Autor: Nils Seebach

  • Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    In seinem Buch „Mein Beruf- meine Zukunft, Kriterien einer Entscheidungsfindung – Angestellt oder Selbstständig?“ gibt uns Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH, einen Einblick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis. Wir haben uns in diesem Beitrag einmal genauer über das Buch aber auch über Christians Beweggründe dieses Buch zusammenzustellen unterhalten. Auch ich habe einen Beitrag mit Hinblick auf die Digitalisierung dazu geleistet und freue mich die Informationen hier zu teilen.

    • Intro Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH
    • Die Arbeit der Zahnärzte in den USA vs. Deutschland (ab 3:11)
    • Wie kam es zu dem Buch „Mein Beruf – meine Zukunft“? (ab 8:03)
    • Buchvorstellung mit Schwerpunkt „Warum ist Marketing von besonderer Relevanz für Zahnärzte?“  (ab 10:12)
    • Ein Blick in die weitere Kapitel des Buches (ab 17:15)
    • Abschluss (ab 20:00)

    Weitere Informationen zum Buch gibt es beim Verlag Quintessence Publishing unter folgendem Link: https://www.quintessence-publishing.com/deu/de/product/mein-beruf-meine-zukunft

     

  • Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Inmitten der weltweiten Pandemie, in der wir uns seit bald zwei Jahren befinden, geschah etwas vorher Undenkbares: In einer der größten Industrien der Welt, der Filmbranche, wurden althergebrachte Gesetze außer Kraft gesetzt. Vor rund einem Jahr wagte Disney den ersten Schritt und brachte „Mulan“ an den Kinos vorbei direkt auf seine Plattform Disney+. Es war eine Sensation, über die ich auch beim Fachdienst W&V geschrieben habe: Zum ersten Mal kam ein Blockbuster nicht erst nach langen Monaten in den Sälen und quälender BluRay-/DVD-Exklusivität übers Internet in die Wohnzimmer. 

    Und obwohl es vordergründig als Pandemie-Reaktion verstanden wurde – schließlich hatten noch überall auf der Welt viele Kinos zu – keimte in mir und vielen anderen die mehr als leise Hoffnung auf, dass Disney+ hier Corona als taktische Gelegenheit ausnutzte, um einen strategischen Sprung zu machen. Denn was spricht eigentlich dagegen, auch bei Filmen einen Direct-to-consumer-Ansatz anzuwenden, wo jetzt in der Form von Streaming eine direkte Verbindung zwischen mir als Konsumenten und Disney als Produzenten gegeben ist?

    Bei der W&V schrieb ich im vergangenen Herbst: „D2C wie Disney-to-consumer. Gerade dieses Beispiel sollte für alle mehrstufigen Vertriebspartner eine Warnung sein, dass Marken, die in der Lage sind, den Kunden direkt anzusprechen, diesen Weg auch gehen werden. Nicht nur in Corona-Zeiten und nicht nur als Übergangslösung. Umgekehrt sollten Markenunternehmen spätestens jetzt, wo Disney den vor wenigen Jahren noch undenkbaren Schritt Richtung Direktvertrieb geht, merken, dass Erfolg künftig noch viel mehr in den eigenen Händen liegt: Sind doch die technischen Voraussetzungen für D2C-Geschäft auf noch nie dagewesene Art vorhanden – und das Wissen, wie man übers Internet direkt an Konsumenten verkauft, wird immer weiter verbreitet. Vor allen Dingen zeigt sich: Am Ende gewinnt sowohl die Marke als auch der Kunde.“

    Die Kunden – und das ist das Wichtigste hier – sind nämlich zunehmend woanders unterwegs, als in Innenstädten oder Shopping-Centern, wo Kinos in der Regel zu finden sind. Beflügelt durch die Pandemie ist der digitale Raum zu Hause bei vielen Menschen zentral(er) geworden. So bevorzugen sie zunehmend – ob in Sachen E-Commerce oder Entertainment – den bequemeren Service und die niedrigeren Preise, die sie am heimischen PC oder auf dem Smartphone bekommen.

    Aber in diesem Herbst sehen wir, dass Disney wieder einen Rückzieher macht. So war letztens beim Spiegel zu lesen: „Disney will Filme, deren Start noch für dieses Jahr angesetzt ist, zunächst im Kino zeigen, erst später auf seiner Streamingplattform Disney+.“

    Als ich das sah, war ich über den Rückschritt entsetzt. Wieso würde man auf einen funktionierenden Direktvertriebsweg wieder verzichten? Weder für Disney noch für den Kunden hat es nämlich einen Sinn, Filme wieder wochenlang in Kino-Quarantäne zu stecken. Für Disney nicht, weil ihm Direkteinnahmen über sein Streamingportal entgehen (zur Erinnerung: Bereits zahlende Disney+-Nutzer gaben oben drauf noch um die 30 Euro aus, um „Mulan“ zu streamen!). Und für den Kunden nicht, weil er wieder ins Kino muss.

