um ihnen diese Technologie zu bauen, war Geld und Leute besorgen. Und dann bist du schon mitten im operativen Krieg!

    Alex hatte also die Idee. Dann ging es ans Exekutieren. Dafür haben wir mittlerweile so etwas wie ein Drehbuch: GmbH gründen, dann Investoren finden, dann Leute einstellen, dann an die ersten Kunden herantreten… Das ist das, was ich liebe: wirklich operativ drinne zu sein! Da musst du bessere Leute finden als du selber. Denn ich bin exzellent darin, alles ein bisschen zu machen. Aber um die Sachen in der Tiefe nach vorne zu treiben, brauchst du Leute, die besser sind.

    Mit drei Gründern kann man dann bis zu 60-90 Leute gehen, bevor man anfangen muss, eine mittlere Führungsebene einzuziehen, um das Unternehmen auf einer gesunden, professionellen Basis weitermachen zu lassen. Das ist der Augenblick, in dem mich dann immer ein bisschen die Lust verlässt. Da störe ich die Leute ja auch nur noch, wenn ich da dauernd anrufe.

    32:10

    Victor: Seine eigenen Fähigkeiten und Stärken muss man also genau kennen?

    Nils: Klar. Denn als Gründer wird man ständig für seine Erfolge gelobt. Du darfst aber nie anfangen, die Außenwahrnehmung zu glauben! Als Gründer verkaufst du ja auch immer den Status, den dein Unternehmen in sechs oder zwölf Monaten haben wird. Da darfst aber nicht denken, dass das, was du gerade erzählst, schon stimmt! Und es ist immer ein Team, das den Organismus Start-up nach vorne bringt. Thema Organismus: Von Nils sieht man das Gesicht; Man sieht aber nicht mein Herz und wie toll es mein Blut pumpt! Der Nils ist aber ein Sammelsurium aus Organen, die alle einen tollen Job machen, damit er am Leben bleibt. So muss man sich auch sein Unternehmen denken.

    In vielen Bereichen ist man also nicht der Richtige für den Job. Dann muss man sich den Richtigen dafür suchen. Nur so kann man erfolgreich skalieren und viele Unternehmen aufbauen. Man muss diese Leute finden, vertrauen können und ihnen den größtmöglichen Grad an Freiheit einräumen – und gucken, dass es auch ohne einen funktioniert.

    33:45

    Victor: Schönes Schlusswort, aber gibt es noch etwas, das du unseren Zuhörern mit auf den Weg geben möchtest?

    Nils: Wir haben noch nicht über die Corona-Krise gesprochen, die unsere Wirtschaft gerade radikal ändert. Ich möchte daran erinnern, dass eine Krise auch immer eine Chance ist. Ich wünsche mir, dass Deutschland aus dieser Krise herauskommt mit Menschen, die die Opportunitäten erkennen – und neue Firmen gründen, die idealerweise – und meinem Grundsatz folgend –, bestehenden Unternehmen helfen, sich zu digitalisieren.

     

  • Podcast-Tipp – Die digitale Viertelstunde von W&V – Alle digital durch Corona

    Podcast-Tipp – Die digitale Viertelstunde von W&V – Alle digital durch Corona

    Danke Christian Jakubetz von W&V für einen spannenden Podcast. Schaut rein in die digitale Viertelstunde von W&V zum Thema: Coronakrise: Und auf einmal sind alle digital.

    Link: https://www.wuv.de/tech/coronakrise_und_auf_einmal_sind_alle_digital 

  • Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Wie wurde ich Unternehmer, was war meine persönliche Motivation und welche Tipps würde ich weitergeben?

    Der Startup.rocks Podcast ist ein Teil der #12cast Familie, der Podcast Reihe von 12min.me.

    Danke Victor Neumann von Startup.rocks für den spannenden Podcast:

  • Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Der Überraschungscoup war perfekt: Am Dienstag kündigte Facebook die sofortige Einführung von leicht zu erstellenden in-platform Online-Shops an. Die Aufmerksamkeit der Wirtschaftsanalysten weltweit ist ja seit Monaten auf die gigantischen staatlichen Hilfsprogramme gerichtet gewesen. Da konnte Facebook gut im Windschatten der Krise agieren und den richtigen Moment abpassen, um das neue Feature möglichst medienwirksam rauszubringen. 

