Autor: Nils Seebach

Amazon-Aggregatoren: Der Traum ist ausgeträumt

Mal wieder rumort es bei den Amazon-Aggregatoren. Nachdem sich Berlin Brands Group letzten Sommer von 100 Mitarbeitern trennen musste und das Urgestein des Segments Thrasio im Herbst Pleite ging, fragen sich jetzt viele, wer da als nächstes keine Chance mehr haben wird. Der Traum, durch Übernahme und Bündelung vieler kleiner Seller auf Amazon es zu einer relevanten Größe und attraktiver Marge zu bringen, scheint endgültig ausgeträumt zu sein.

Regelmäßige Digitalkaufmann-Leser wissen: Diesem Traum hielt ich schon damals für unerfüllbar, als es noch in den Boom-Jahren für möglich gehalten wurde. Und spätestens 2022 musste es klar sein, dass es sich beim Konzept nur um eine Gewächshausblüte handeln konnte, die den kalten Winden der Krisenzeit nicht gewachsen sein würde. Denn nur mit starkem Wachstum auf Amazon gewässert und viel Wagniskapital gedüngt hatte die Aggregatoren-Wette überhaupt eine Chance aufzugehen.

Nun stockt das Wachstum im E-Commerce und selbst Amazon war davon betroffen. Folglich sind Investoren vorsichtig geworden – und zwar derart, dass selbst sehr günstige Einkaufspreise sie nicht mehr hinterm Ofen hervorlocken. Vorbei die aufgeheizten Zeiten, in denen man nur dann Marken akquirieren konnte, wenn man sofort viel Geld auf den Tisch legte und due diligence in den Wind schlug („Wir kaufen innerhalb von 30 Tagen nach Erstgespräch!“, wie es Pleitiers Brands United einst ankündigten…). Ja, man könnte nun in diesem Käufermarkt richtiggehend auf Einkaufstour gehen, aber mögliche Kapitalgeber bleiben lieber auf ihrem Geld sitzen, als Aggregatoren einen erneuten Kaufrausch der Kleinhändler zu finanzieren.

Allein deshalb ist trotz der in solchen Situationen obligatorischen ‚Sanierungspläne‘ und ‚Turnaround-Versuche‘ nichts mehr von den Aggregatoren erwarten. Zumal es zwei weitere triftige Einwände gibt, die unabhängig von der jeweiligen Marktstimmung gegen das Konzept sprechen.

„Operational excellence“: Fehlanzeige

Erstens hat sich die oft beschworene „operative Exzellenz“ der Aggregatoren als genau die Mär entpuppt, für die ich sie nach näherer Inaugenscheinnahme mehrerer im Segment schon länger hielt. Die Logik der Bündelung hörte sich zwar erst einmal bestechend an: ‚Als große Digitalfirma voller Profis, die den lieben Tag lang nichts anderes machen, als Marken nach allen Regeln der Kunst auf Amazon hochzupushen, haben wir bessere Chancen, das Beste aus ihnen auf der Plattform herauszuholen…‘ So ging die Darstellung für Investoren.

Wie sich aber schnell zeigte, lag das wirkliche Wissen darum, wie man auf Amazon erfolgreich ist, oft eher bei den aufgekauften Marken, nicht bei den Aggregatoren. Einkauf, Operatives, Kundentreue-Tricks und Ranking-Kniffe: Im Lagerhausbüro in Castrop-Rauxel verstand man oft intuitiv mehr davon als in den schicken Räumlichkeiten in Berlin-Mitte. Noch schlimmer: Einige der Aggregatoren waren bloße Trittbrettfahrer, die hier nicht einmal über eigene Expertise verfügten und auch diese mit viel Geld einkaufen mussten. Und selbst bei Thrasio oder Berlin Brands Group, die zum Teil von echtem Können Beweis machten, war man nicht so viel schlauer als der Durchschnitt – und die erhoffte Wirkung versprochener datenbasierter automatisierter Ansätze glänzte mit Abwesenheit.

Auf Amazon aufbauen: Abhängigkeitsfalle

Zweitens hat man mit dem Modell Aggregator ein elementares strategisches Problem. Letztendlich ist Amazon ein machtvoller Monopolist, der die Regeln auf der eigenen Plattform erfindet und durchsetzt – zum eigenen Vorteil. Wessen Geschäftsmodell also nur auf Amazon aufgebaut ist, lebt gefährlich. Denn Seattle ist kein neutraler Marktplatzbetreiber, sondern ein Megakonzern der – übrigens für eine Aktiengesellschaft vollkommen nachvollziehbarerweise – seine Stärken zum eigenen kommerziellen Vorteil auszuspielen versucht.