    Ja, „muss“. Seien wir ehrlich: Abgesehen von einigen wenigen ganz tollen Sälen, wo man eine wirklich interessante Filmauswahl oder Getränke am Platz oder sonstwas Besonderes bekommt, ist das moderne Kino einfach eine Filmguckabfertigungsmaschine, in die man vor der Pandemie nur noch deswegen ging, weil die Kinder unbedingt den neuen Disney-Film sehen wollten. 

    So war die Möglichkeit, in Ruhe einen neuen Film zu gucken – ohne als wandelnde Brieftasche ausgenommen zu werden – als echter Fortschritt zu bewerten. Und weil andere Studios wie Universal nach- oder gar vorzogen, konnte man davon ausgehen, dass hier ein besonders lästiges, kundenunfreundliches Exemplar des mehrstufigen Vertriebs endlich zum Fall gebracht worden war. Aber nein: Jetzt werden die Hürden wieder errichtet. Und aus Disney+ wird auf einmal Disney-.

  • Target und Amazon: Auch zwei Schwalben machen noch keinen stationären Sommer

    Target und Amazon: Auch zwei Schwalben machen noch keinen stationären Sommer

    Vieles im Leben verläuft in Zyklen. So folgt auf Sommer Herbst und auf Herbst Winter. Nach Winter kommt Frühling und dann wieder Sommer. Auch die Konjunktur hat einen Zyklus: Der eine oder andere Boom mag zwar etwas länger anhalten. Auch ein Abschwung kann sich in die Länge ziehen. Aber nachdem es lange genug abwärts gegangen ist, kann es ab einem gewissen Punkt nur wieder aufwärts gehen. Wie auch in der Mode: Hosen werden weiter, dann enger, dann wieder weiter…

    So gehen nicht wenige Analysten unausgesprochen davon aus, dass etwa das furiose Wachstum im E-Commerce irgendwann in einer Stagnation enden, gar in ein Schrumpfen umkehren wird – und dass der schwindende stationäre Handel dadurch wieder zu Kräften kommt. Selbst auf den tiefsten, kältesten Winter folgte nämlich bislang noch immer irgendwann ein Sommer. Es ist also durchaus verständlich, dass viele dieses Denkmuster auf andere Entwicklungen übertragen. Schließlich hat es sich bislang bewährt.

    Wer zu einem zyklischen Verständnis der Handelslandschaft neigt, sucht also bereits seit Jahren nach den ersten Anzeichen von Frühling in einem für bricks-and-mortar retail äußerst lang anhaltendem Winter. Gleich jemand, der die ersten Krokusse erspäht, wie sie sich durch den Schneemantel empor kämpfen, deuten sie jede positive – bzw. jede nicht negative – Nachricht aus der Warte stationärer Händler als erstes Frühlingszeichen oder gleich als Vorbote vom lang ersehnten Sommer.

    Diese Herangehensweise ist in den letzten Wochen besonders deutlich an den Beispielen Amazon und Target zu sehen gewesen. „Amazon trug zum Kollaps der Warenhäuser bei. Nun will das Unternehmen angeblich selbst zu einem Warenhaus werden!“, hieß es letztens bei CNN Business, dem zu Ohren gekommen war, dass der Seattler Konzern plane, in Ohio und Kalifornien einige kleinformatige Gemischtwarenläden aufzumachen. Tenor: Saulus wird zum Paulus; auf Abschwung folgt Aufschwung; nach Winter kommt Sommer.

    Im Falle von Target wird gern ein neulich erschienener Artikel aus der Financial Times zitiert, der detailliert auf die derzeit gute Lage des US-Einzelhandelskonzerns eingeht. In vielen Sachen bloß Glück. Obwohl die Kette nur 18 Prozent seiner Umsätze mit Lebensmitteln macht, dufte es als versorgungsrelevant auch während der Lockdowns geöffnet bleiben und weiterhin die Kosmetik-, Haushaltswaren-, Möbel-und-Deko-, sowie Kleidungssortimente verkaufen, die zusammengenommen gute 75 Prozent seines Absatzes ausmachen. Andere Ketten, die nur Kosmetik oder nur Kleidung verkaufen, mussten ihre Türen schließen. So blieb einfach mehr vom stationären Kuchen für Target übrig.