    Und die Nachricht erzielte die vorgesehene Wirkung. Wirtschaftsredakteure von großen Zeitungen begannen ihre Texte deckungsgleich damit, wie Facebook mit der neuen Shop-Funktion die „Kräfteverhältnisse im Onlinehandel verschieben“ (FAZ) beziehungsweise „das Geschäft aufmischen“ (Tagesspiegel) könnte, bevor sie dann brav auf die von Facebook in seiner Pressemitteilung hervorgehobenen Vorteile und neue Funktionen eingingen. Vorteile: Kunden aus dem ganzen Facebook-Ökosystem – also auch WhatsApp und Instagram – könnten direkt auf auch für kleinere Händler einfach zu erstellenden Shops zugreifen und bezahlen, ohne erneut einloggen zu müssen. Neue Funktionen: Facebook-User würden nun Produkte aus Live-Videos direkt kaufen können und Treueprogramme von Unternehmen würden demnächst mit Facebook-Konten verknüpft werden. 

    Alle zitierten dann Mark Zuckerberg, wie er den Business-Case beschrieb: Die Einrichtung eines Facebook-Shops werde für Händler kostenlos sein; Facebook werde lediglich mit einer kleinen Gebühr bei der Bezahlfunktion seine Kosten decken. Denn „wenn wir eine Anzeige wertvoller machen können, weil jemand, der sie anklickt, mit größerer Wahrscheinlichkeit etwas kauft, werden wir mehr Geld mit Werbung verdienen,“ so die allerseits aufgegriffene Annahme Zuckerbergs. Zudem durfte in keinem Artikel der von Facebook geschickt im dritten Absatz der Pressemitteilung platzierte Hinweis darauf fehlen, dass der Social-Commerce gerade in Corona-Krise ein Lichtblick für gebeutelte Kleinhändler sei, die ihre Läden über Wochen haben geschlossen halten müssen.

    Kritik? Vergleiche? Fehlanzeige!

    Aber leider fehlte weit und breit fast jede Spur von kritischer Auseinandersetzung mit dem Konzept Facebook Shops. Meine Einschätzung ist folgende. Erst einmal: Ja, Facebook hat – allem Gerede zum Trotz, das Netzwerk wachse nicht mehr, sei nicht mehr für Millennials relevant usw. – nach wie vor eine gewaltige Reichweite. Und die Quote der Nutzer, die dort häufig aktiv ist, ist hoch; ebenso der immer bedeutungsvollere Anteil mobiler Nutzer. Es ist also keineswegs falsch, wie FAZ, Tagesspiegel und alle anderen festzustellen, dass eine Erweiterung der Netzwerkfunktionen um E-Commerce große Auswirkungen auf die Online-Handelslandschaft haben könnte. 

    Die Betonung müsste aber meines Erachtens mehr auf „könnte“ liegen. Und vielmehr darauf, warum es genauso wahrscheinlich – oder noch wahrscheinlicher – ist, dass Facebook Shops überhaupt keine spürbaren Effekte auslösen wird. Vor allem dann, wenn der Vergleich mit GAFA-Genossen Amazon gezogen wird. Facebook wird zum Marktplatz und nimmt es mit dem Bezos-Imperium auf? Das wäre kein Kampf unter Ebenbürtigen. Amazon hat in den für den Online-Handel absolut kriegsentscheidenden Bereichen Händleranbindung, Sortimentierung, Bepreisung, Logistik und Kundenservice einen nun 25 Jahre zurückreichenden Erfahrungsschatz aufgebaut. Amazon verkaufte bereits allerhand online, als Facebook allein dazu diente, in Harvard Kontakte zu knüpfen.

    Erfolgsaussichten von Facebook: “Es ist kompliziert”

    Weder will ich sagen, dass Amazon mit diesem Vorsprung nie wieder von irgendeinem Konkurrenten einzuholen ist, noch will ich Facebook seine beachtliche Fähigkeit zur Innovation absprechen. Ich stelle aber fest, dass Amazon dank seiner 25-jährigen Unternehmensgeschichte als Händler und Marktplatzbetreiber über ein weltumspannendes Netz von Logistik-Zentren verfügt, die es mit einer eigenen Flugzeugflotte bedient. Amazon ist in der Lage, alles von Einkauf, Vermarktung und Verkauf der Ware bis zu ihrer Zustellung an die Haustür seiner Kunden zu organisieren. Damit hat der Konzern etablierte Marktplätze wie eBay, die nicht ebenfalls alle dieser Stufen so gut beherrschen, bereits in die Schranken gewiesen. Ich bin also – vorsichtig formuliert – neugierig, wie man zur Einschätzung kommt, Facebook könnte hier in absehbarer Zeit ein für zahlende Kunden nur annähernd gleichwertiges Angebot schaffen.