So werden, jetzt, da sich Amazon rund die Hälfte des Volumens im E-Commerce gesichert hat, die einst für Kunden und Verkäufer so attraktive Bedingungen sukzessive zugunsten der Monetarisierung verschärft: Seller kriegen höhere FBA-Kosten aufgedrückt und müssen auf einmal Werbebudget in die Hand nehmen, um bloß die Position im Ranking zu halten, die sie einst mit organischer Optimierung erreichten. Da kann ein Thrasio oder ein BBG so viel Erfahrung in der Disziplin Amazon-SEO mitbringen, wie sie wollen: Amazon wird sie in Richtung SEA drängen und sich so ihre Marge einzuverleiben versuchen.

Wer diese Darstellung für übertrieben hält, sollte Prime-Kunden fragen. Früher blieben sie von Werbung verschont, weil sie ja Amazon einen jährlichen Mitgliedsbeitrag überließen. Mittlerweile werden aber auch sie mit Anzeigen und Sponsored-Listings traktiert – bloß nicht mehr so viel von Marken, die Thrasio oder Berlin Brands Group gehören…

14. März 2024
Amazon: Schlechtgeredeten geht es besser

Totgesagte leben bekanntermaßen länger. Allerdings bräuchte ich ein Sprichwort, das sich nicht ganz so drastisch anhört, um über Amazon zu schreiben. Denn es behauptet keiner, dass der weltumspannende Konzern bald stirbt. Vielerorts aber hört man schon länger Unkenrufe und Zweifel an den Zukunftsaussichten, zum Teil regelrechte Abgesänge. Hauptkritikpunkt: Der Amazon-Marktplatz sei zu einem digitalen Ramschwühltisch verkommen – so unübersichtlich im Sortiment wie undurchsichtig in Warenherkunft. Deswegen blieben immer mehr gute Händler und image-bedachte Markenhersteller der Plattform fern. Viele angestammte Kunden täten es ihnen gleich, während U30-Konsumenten Amazon bereits von vornherein mieden. Und nun zu allem Übel noch liefen die Käufer, denen Produktqualität und -herkunft doch eher egal sind, zu Shein und Temu über.

Zumal – so solche Erzählstränge weiter – zuletzt das stets steile Umsatzwachstum zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte etwas abflachte und letztes Jahr der Konzern in einigen Quartalen eine Rendite auswies. (Wir erinnern uns: In der Amazon-Exegese wird Ertrag – kontraintuitiverweise – als Zeichen der Schwäche gedeutet, weil sonst alles in weitere Expansion reinvestiert wird.) Zudem hängt mittlerweile die Drohung einer möglichen von der US-Kartellbehörde FTC angeordneten Aufspaltung über Seattle in der Luft…

Ich will nicht sagen, dass an alledem überhaupt nichts dran ist. Keine Frage: Auf dem Amazon-Marktplatz muss man in der Tat zuweilen durch viel hochgesponsorten Billigramsch durchscrollen, um das Markenprodukt zu finden, das man eigentlich gesucht hat. Und natürlich sieht sich Amazon nun – nach dreißig ziemlich goldenen Jahren – zum ersten Mal in seiner erstaunlichen Unternehmensgeschichte anhaltendem Gegenwind ausgesetzt: Die Wirtschaft läuft nicht mehr rund, Gewerkschaften und Gesetzgeber nehmen nicht länger alles hin und die Konkurrenz ist endlich aufgewacht.

Aber. Aber, aber…

Im Handel nach wie vor vorn

Bei aller gut begründeten Kritik an gewissen Entwicklungen auf dem Amazon-Marktplatz bleibt erst einmal festzuhalten, dass in den Kernmärkten wie USA, Deutschland, Frankreich und UK kein Handelsunternehmen auch nur in Sichtweite von Amazon kommt – weder in der schieren Sortimentsbreite und -tiefe noch in puncto Preis, Liefergeschwindigkeit oder Nutzerfreundlichkeit. Einige mögen stellenweise günstiger sein, in gewissen Bereichen exklusivere und spezifischere Ware vorhalten oder schlichtweg weniger Schrottlistungen mit anbieten, wodurch sie aufgeräumter wirken. Insgesamt bleibt aber Amazon der Maßstab. Dort wird zuerst gesucht, dort wird meistens gefunden und im Zweifelsfall wird auch dort gekauft. Vielen Konsumenten – vor allem Prime-Kunden – muss immer erst einmal das Gegenteil bewiesen werden, bis sie woanders bestellen.

Und so schnell wird Amazon diese Sonderstellung auch nicht einbüßen, weil kein Konkurrent auch nur über annähernd so viel Infrastruktur verfügt. Amazon betreibt in seinen Kernmärkten eigene Lagerhäuser, eigene Transportflotten und eigene Paketzusteller: In dichtbesiedelten Ländern wie Deutschland oder UK kann es ein Sortiment von mehreren Hunderttausend Artikel binnen ein-bis-zwei Tagen beinahe überallhin liefern – dank hinterlegten Zahlungsdaten mit einem Klick.