    Auch gern übersehen: „Revenues in 2020 leapt 20 per cent to $93.6bn, driven by in-store traffic as well as ecommerce.“ Die 20 Prozent Wachstum im Pandemiejahr waren also – wen wundert’s? – nicht einzig und allein aufs stationäre Geschäft zurückzuführen. Und gerade hier hat Target ein Problem: Online-Bestellungen versendet es zum größten Teil aus den „Wohlfühloasen“, zu denen es seine Geschäfte umgemodelt hat. Ja, es laufen Picker durch die Gänge des Einkaufsparadies – und sie werden dabei von Kunden angesprochen, was sie in ihrer Arbeit behindert. Das ist ineffizient, kostspielig und suboptimal für die Kunden, die mit vollem stationären Service einkaufen wollen. Nicht umsonst bauen etwa Rewe und DM hierzulande große automatisierte Lagerhallen. Diese Händler, die lange mit „Läden als Läger“ als Strategie flirteten, haben nämlich erkannt, dass das Kommissionieren in bestehenden Märkten höchstens als Brückenlösung anzusehen ist: Statt Synergien in der Fläche gibt es letzten Endes nur Reibefläche.

    Der Artikel wird also tendenziös quergelesen, wozu zugegebenermaßen die Überschrift „US retailer Target defies bricks-and-mortar doubters“ auch einlädt (Online-Redakteure überspitzen ja gern Texte, damit sie geklickt werden). Wer ihn aufmerksamer liest, bekommt einen nuancierteren Eindruck. Umso mehr, wenn er oder sie noch anderes Wissen dazu aufruft, um den Erfolg von Target in Verhältnis zu setzen.

    Target und Amazon – Fische und Teiche

    Target ist im Pandemiejahr um 20 Prozent gewachsen? Sehr schön. Amazon hat fast 40 Prozent geschafft. Target hat einen Gesamtumsatz von beinahe 100 Milliarden USD. und einen Nettoertrag von gut 4 Milliarden USD? Amazon setzte Richtung 400 Milliarden USD um und steigerte dabei den net income um 84 Prozent auf 21,33 Milliarden USD. Target genießt derzeit eine außerordentlich gute Marktbewertung von 130 Milliarden USD? Amazon wird mit über 1,5 Billionen USD bewertet…

    So haben wir hier das alte Phänomen mit der Größe des Fisches im Verhältnis zum Teich. Neben den anderen stationären Ketten, mit denen es seit jeher verglichen worden ist, sieht Target gar nicht mal so schlecht, ja sogar ganz gut aus. Schließlich ist es nicht bereits insolvent (wenn auch – wie der aufmerksame Leser ebenfalls dem FT-Artikel entnimmt – mit Schulden beladen).

    Verglichen mit Amazon ist Target allerdings kein so toller Hecht. Und während Target jetzt dafür gefeiert wird, dass es im Jahr nach der Pandemie sein Gewicht hält, legt Amazon jeden Tag weiter zu – und wächst pro Jahr um ein ganzes Target. Wir sollten also die Verhältnisse klar im Kopf behalten. 

    Amazon: Die stationäre Einkaufsfläche als Mittel zum Zweck

    Natürlich bleibt die Frage, warum Amazon jetzt Läden aufmacht, wenn es weiterhin online so gut läuft. Sind etwa die Grenzen der Expansionsmöglichkeiten online erreicht? So nach dem Motto: Nach dem langen, warmen E-Commerce-Sommer kommt nun der Herbst? Mitnichten. Amazon hat weiterhin überhaupt keine Probleme, neue Kunden online anzusprechen und aus bestehenden immer mehr share of wallet herauszuholen.

    Die stationären Flächen, die es aufmachen will – sowie die Wholefood-Stores, die es vor ein paar Jahren aufkaufte und die ersten Amazon-Go-Märkte – sind anders zu verstehen. Sie dienen nämlich der Amazon-Logistik und sind primär als innerstädtische Lagerfläche zu verstehen, die zufällig auch Läden sind. Einen zweiten Zweck erfüllen sie als Marketing-Kanal: Amazon kann es sich leisten, nicht nur durch Plakatwände und Bushaltestellen auf sein Prime-Programm aufmerksam zu machen und sich ins öffentliche Gespräch einzubringen. (Es funktioniert übrigens bestens: Die Meldungen zu Amazons Plänen sind ja auch bei mir wieder Anlass zu einem Artikel gewesen…)

    Ist aber ein Amazon-Laden, in den Kunden reingehen können und dessen Lagerfläche auch für Lieferungen innerhalb einer Stunde im Umkreis verwendet wird, nicht doch wieder das Gleiche wie ein Target- Store, in dem gepickt wird? Oberflächlich betrachtet vielleicht schon. Bloß: Jeder, der in einen Amazon-Laden reinläuft, ist bereits Amazon-Kunde mit einem Konto und einer Kaufhistorie. Beiläufige Frequenzbummler sind nicht vorgesehen. Nach wie vor kann aber ein jeder ganz anonym in ein Target-Geschäft reingehen und gegen Bargeld einen beliebigen Artikel erwerben. Die Logik ist also eine völlig andere – und fällt für Amazon in puncto Kundendaten und -treue ungemein günstiger aus.