    Denn darum geht es: Um den knallharten Wettbewerb um den Konsumenten. Und darin hat Facebook herzlich wenig Erfahrung. Facebook hat nämlich im engen Sinne nur Unternehmenskunden. Die 2,6 Milliarden Nutzer sind eben das: Nutzer. Eigentlich sind diese – oder deren Aufmerksamkeit – sogar die Ware, die Facebook weiterverkauft. Ich bin skeptisch, ob diese Nutzer auf Facebook sind, um einzukaufen. Meiner Einschätzung nach ist nämlich die Mehrheit der User dort, um den Kontakt zu Freunden und zur Familie zu halten. Einige wollen sich dort auch über das Nachrichtengeschehen informieren – obwohl auch sie ausweislich konzerneigener Stellungnahmen eher in der Minderzahl sind, weshalb sich das Unternehmen wieder etwas aus der Verbreitung von Nachrichten zurückzieht. Einige wenige wollen vielleicht etwas von Unternehmen hören und sogar ihre Produkte dort shoppen. Mein Gefühl ist aber, dass die allermeisten Nutzer die Anzeigen und die Corporate Postings eher leicht genervt über sich ergehen lassen in einer Art Tauschgeschäft, um das Netzwerk dann umsonst nutzen zu können. So ziemlich, wie man beim linearen Fernsehen ja immer versuchte, sich möglichst in der Werbepause ein Bier zu holen. 

    Mehr als eine PR-Aktion?

    An den Facebook-User, der sich bereitwillig durch Produktvideos von Unternehmen klickt und dann auch noch direkt die dort angepriesene Ware kaufen möchte, glaube ich eher nicht. Oder: Dass dieser User a) einen relevanten Anteil der Facebook-Reichweit ausmacht und b) mit einer digitalen Marktplatz-Funktion ohne eine dahinterliegende reale Marktplatz-Infrastruktur zu begeistern ist, halte ich für alles andere als ausgemacht.

    Insofern: Wenn Facebook es wirklich beabsichtigt, Marktplatz zu werden, sind die Erfolgsaussichten derzeit sehr gering. Wenn Facebook aber mittels medialer Sensation kurzfristig etwas Kapital aus der Corona-Krise schlagen wollte und längerfristig noch ein Argument schaffen wollte, warum seine Unternehmenskunden für teures Geld dort Werbung schalten sollten, dann ist der Erfolg bereits erzielt worden.

  • Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    In der aktuellen Ausgabe der WirtschaftsWoche darf ich mich mit einem Appell zum Umdenken an den deutschen #Einzelhandel wenden. Warum?
    Seit Jahren verändern Amazon und andere Digitalhändler das Konsumverhalten. Das haben zahlreiche deutsche Mode-, Super- und Drogeriemarktketten aber einfach nicht erkannt (oder nicht wahrhaben wollen). Das rächt sich jetzt und die unerwartete Corona-Krise trifft sie direkt ins Heiligste: ihr Kerngeschäft.
    Ich gehe davon aus, dass die Unfähigkeit und die Uneinsichtigkeit, Geschäftsmodelle des stationären Handels durch digitale Maßnahmen zu optimieren – besser noch: zu transformieren –, für eine Retail-Apokalypse (wie ich sie z. B. hier am Beispiel der Cause Bree beschreibe) sorgen wird. Das Coronavirus befeuert die Entwicklung nur weiter.
    Welche Optionen ich sehe und von wem der deutsche Einzelhandel lernen kann, das könnt ihr hier nachlesen:
  • Digitales Landleben – Fricke Innovation Lab

    Digitales Landleben – Fricke Innovation Lab

    Fricke ist ein Familienunternehmen, das unter anderem im Handel mit Landmaschinen und dazugehörigen Teilen tätig ist. Digitalisierung wird bei Fricke schon länger großgeschrieben: Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern haben die Aufgabe im Fricke Innovation Lab Ideen digital umzusetzen, die bisher vielleicht nur auf Papier oder in den Köpfen der Mitarbeiter existierten. Ihr erstes Projekt Rep.Guide umfasst eine digitale Multimarken Datenbank mit Informationen zu technischen Daten, der Instandhaltung und Reparatur landwirtschaftlicher Fahrzeuge.

    Die Aufteilung des Gesprächs:

    • Vorstellung Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern
    • Aufgabe Fricke Innovation Lab (ab 3:50)
    • Das erste Projekt Rep.Guide eine digitale Multimarken Datenbank für landwirtschaftliche Fahrzeuge (ab 7:16)
    • Markteintritt von Rep.Guide und Resonanz (ab 22:10)
    • Die Herangehensweise von Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern (ab 27:23)
    • Eckdaten Fricke Innovation Lab (ab 30:07)
    • Informationsmöglichkeiten und Abschluss (ab 31:00)