Shein-Riesen und Temu-Schmu

Auch die neue Plattformkonkurrenz aus Fernost wird allein deswegen nicht so schnell Amazon überholen, weil ihre Lieferbedingungen über die Distanz im Vergleich immer schlechter bleiben werden – Selbst, wenn sie bald anfangen, neben Kleidung und Dekoartikel auch viele andere Sortimentsbereiche aufzunehmen. Beispiel: Ein Prime-Kunde, der sich Mittwoch angesichts der Wettervorhersage spontan entscheidet, am Wochenende das Gartentor zu streichen, kauft den kleinen Eimer Farbe und eine neue Pinsel dann nach wie vor bei Amazon. Der lock-in wirkt.

Darüber hinaus kommt es bei denjenigen, die behaupten, dass der neue Schwall an Billig-Plattformen aus China den Garaus für Amazon bedeutet, zu einem Logikfehler erster Güte. Einerseits wird nämlich die These aufgestellt, Käufer kehrten Amazon bald den Rücken, weil dort zu viele schlechte Imitate aus Fernost angeboten werden. Andererseits sollen Käufer aber bereit sein, ein masse überzugehen zu… Ja, genau: Billigheimern aus China.

Ja, es kann passieren, dass Shein, Temu & Co. bei einigen sehr preisbewussten Kundenschichten – vor allem bei Jüngeren, die viel auf Social-Media unterwegs sind – Amazon überflügelt. Diese Kunden werden aber nicht immer Auszubildende sein, die für 10-Euro das Einmal-Partykleid kaufen wollen. Irgendwann sind sie eben auch Hausbesitzer mit einem zu streichenden Gartentor…

AWS und neue Geschäftsfelder

Was ebenfalls gern ausgeblendet wird, wenn der Beweis geführt werden soll, dass sich Amazon bei aller Größe ab jetzt auf dem absteigenden Ast befindet: Handel ist zwar der Anker der Konzernaktivitäten, nimmt aber schon seit einiger Zeit ein Jahr für Jahr eine immer geringere Bedeutung in der Gesamtschau ein. AWS wächst und wächst (und ist in weit mehr Ländern verfügbar, als der Konzern als Marktplatz) während gefühlt jede Woche ein neuer Geschäftsbereich dazukommt – letztens etwa ein eigenes Satelliten-System, um weltweiten Internetzugang im Stile Starlink anzubieten.

Wichtig, übrigens: Das ist kein Jeff Bezos pet project, um mit Elon Musk gleichzuziehen! Nein, es geht nicht um Tech-Egos, sondern um ein neues Geschäftsbereich vom (nicht mehr von Bezos geführten) Konzern Amazon. Gut, Bezos äußerte im letzten Shareholder Letter zu seinem Abschied den Wunsch, dass Amazon bitte weiterhin „The World’s Most Customer-Centric Company“ sein möge. Und siehe da: Sogar im Space Race wird die Kundenbindung in den Vordergrund gebracht, denn bald ist für Prime-Kunden dann auch überall verfügbares Internet über Satellit mit dabei…

Wegen dieses anhaltend hohen Ambitionsniveau, von der der Konzern immer wieder jeden Tag aufs Neue Beweis macht, sehe ich noch Potenzial für Amazon. Viel Potenzial. Und halte daher an die Aktien des Unternehmens fest. Amazon ist unersetzlich und wird es auf lange bleiben.

Totgesagte leben eben länger. Oder, vielleicht so: „Schlechtgeredeten geht es besser“.

20. Februar 2024
Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… drei

Vor Kurzem meldete also Galeria Karstadt Kaufhof erneut Insolvenz an. Es ist schon erstaunlich: Vor ziemlich genau drei Jahren schrieb ich hier einen Kommentar zum ersten Insolvenzverfahren von GKK und betitelte ihn „Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… einige.“ Denn es handelte sich ja schon damals lediglich um die erste Zahlungsunfähigkeit des derzeitigen Konstrukts GKK und keineswegs um die erste große Pleite unter den beteiligten Unternehmen: Karstadt war nämlich als Teil der Arcandor-Gruppe schon 2009 einmal über die Wupper gegangen und tauchte danach in den Wirtschaftsnachrichten immer wieder unter dem Attribut „kriselnde Warenhauskette“ auf – beziehungsweise das „insolvenzgefährdete Unternehmen“ trieb ab dann gefühlt jeden Tag auf der medialen Flut, sodass ‚auftauchen‘ eigentlich gar nicht das richtige Verb ist.

Denn auf wundersame Weise tauchten die Warenhäuser nie wirklich unter. Wie eine Titanic, die im stundenlangen Sinken begriffen ist und von der manch Passagier bis zum eigenen, eisig-bitteren Ende einfach nicht glauben kann, dass sie wirklich untergeht, wollte und wollte Karstadt nicht sterben. Dabei war beim Einstig René Benkos vor über einem Jahrzehnt bereits klar, dass es sich höchstens um ein zeitweiliges Aufschieben des Untergangs handeln konnte. Das einzige, was damals nicht schon abgemacht war: Wer geht als erster unter?