    So geht der endlose Amazon-Sommer weiter. Für Target und seinesgleichen handelt es sich hier höchstens um ein paar warme Herbstwochen. Oder wir ändern das Denkmuster im Falle Stationär/Online grundlegend und achten darauf, keine linearen Entwicklungen mit exponentiellen Kurven als Zyklen zu denken – so natürlich und verständlich diese Tendenz auch sein mag.

  • Amazon nimmt Healthcare in die Zange

    Amazon nimmt Healthcare in die Zange

    Amazon ist bekanntermaßen eines jener raren Unternehmen, das sämtlicher Vergleiche, ja schon bloßer Versuche der Klassifizierung spottet. Ein Händler ist Amazon trotz sagenhafter Absatzzahlen längst nicht mehr. Als Logistikkonzern würde man das Seattler Unternehmen ebenso wenig beschreiben, obwohl es mittlerweile eigene Frachtflugzeuge besitzt. Und der Begriff Hosting-Anbieter griffe ebenfalls zu kurz, obwohl alles von Rang und Namen – beim US-Verteidigungsministerium angefangen – dort Speicherkapazität bezieht.

    Noch weniger würde man Amazon als Gesundheitsdienstleister beschreiben. Allerdings wächst der Konzern zu einem solchen auch noch heran – und das nicht erst seit gestern. Schon 2018 ging er mit der Übernahme vom Medikamentenversender PillPack sowie der Gründung einer eigenen Krankenversicherung für Mitarbeiter im Segment Healthcare erste Schritte (auch wenn diese wieder eingestellt wurden). Im selben Jahr folgte eine Partnerschaft mit Merck, damit Alexa-Entwickler Lösungen für Endkunden mit Diabetes entwickeln. Zudem lieferte der Konzern schon damals über Amazon Business Kunden im Gesundheitswesen in mehreren Ländern, darunter einige Krankenhäuser – ein Geschäft, das seitdem nur noch größer geworden ist. Auf Amazons breitgefächerte Ambitionen im Gesundheitssektor ging ich 2019 in einer dreiteiligen Artikelserie ein.

    Diese Ambitionen nahmen dann im Corona-Jahr 2020 kurzzeitig eine untergeordnete Rolle ein – beziehungsweise es wurde um Amazons Pläne im Gesundheitssektor ruhig. Denn in der Zeit der Lockdowns galten die aufmerksamkeitserregendsten Meldungen aus Seattle wieder den astronomischen Wachstumsraten im B2C-Handels-und-Marktplatzgeschäft (2020: 40%). Man darf darüber hinaus annehmen, dass selbst ein Konzern in der Sondergröße Amazons nicht mitten in der Pandemie die Muße hatte, sämtliche Pläne im Gesundheitssektor einfach unbeirrt nach Plan weiter voranzutreiben. Ganz zum Erliegen sind sie allerdings wohl nicht gekommen. 

    So vernimmt man seit ein paar Monaten aus dem Gesundheitsbereich wieder verstärkt den Klang von Amazon-Aktivität. Jüngstes Beispiel: Die Ankündigung, dass Amazon Web Services (AWS) ein neues Accelerator-Programm aufsetzt. Bis zum 23. Juli hatten Interessenten für eine Bewerbung Zeit. Voraussetzung: Eine Geschäftsidee, die auf die Verbesserung von Behandlungen und Pflege zielt und dabei Kosten einspart. Mögliche Bereiche: Voice-Dienstleistungen, Fernbehandlung und -nachverfolgung sowie Patientendatenanalyse. Gegenleistung: Das in solchen Programmen übliche Mentoring- und Networking-Angebot sowie (aufgepasst!) AWS-Gutschriften.