Denn deutlich war es eigentlich nie, wer wen rettet – oder, besser gesagt: wer sich an wen festklammert. Auf dem ersten Blick war zwar Benko der Retter in der Not. Schon auf dem zweiten, höchstens auf dem dritten war aber klar: Der Donaukapitän brauchte die Gewerbeimmobilien und den Markennimbus von Karstadt als Treibstoff für seinen wackeligen Kreuzer. Ja, er brauchte immer neue Zugänge, um sein Ponzi-Scheme Signa-Imperium am Laufen zu halten – weshalb er dann 2018 Galeria-Kaufhof noch dazu kaufte.

Damals – als die Zinsen schon auf einem Tiefpunkt lagen, die Wirtschaft aber noch vorpandemisch rund lief – glaubten nicht wenige, es handele sich um ein irgendwie geartetes Retail-Genie mit einem kühnen Plan für unsere hierzulande leider mit wirtschaftswunderfolkloristischer Bedeutung überladenen Warenhäuser. Spätestens in 2020 zeigte sich, worin dieser Plan bestand: Bei Bedarf Geld vom Staat für Spekulationsobjekte kassieren und sonst möglichst wenig selbst dafür tun.

Benko war nicht einmal die wirkliche Wurzel des Übels

Und bevor sich dieses einfach nach Benko-Bashing anliest (so berechtigt das Eindreschen auf einen entlarvten Blender auch sein mag): Der springende Punkt ist eigentlich ein anderer. Und zwar: Selbst ein wohlmeinender, mit umfangreichen frei verfügbaren Finanzmitteln ausgestatteter Investor, der wirklich auch gewillt gewesen wäre, Geld in GKK zu stecken, wäre an der Aufgabe gescheitert, ‚Das Deutsche Warenhaus‘ in seiner gerade noch existierenden Form zu retten. Hatte sich doch das Konzept, als undifferenzierter Gemischtwarenladen in jeder mittleren Großstadt des Landes mit einem Standort vertreten zu sein, schon Mitte der 2000er – also bereits vor dem großen E-Commerce-Wachstumsschub – sichtbar überlebt. Da halte ich es ganz mit Handelsexpertin Hanna Schramm-Klein. Und spätestens ab 2009-2010, als sich Amazon und Zalando im deutschen Markt bereits jährlich verdoppelten, der Otto-Versand vom Katalog- zum Online-Händler umbaute und sich die ersten in der Fußgängerzone sichtbaren Pleiten ereigneten (Hertie, Woolworth & Co.), konnte ja jedem klar sein, dass der Handel im sprichwörtlichen Wandel war. Wir alle mussten lernen, uns von geliebten Marken zu trennen, deren Konzepte sich einfach überlebt hatten – auch ich.

Deshalb schrieb ich vor drei Jahren im besagten Stück „Alles hat ein Ende…“: „Dem Bund würde ich dazu raten, keine 460 Millionen Euro Steuergeld in eine Struktur zu stecken, die nicht mehr vor dem Aus, sondern bereits ein gutes Stück danach steht.“ Viele andere warnten auch, das viele Geld würde weder die Warenhäuser retten noch überhaupt zurückgezahlt werden – nicht zuletzt die Monopolkommission(!). Es ist deshalb mehr als ärgerlich, dass unsere Regierenden GKK dann trotzdem Staatshilfe gewährten – und nicht bloß 460, sondern am Ende insgesamt 680 Millionen Euro Staatshilfe reinpumpten (denn die nächste Pleite folgte 2022 schon).

Der Staat ist Teil des Problems, nicht die Lösung

Regelrecht unverzeihlich dabei ist, dass diese Unsummen an Geld aus dem Wirtschaftsstabilisierungsfonds offenbar an die Bedingung gekoppelt respektive in der irrsinnigen Annahme geflossen sind, René Benko würde selbst 200 Millionen Euro in die darbende Handelskette stecken. Ich weiß nicht, welche Vorstellung schlimmer ist: Die, dass der Staat wirklich glaubte, Benkos Signa würde sich an diese Maßgabe halten, oder die, dass man insgeheim nie davon ausging und einfach mir-nichts-dir-nichts eine überholte Handelsstruktur mit einem neunstelligen Scheck zu alimentieren bereit war. Weil: Die Arbeitsplätze! (Und die Wahlurne…)

Wenn ich allerdings tippen müsste, glaube ich eher die Version „Der Staat war naiv und ließ sich von Benko über den Tisch ziehen“. Genauso ist es in Hamburg mit dem Elbtower passiert, wo die Hansestadt glaubte, den windigen ‚Wunderwuzzi‘ vertraglich eingehegt zu haben und nun mit einer Bauruine der Sonderklasse dasteht. Wo nichts ist – und niemals was war –, da hat der Kaiser ja sein Recht verloren.

Loslassen lernen

Wie heißt es noch so schön im Volksmund? „Aller guten Dinger sind drei.“ Und ich hoffe, diese dritte Pleite von Galeria Karstadt Kaufhof – also, nochmal zum Mitschreiben: von sämtlichen hierzulande noch bestehenden Kettenwarenhäusern – auch sein Gutes hat. Nämlich dass, wie Johannes Berentzen es diese Woche im Deutschlandfunk-Gespräch formulierte, „ein Teil deutscher Handelsgeschichte zu Ende geht“ – und dass unsere Politiker ihn dann auch zu Ende gehen lassen. Wenn ein Insolvenzverwalter und eine leidensfähige Besatzung noch einmal versuchen wollen, das Schiff zu retten, sollen sie es gern versuchen – ohne uns. Sonst gerät es wirklich wie bei der Titanic – also, in der nie enden wollenden James-Cameron-Schnulze davon, bei der man es kaum mehr aushält und auf „I’ll never let go, Jack…“ förmlich schreien möchte: „Lass ihn doch endlich los!“ Denn GKK hat mehr als nur Schlagseite; das Pumpen muss eingestellt werden.

2020, 2022, 2024: Drei Enden waren genug.

23. Januar 2024
Rügenwalder Mühle und Transformation: Kann man beide Augen zudrücken?

Das ist in diesem aufgewühlten deutschen Herbst eine Nachricht, die man – wenn überhaupt – wohl nur am Rande mitbekommen hat: Wursthersteller Rügenwalder Mühle wird übernommen. Das bisher familiengeführte Unternehmen aus Niedersachsen bekommt im rheinischen Lebensmittelkonzern Pfeifer & Langen einen neuen Mehrheitseigentümer. Dabei wird die – vor allem unter Veganern und gesundheitsbewussten Kunden – sehr beliebte Marke mit der roten Windmühle erhalten bleiben und kann an ihrer Erfolgsgeschichte von nachhaltiger Transformation weiterschreiben. Nichts zu sehen also, bloß der bundesdeutsche Kapitalismus im Normalbetrieb. Weiterfahren.

Doch möchte ich hier kurz anhalten. Sehen wir uns erst einmal die Pfeifer & Langen Industrie- und Handels-KG näher an. Ich zitiere den Wikipedia-Eintrag:

„Historischer Kern des Konzerns ist der Zuckerhersteller Pfeifer & Langen. Die anderen Aktivitäten der Gruppe werden von den Teilkonzernen Intersnack, einem Hersteller von Snack- und Knabberprodukten, und dem 2019 geschaffenen Teilkonzern Naturkost Group, mit Geschäftsaktivitäten in Herstellung und Vertrieb von funktionellen Lebensmittelrohstoffen, funktionellen Proteinen und Kohlenhydraten, gehalten. Zudem hält die Gruppe einen 50 %-Anteil an dem Lebensmittelhersteller Krüger.“

Krüger ist übrigens ebenfalls auf Getränke, Schokolade und Zuckerwaren spezialisiert.

Bin ich’s nur, oder wirft das nicht eine ethische Frage auf? Das Unternehmen Rügenwalder Mühle hat nämlich viele Jahre lang sein Markenimage um die Themen Nachhaltigkeit und Transformation aufgebaut. 2016 etwa äußerte sich Inhaber Christian Rauffus in der FAZ so: „Ernährungsphysiologisch ist die Wurst nicht so der Brüller. (…) Ich kann mir vorstellen, dass wir in 20 Jahren ohne Fleisch arbeiten.“ Spätestens ab dann war die Botschaft: Wir sehen, dass die übermäßige Produktion und der exzessive Verbrauch von Fleischprodukten weder für Umwelt noch Mensch verträglich sind; wir sind zwar Wursthersteller, können aber unser Bestes geben, mit der Zeit zu gehen.

Überbracht und verstärkt wurde diese Botschaft mit einer für die eher behäbige Lebensmittelindustrie beeindruckenden Online-Direktvermarktungsstrategie: Im Zentrum steht eine schicke Webseite, auf der das Wort „Vegan“ einem ins Gesicht springt und zahlreiche Rezepte für fleisch- und milchproduktlose Carbonara & Co. zu finden sind, umrankt von hippen Social-Media-Auftritten und einem digital-verschlankten Bewerbungsverfahren für Jobs, die „Gesundheit“, „Work-Life-Balance“ und „nachhaltiges, ökonomisches, ökologisches und soziales Handeln“ versprechen…

Da frage ich mich also schon, wie der Verkauf an einen Zuckergiganten alter Schule mit dem ganzen bisherigen Engagement in Einklang zu bringen ist. Zucker – so viel zur Erinnerung – wird immer mehr als wahrer Treiber vieler Zivilisationserkrankungen verstanden, dessen gesundheitsschädliche Auswirkungen Hersteller – wie unter Wissenschaftlern zunehmend gemutmaßt wird – in Tabakindustriemanier seit Jahrzehnten zu kaschieren versuchen. Ernährungsphysiologisch auch nicht so der Brüller, also. Insofern kann man hier meines Erachtens nicht nur von einem Verkauf, sondern ruhig von einem Aus-verkauf der Rügenwalder Mühle reden.