    Hier wird deutlich, wie Amazon im Gesundheitssektor einerseits mit neuen Geschäftsmodellen in der Versorgung mit Waren und Dienstleistungen angreift (siehe: Pillpack), andererseits auch wohl den Ehrgeiz hegt, für nennenswerte Teile der Branche die technische Infrastruktur zu stellen. Denn erfolgreiche Health-Start-ups, die seit der ersten Stunde bei AWS ihren skalierbaren Cloud-Speicher beziehen, lassen Amazon sowohl finanziell als auch technisch an der Entwicklung von Digital-Health teilhaben. Zu besonders erfolgreichen Teams hat Amazon dann auch direkt den Kontakt, wenn es um eine mögliche Akquisition gehen sollte… 

    Um eine Metapher aus der militärischen Strategie zu verwenden, die allerdings passend medizinisch klingt: Amazon nimmt Healthcare in die Zange. Die Entwicklung der Seattler dürfte analog zum Geschäft mit Konsumenten verlaufen. In vielen Fällen kaufen Amazon-Kunden im Amazon-Webshop Produkte, die Amazon selber herstellen lässt (vor allem einfachere Bedarfsartikel wie etwa Batterien) und die, nachdem sie im Amazon-Lager von Amazon-Mitarbeitern kommissioniert worden sind, zunehmend auch mit Amazon-Paketboten ausgefahren werden: Und hinter jedem Schritt in der Bestellung, Zahlungsabwicklung und Logistik steckt die Amazon-Web-Infrastruktur, die auch für AWS die Grundlage darstellt. 

    Da haben wir es wieder: Amazon, das quecksilbrige Unternehmen, das überall zu sein scheint und für welches nur die Vokabel „Amazon“ passend erscheint. Im Bereich Healthcare ist es binnen wenigen Jahren ebenfalls denkbar, dass ein Amazon-Kunde (zumindest: ein Amazon-Kunde in den USA), der bei Amazon eine Krankenversicherungspolice hat, bei Beschwerden ein konzerneigenes Ferndiagnostikverfahren benutzt und dann die indizierten Medikamente selbstverständlich von Amazon zugeschickt bekommt. Stand Heute fehlen dem Konzern in dieser Denkbarkeitskette eigentlich nur noch die Online-Diagnostikverfahren. 

    Vielleicht ist unter den 10 Kandidaten, die demnächst im AWS-Accelerator teilnehmen, einer mit der passenden Lösung dabei… Darauf legt es der Händler/Marktplatzbetreiber/Hosting-Anbieter/Logistiker/Krankenversicherer/Online-Apotheker aus Seattle jedenfalls wohl aus!

  • Stadt, Land, Gorillas.

    Stadt, Land, Gorillas.

    Regelmäßige Digitalkaufmann-Leser wissen, dass ich in einem niedersächsischen Dorf zu Hause bin. Hier finden ja die Amazon-Dorf-Talks statt, hier unterhalte ich mich übers digitale Landleben und hier erlebe ich die Höhen und Tiefen beim Bau und Betrieb eines Einfamilienhaus im Grünen. Allerdings spielt auch die Stadt seit jeher eine große Rolle in meinem Leben: In Hamburg sitzen nämlich die Unternehmen, die ich mitgegründet habe. Erst mit der Pandemie entfiel für mich über Monate die Verpflichtung, mindestens zweimal die Woche in die Stadt zu fahren. Insofern war 2020 das „landigste“ Jahr, das ich bislang verbracht habe.

    Zu Mitte 2021 wendet sich das Blatt nun wieder. Bei Etribes ist im Büro wieder mehr los. So gut das mobile Arbeiten und Home-Office geklappt haben mögen: Alle wissen wir, was dabei verloren ging. Und immer mehr von uns sind geimpft. Und so kommt es, dass ich im letzten Monat wieder öfter in der Stadt war und mich mehr mit Mitarbeitern unterhalten habe, die in Hamburg wohnen – einfach so, über dies und das. Was mir dabei auffällt: Der Graben zwischen Stadt und Land ist realer denn je und ist in der Pandemie ein ganzes Stück tiefer geworden.

    Infrastruktur auf dem Dorf: Besser als ihr Ruf

    Dabei rede ich nicht von einem imaginären mentalen Graben, wie der so oft propagiert wird. Es ist eben nicht so – wie sich das einige in Hamburg vorstellen –, dass alle auf dem Dorf gegen die Homo-Ehe sind und aus ihren SUVs gegenstandslos „Merkel muss weg!“ brüllen. Hamburg tendiert dazu, für sich eine Monopolstellung in Sachen Liberalität zu beanspruchen, die schon 2001 mit dem Einzug der Schill-Partei in die Bürgerschaft – und spätestens 2015 mit dem der AfD – offenkundig so nicht gegeben ist.

    Nein, der Graben ist ein digitaler. Darunter verstehe ich allerdings keinen infrastrukturellen Graben: Ja, es mag noch ländliche Gegenden in Deutschland ohne Breitband und ohne Mobilempfang geben, aber längst nicht mehr so viele, wie gedacht. In unserem Dorf haben wir zum Beispiel dank EU-Fördermittel bereits Glasfaser und surfen mit derselben Geschwindigkeit wie die Bürger in Stellingen, Schnelsen und der Schanze – Vielleicht sind wir sogar ein paar Megabits schneller unterwegs. Die Vorstellung, dass das Land vom schnellen Internet völlig abgekoppelt ist, stimmt längst nicht mehr.

    Digitale Dienstleistung außerhalb der Stadt? Fehlanzeige!

    Wo die Stadt dem Land aber spürbar davongerast ist: Digitale Dienstleistungen. Vor allem seit Beginn der Pandemie hat sich hier wieder ein Graben aufgetan. Für jemanden, der den Großteil der letzten 12 Monate mit geringem Kontakt zur Stadt verbrachte, ist es einfach krass, jetzt zu erleben, was man in Hamburg mittlerweile per Klick innerhalb weniger Minuten alles geliefert bekommen kann. So habe ich letztens das Wochenende in Hamburg verbracht und bei Gorillas den Einkauf dafür gemacht – der in 9 (sage und schreibe: neun!) Minuten da war. 

    Das war Anfang 2020 noch nicht so. Da nutzten einige in Hamburg den Lieferservice von Rewe und man sah recht viele Lieferando-Boten rumradeln; hin und wieder bestellten wir bei Etribes (damals noch draußen in der Schokoladenfabrik) bei so einem Lieferdienst auch etwas, der allerdings selten in unter 40 Minuten da war. Schnitt, Sommer 2021: Alle holen ihre Getränke von Flaschenpost und den Supermarkteinkauf bei Gorillas: Jetzt bestellt, in 10 Minuten da! Krass.

    Und umso krasser, wo ich jetzt wieder auf dem Dorf bin. Der Wochenendeinkauf von Gorillas? Mach mal aus 9 Minuten wieder mindestens zwei Stunden: Da muss man sich ins Auto setzen, zum örtlichen Edeka fahren, das Zeug in den Einkaufswagen legen, an der Kasse anstehen, zurückfahren… Lieferung in unter 10 Minuten bestellen? Utopisch! Hier kann man nämlich gar nichts bestellen, von niemandem. Nein, kein Supermarkt weit und breit bietet überhaupt einen Lieferservice an – auch nicht für den nächsten Tag oder selbst nur an einem Tag der Woche mit einer festen Runde. Da kann mir Picnic nicht schnell genug ins benachbarte Kreisstädchen kommen! 

    Gorillas am Toben in der Stadt – Stille auf dem Land

    Das wird allerdings dauern. Einerseits, weil es natürlich völlig illusorisch wäre, mit unserer ländlichen Bevölkerungsdichte einen on-demand-Schnelleinkaufsservice wie Gorillas betriebswirtschaftlich sinnvoll auslasten zu wollen. So schnell werden solche Konzepte nicht einmal die dichtest besiedelten Viertel der Ballungsräume verlassen, geschweige denn sich auf dem Dorf niederlassen. Andererseits, weil selbst auf kleinere Städte gemünzte Konzepte wie Picnic noch viele low-hanging fruits in der Kategorie 50.000 bis 100.000 Einwohner abzuernten haben, bevor sie sich die Weiten der norddeutschen Tiefebene vornehmen.

    Was ich mir allerdings denken kann: Genau so, wie das Thema Breitbandausbau hier auf dem Land vor rund fünf Jahren heiß diskutiert wurde und sich so viel Druck aufbaute, dass Politik und Verwaltung tätig wurden – ja, genau so könnte es mit dem sich auftuenden digital services gap kommen. Wenn nämlich in fünf Jahren in jeder deutschen Stadt ab 100.000 Einwohner jeder Einkauf nach Hause bestellt werden kann, wird die Hälfte der Bevölkerung, die in Städten und Gemeinden unterhalb dieser Schwelle wohnt, mehr und besseres von ihren Händlern verlangen. Nicht zuletzt deswegen, weil die ländliche Bevölkerung Deutschlands vorwiegend aus Familien mit Kindern einerseits und rasch alternden Seniorenhaushalten andererseits besteht, die beide gute Gründe haben, sich die schweren Einkäufe nach Hause bestellen zu wollen. 

    Spätestens dann also wird der örtliche Edeka vermutlich anfangen müssen, ein wie auch immer geartetes Lieferkonzept anzubieten, weil die anderen diesen Markt für sich entdecken werden. Da vertraue ich übrigens ganz auf die Marktwirtschaft: Zwischen Verlangen nach convenience bei entsprechender Zahlungsbereitschaft auf dem Dorf und operativen Herausforderungen in dünner besiedelten Gegenden wird irgendwer auf ein Geschäftsmodell kommen, das profitabel zu betreiben ist. 