Das ist traurig für die Kunden, die bislang die Wurst – und vor allem: die veganen Wurstersatzprodukte – der Marke gekauft haben im Willen, eine ökologischere und gesündere Wahl zu treffen. Ja, sogar im Bewusstsein, das zu tun. Denn echte Transformationsergebnisse will ich Rügenwalder gerade nicht absprechen. Es stimmt schon, dass sie den Anteil von Fleisch in ihrem Produktsortiment ordentlich reduziert haben und mehr Anstrengungen als der Durchschnitt unternehmen, nachhaltig zu handeln. Dabei mussten vor allem die engagierten Veganer unter den Kunden schon immer ein Auge zudrücken: Wer Rügenwalder Mühle kaufte, unterstützte neben tierfreier Lebensmittelproduktion immer auch die Erzeugung von Fleischwaren. Das Unternehmen schwenkte ja nicht aus reiner Überzeugung auf Vegetarisches und Veganes um: Sonst hätte sie die Fleischlinien ganz eingestellt.

Ein Auge zudrücken müssen Konsumenten mit Prinzipien allerdings stets und ständig. Das kennen sie, das können sie. Geht es doch nicht anders. Das ist Realismus. Ganz nach der reinen Lehre können nur die Allerwenigsten leben, also schließen die meisten ethisch bewegten Konsumenten Kompromisse mit Marken – und mit sich selbst. Können diese Kunden aber nunmehr nicht nur ein, sondern zwei Augen zudrücken, wenn jetzt der Ertrag aus ihrem Einkauf letztendlich bei einem industriellen Zuckerkonzern ohne erkennbare Nachhaltigkeitsambitionen in der Tasche landet?

Ich finde jedenfalls, sie haben allen Grund, von Rügenwalder Mühle enttäuscht zu sein – genauso wie die Eigentümer selbstverständlich das Recht hatten, an einen Zuckerkonzern zu verkaufen. Oder wie Viessmann (wie im Frühjahr geschehen) natürlich sein zukunftsträchtiges Heizpumpengeschäft abstoßen durfte und der Otto-Konzern gegen keinen Gesetz verstieß, als es 2021 die Retourenabwicklung nach Polen und Tschechien auslagerte. Nur sollten sich dann die Eigentümer von Firmen, die mit Transformationserzählungen und hartnäckigem Pochen auf den ach so sozialverträglich-und-langfristig-denkenden Werten des berühmten Deutschen Mittelstands nicht wundern, wenn man das nicht unbedingt gut findet.

Wir müssen uns in Deutschland so langsam die Frage stellen, wozu die ganzen Transformationsprozesse, die in den letzten Jahren (keinen Tag zu früh) angestoßen worden sind und zum Teil schon Früchte tragen, eigentlich dienen sollen. Was ist eigentlich das Endziel? Ist es – Wie ich es oft höre und selbst befürworte – unsere weltweit einzigartige Herstellungsdichte und -vielfalt zu erhalten und mit der nachhaltigen Bewirtschaftung planetarer Ressourcen zu versöhnen? Oder geht es doch nur darum, eine Braut für den Höchstbietenden hübsch zu machen?

Ihr seht: Das ist keine Kapitalismuskritik, aber schon die Fragestellung, welche Art von Kapitalismus wir wollen. Jetzt könnt ihr weiterfahren.

13. Dezember 2023
Der Turm zu Hamburg: Manche lernen’s nie

Und so ist Hamburg zu seiner nächsten bundesweit bekannten Bauruine gekommen. Ja, der unfertige Elbtower steht nun wie ein hohler Zahn da – direkt am Eingang zur Stadt, die sich als Tor zur Welt versteht. Und er wird da – so viel ist sicher – in dieser unvollendeten Form noch eine ganze Weile so stehen. Da fällt mir nur ein: I hate to say I told you so…

Denn hier waren zwei Sachen von Anfang an glasklar. Erstens: Die Stadt Hamburg hat die unrühmliche Gewohnheit, in ziemlicher Selbstüberschätzung und unter dem guten Zureden offenkundig dubioser Projektentwickler äußerst risikohafte Großbauvorhaben zu genehmigen, mit denen sie erst einmal auf dem Papier wenig zu tun hat, für die sie aber hinterher für teuer Geld geradestehen muss. Wir erinnern uns zum Beispiel an die Elbphilharmonie, die damals für eine städtische Anschubfinanzierung von lediglich 77 Millionen Euro für insgesamt 186 Millionen Euro in unter drei Jahren gebaut werden sollte – und die letzten Endes erst nach neun Jahren und einer elffachen Kostensteigerung für die öffentliche Hand fertiggestellt wurde. (Ja, die Stadt musste am Ende doch so ziemlich alles bezahlen.)