    Bis die Gorillas aber über die Wiesen stürmen, wird es wohl allerdings dauern…

  • Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert Fortsetzung

    Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert Fortsetzung

    Weiter geht es mit der Fortsetzung unseres Gesprächs mit Manuel Siskowski von Wiesemann 1893. Wir gucken uns das Produktpackaging einmal genauer an und schauen auch, inwiefern einzelne Aspekte des stationären Handels für Wiesemann 1893 vielleicht doch relevant sein können. Wie wird Wiesemann 1893 am Markt wahrgenommen bzw. was können Wettbewerber lernen?

    • Intro und Unboxing
    • Produktpackaging bei Wiesemann 1893 (ab 5:13)
    • Welche Aspekte des stationären Weges könnten vielleicht doch relevant für das Unternehmen sein? (ab 10:58)
    • Wie reagiert die Industrie auf Wiesemann 1893? (ab 18:18)
    • Umdenken im Markt seit Contorion und Hoffmann Aquise? (ab 19:41)
    • Beispielrechnung: Herstellung und Verkauf von Werkzeugkoffern (ab 25:57)
    • Wie werden die Kunden von Wiesemann 1893 angesprochen? (32:14)
    • Ein Blick in die Zukunft und Abschluss (ab 43:31)

  • Amazon Dorf Talk – Das online Marktplatzgeschäft von Victorinox AG

    Amazon Dorf Talk – Das online Marktplatzgeschäft von Victorinox AG

    Wer kennt sie nicht die kleinen roten Schweizer Taschenmesser? Benjamin Abbenseth, Senior Key Account Manager Online Marketplaces bei Victorinox, gibt uns im heutigen Gespräch spannende Insights wie Victorinox es angeht aus der Organisation heraus eine zentrale Vertriebs- und Marketingorganisation für das Thema Marktplatz zu bauen. Das 1884 gegründete, weltweit tätige Familienunternehmen produziert und vertreibt inzwischen fünf Produktkategorien, darunter auch Küchenmesser, Reisegepäck und Uhren.
    • Intro Benjamin Abbenseth von Victorinox AG  (ab 0:55)
    • Welche Marktplätze sind für Victorinox relevant? (ab 3:00)
    • Amazonstrategie von Victorinox (ab 4:53)
    • Ein Blick auf die Vertriebsstruktur (ab 10:00)
    • Die Pandemie als Beschleuniger für das online Geschäft? (ab 17:49)
    • Vor- und Nachteile der Zentralisierung intern aus dem Unternehmen heraus. (ab 19:28)
    • Thema Graumarkt (ab 25:30)
    • Wie ist Victorinox im asiatischen online Handel aufgestellt? (ab 27:47)
    • Amazon aus dem operativen vs. strategischen Blickwinkel  (ab 30:52)
    • Abschluss (ab 34:25)

  • Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert

    Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert

    Heute schauen wir uns das Unternehmen Wiesemann 1893 einmal genauer an. Gründer und Geschäftsführer von Wiesemann 1893, Manuel Siskowski, zeigt uns wie er mit seinem Team „alte Handwerkzeugskunst“ neu aufgelegt und komplett digitalisiert hat. Christian Kelm und ich hatten so viele Fragen, dass wir noch einen weiteren Podcast hierzu aufnehmen werden.

    • Intro und Vorstellung Manuel Siskowski, Gründer und Geschäftsführer von Wiesemann 1893
    • Test Christian Kelm: Wieviele Handwerkzeugmarken sind bekannt? (ab 2:48)
    • Positionierung, Portfolio, Aufstellung und Vertrieb Wiesemann 1893 (ab 4:34)
    • Zukunftspläne Wiesemann 1893 (ab 20:56)
    • Was sagen Mitbewerber? (ab 25:27)
    • Vor- und Nachteile des rein digitalen Models und Kundenansprache (ab 30:17)
    • Amazon Content und Onlineshop Content sind nahezu gleich. Welche Entscheidungen sind wann und warum zum Thema Amazon getroffen worden? (ab 39:05)
    • Abschluss und Ausblick auf die Fortsetzung dieses Gesprächs in einer weiteren Amazon Dorf Talk Folge (ab 44:07)

  • Markteinstieg im Onlinehandel in Asien – wie könnte das aussehen?

    Markteinstieg im Onlinehandel in Asien – wie könnte das aussehen?

    Im heutigen Gespräch werfen wir einen Blick auf den asiatischen Onlinehandel. Wie schaffe ich es aus Europa heraus in diesem Markt Fuß zu fassen und warum ist dieser Schritt auch insbesondere für Luxusmarken seit Covid-19 eine Chance? Wo gibt es Unterschiede zu Amazon und wie steht es um die Kostenstruktur? Gibt es eventuelle Stolpersteine? Als China und Luxury Brand Expert gibt uns Marcel Roessner, ehemals Alibaba Tmall, heute bei Zalando, spannende Insights, die er durch langjährige Erfahrung im Luxusmarkensegment sammeln konnte.

    • Intro und Vorstellung Marcel Roessner, ehemals Alibaba Tmall heute bei Zalando SE
    • Wie sahen die ersten Schritte in Richtung Asien und die Platform Tmall aus? (ab 5:13)
    • Unterschiede Amazon vs. Tmall (ab 7:45)
    • Was sind die ersten operativen Schritte für die tatsächliche Umsetzung? (ab 9:55)
    • Kostenstruktur (ab 15:54)
    • Wo liegen eventuelle Stolpersteine? (ab 18:06)
    • Abschluss (ab 32:21)

  • Weitere Features bei Business Prime!

    Weitere Features bei Business Prime!

    Was beginnt am 21. Juni? Der meteorologische Sommer? Ja, auch. Aber noch interessanter ist – für mich jedenfalls – dieser Stichtag aus Amazon-technischer Sicht. Ab dem 21. Juni beginnen nämlich die Prime-Day-Angebote. Und in diesem Jahr bewirbt Amazon den vergleichsweise neuen Business Prime mit einem Sondermailing! (Es gibt Business Prime bereits seit 2017. Danke Lennart von warenausgang.com)

    Erst im Frühjahr ging ich mal wieder auf die Bedeutung von Business für Amazon ein. Daher überrascht es nicht, dass der Konzern nun das Angebot auf B2B weiter ausdehnen möchte, das im B2C-Bereich aus gelegentlichen Nutzern scharenweise hochprofitable Amazon-Dauerkunden gemacht hat, die glücklich im Lock-in taumeln und so gar keine Preis- oder Produktvergleiche mehr durchführen.

    Womit will Amazon also Geschäftskunden diesen Rundumsorglos-Pakt schmackhaft machen? Ja, ich schreibe „Pakt“, nicht „Paket“, denn die Entscheidung für Prime gleicht einer inoffiziellen Vereinbarung: Du, liebes Amazon, machst mir das Einkaufen einfacher denn je und sorgst dafür, dass ich nie wieder etwas von Lieferkosten höre; ich zahle dir dafür eine Gebühr und tätige dann den Löwenanteil meiner Einkäufe bei dir. Damit sich aber ein Geschäftskunde – zumal ein professioneller Einkäufer, dem es in die Wiege gelegt worden ist, immer mehrere Angebote zu vergleichen – für eine ähnliche Abmachung entscheidet, muss man ihm natürlich etwas Besonderes bieten.

    Was genau bietet Amazon also seinen Business-Kunden im Mailing vom 9. Juni an? Die vier Punkte kann man wie folgt zusammenfassen und interpretieren:

    1. Amazon Guided Buying: Hier können Kunden ihre Richtlinien einstellen, um ihre Teams zu Produkten und Verkäufern zu leiten, die ihrer jeweiligen Einkaufspolitik entsprechen. Wer also genug hat von Mitarbeitern, die nach Lust und Laune – ohne weitere Kriterien – entscheiden, soll hier ein Werkzeug an die Hand bekommen.
    2. Amazon Spend Visibility: Amazon bietet (vermutlich AI-gestützte) Tools an, um Ausgabenmuster zu analysieren, die Kunden bei Budgetentscheidungen und der Erstellung von Richtlinien unterstützen sollen. Eine gut organisierte Einkaufsabteilung hat so etwas womöglich bereits. Andere nicht unbedingt. Könnte also für einige interessant sein. 
    3. Schnelle, KOSTENLOSE Lieferung für Unternehmen: Die Großbuchstaben sind nicht von mir. Amazon weiß eben, was die Kunden wollen – ob B2C oder B2C. 
    4. Exklusive Angebote für Business-Prime-Kunden: Hier erhält man Angebote von „Partnern wie LexOffice und American Express“. Ich glaube, das kann man getrost als „begleitendes Geplänkel“ verbuchen, wie es das bei allen Treueprogrammen gibt. Nice-to-have, selten entscheidend.

    So dekliniert Amazon also seine legendäre convenience im B2B-Bereich. Auf den ersten Blick schlüssig. Auf dem zweiten Blick frage ich mich allerdings, warum Punkt 3 nicht Punkt 1 ist!? In der Kommunikation lernt man ja immer, das Wichtigste zuerst und an prominentester Stelle zu betonen. Und für mich ist das die „KOSTENLOSE Lieferung“. Es wird sehr interessant, ob das wirklich für sämtliche Waren, auch sperrige Produkte, gilt und ob das so stark zieht, wie im B2C-Segment – wo Liefergebühren von 4€,  5€ oder 10€ natürlich eine höhere Barriere darstellen und wo Versandkostenfreiheit erst überhaupt von Amazon durchgesetzt wurde.