Diese Wunde war noch nicht ganz verheilt, als ich dann vor rund fünf Jahren vom geplanten Elbtower las. Und einiges kam mir da sehr bekannt vor. Manche lernen’s eben nie. Zwar wollte die Stadt hier besser verhandelt haben: 2019 sprach der damalige Bürgermeister Olaf Scholz vom „härtesten Vertrag“, der alle Risiken von Hamburg fernhalte, und gab keine Finanzzusagen… Aber schon damals monierten viele – einige in seiner eigenen Bürgerschaftsfraktion –, dass Hamburg am Ende wieder mal mit einem halbfertigen Bau dastehen könnte, den es allen Vorsätzen zum Trotz dann doch auf eigene Kosten würde zu Ende bauen müssen. Keine Stadt, die was auf sich hält, kann schließlich auf Dauer mit einer abschreckenden Ruine am Ortseingang leben.

Zumal – und das ist die zweite Sache, die damals, als die Verträge ausgehandelt wurden, bereits erkennbar war – Zumal der Investor Signa schon immer ein höchst dubioser Geschäftspartner war, der sich mit undurchsichtigen Firmenkonstruktionen und abenteuerlichen Finanzvolten über Wasser hielt, während die Substanz seines Geschäftsmodells (sofern je vorhanden) wegbröckelte. Es lag nämlich bereits vor Corona auf der Hand, dass Bau und Vermietung von teurer stationärer Verkaufsfläche keine langfristig rentable Perspektive mehr bot. Doch Herr Scholz sah das anders und ließ sich in Bezug auf René Benkos potemkinsche Firmenimperium so zitieren: „Das Unternehmen ist finanzstark und hat auch der Stadt Hamburg eine Garantie gegeben in ausreichender Größenordnung, sodass wir sicher sein können, dass dieses Haus auch gebaut wird.“

Schon da hätte dem heutigen Bundeskanzler doch klar sein sollen, dass einem Mann, der Karstadt kauft (und sei es nur für einen Euro) kein ausgeprägt solider Geschäftssinn anzudichten sein kann. Und allerspätestens in der Corona-Pandemie war doch nicht mehr zu übersehen, dass sich der Glücksritter mit GaleriaKaufhofKarstadt (oder wie auch immer es diese Woche heißt) in den Treibsand begeben hatte. Dass staatliche Instanzen hier von Unterstützung, Beteiligung oder Kooperation tunlichst absehen sollte, brachte ich damals zum Ausdruck. Doch sämtliche Warnrufe – auch die höchstoffizieller Stellen wie Monopolkommission und Bundesrechnungshof – wurden nicht gehört.

Jetzt ist Ritter René vom Ross runter – und das Kind in den Brunnen gefallen. Als Hamburger und Digitalunternehmer sehe ich das Ganze mit einem lachenden und einem weinenden Auge. Ja, so unschön, wie es ist, immer wieder als mahnende Stimme aufzutreten – als Kassandra qua Amt. So zufriedenstellend ist es auch, zu sehen, dass der Markt doch noch funktioniert. Weder das Warenhaus als solches noch Signa Holding als Unternehmen hatten eine Zukunft: Folgerichtig verschwinden sie (wenn erst bannig spät) vom Markt – und hinterlassen als Souvenir und Menetekel zugleich eine sehr markante Bauruine. Möge sie der Stadt als Mahnung dienen und dazu führen, dass zukünftig nicht auf die alten Hüte gesetzt wird, sondern wirklich wieder der Hamburger Kaufmannssinn im Vordergrund steht.

8. Dezember 2023
Effizienzsteigerung bei Zalando: Kuratierung des Marktplatzes und Personalabbau im Fokus

Effizienzsteigerung spielt eine entscheidende Rolle bei der Wertschöpfung und Bewertung von Unternehmen. Denn gerade in schwierigen Zeiten wie den aktuellen zählen Ergebnisse mehr als Visionen. Zalando, Europas führende Online-Plattform für Mode und Lifestyle, ist sich diesem entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg bewusst und hat daher in den vergangenen Monaten verschiedene Maßnahmen ergriffen, um seine Effizienz zu steigern.

Mehr Qualität bei Händlern und Mitarbeitenden

So hat Zalando in den vergangenen Monaten seinen Marktplatz stärker kuratiert. Dies bedeutet, dass das Unternehmen vermehrt Händler von der Plattform verwiesen hat, um eine bessere Auswahl und Qualität der Waren anzubieten: “Weniger Angebot, mehr Relevanz”. Die gezielte Auswahl der Partner und Produkte ist nicht nur die Reaktion auf ein verändertes Kundenverhalten, sondern soll zugleich die Attraktivität des Marktplatzes erhöhen. Diese Kuratierungsstrategie zielt darauf ab, die Effizienz des Marktplatzes auszubauen, indem sowohl die Kundenbindung als auch die Rentabilität des Unternehmens gesteigert wird.

Ein weiterer Faktor, der zur Effizienzsteigerung bei Zalando beigetragen hat, ist die Massenentlassung Anfang März 2023. Durch die anschließende Optimierung interner Prozesse und den verstärkten Einsatz von Automatisierungstechnologien konnte Zalando Arbeitsabläufe rationalisieren und Kosten reduzieren. Der Personalabbau hat Zalando schlanker und agiler gemacht, was letztendlich zu einer verbesserten Nutzung von Ressourcen und einer erhöhten Rentabilität führt.

Was andere Unternehmen aus Zalandos Strategie lernen können

Die Bemühungen von Zalando zur Effizienzsteigerung bieten wertvolle Erkenntnisse für andere Unternehmen, denn insgesamt zeigt die Effizienzsteigerung bei Zalando, wie strategische Maßnahmen sowohl an der Börse als auch von Investoren honoriert werden. Zalando konnte seine Effizienz steigern und eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schaffen, denn in einer Zeit, in der die Leitzinsen niedrig sind, suchen Investoren verstärkt nach Unternehmen, die ihre Prozesse optimieren und ihre Rentabilität steigern. Die Aussicht auf Effizienzsteigerung kann daher das Interesse der Investoren wecken und zu höheren Bewertungen führen. Durch die Umsetzung von – zugegeben drastischen, aber eben notwendigen – Maßnahmen, wie Zalando es getan hat, können Unternehmen bestehende und neue Anleger von sich überzeugen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt stärken. Zalando ist daher ein Beispiel dafür, wie Effizienzsteigerung zu einer verbesserten Wettbewerbsposition als auch einer höheren Unternehmensbewertung führen kann.

24. Mai 2023
Digitalisierung: Auch – gerade! – in schweren Zeiten kein Luxus, sondern Notwendigkeit

Wir merken es alle: Die Konjunkturaussichten trüben sich gerade schneller ein, als man „Kombination aus Lieferkettenschwierigkeiten, Zinserhöhungen und Inflation“ sagen kann. Nach ausgestandener Omikron-Panik war die Wirtschaft voller Zuversicht ins Jahr 2022 gestartet. Ab Ende Februar kamen die Hiobsbotschaften aber ununterbrochen: Ukraine-Krieg, China-Lockdown, weltweite Inflation…

Der Befund ist schnell ausgestellt. Alle kennen die Fakten.

Erstens: Die globalen Lieferketten sind gestört. Kabelstränge für Autos, Dünger für die Landwirtschaft und Grundnahrungsmittel wie Weizen finden aus der Ukraine nicht mehr raus und werden auf absehbare Zeit dort kaum noch in den bisherigen Mengen zu produzieren sein. In China sind trotz vorsichtiger Lockerungen noch Millionen Menschen gefangen in der eigenen Wohnung – und ganze Häfen sind gesperrt. Allein im Mai dümpelte schätzungsweise ein Drittel der weltweiten Container vor Shanghai auf wartenden Schiffen herum! Es gibt kaum einen Wirtschaftsbereich, der nicht von irgendeiner Verzögerung im Betriebsablauf betroffen ist. Aus „just in time“ wird unter Logistikern also „Lieber haben als brauchen!“ Das alles erhöht die Kosten für Transport und Lagerhalterung – und zwar nachhaltig, weil eine „Rückkehr zur Normalität“ illusorisch ist.

Zweitens: Geld verteuert sich gerade zusehends. Nach Jahren der Niedrigzinspolitik und des quantitative easing sind die USA und Großbritannien schon in eine Phase der Zinserhöhung und Geldverknappung eingetreten; die Eurozone wird in wenigen Tagen dieselbe 180-Grad-Wende einlegen. Dass diese Phase schnell vorbei sein wird und es bald wieder zu den „Whatever it takes…“ und „Bazookas“ der Jahre 2010 bis 2020 kommt, glaubt keiner. Folglich sind die Anleger, Kapitalgeber und Konzerne in ihrer Denke von „Was kostet die Welt?“ zu „Wer den Pfennig nicht ehrt…“ umgeschwenkt. Just in dem Moment, in denen nicht unwesentliche Investitionen notwendig werden – etwa um Lagerfläche zu vergrößern und Redundanz einzubauen –, muss nun jede Ausgabe präzise durchgerechnet werden.

Zumal – drittens: Die Inflation grassiert. Einerseits wird die Ware und die Arbeitskraft immer knapper. Andererseits ist eben nach Jahren expansiver Geldpolitik sowie 24 Monaten, in denen Einschränkungen viele Konsumenten zu Einsparungen regelrecht zwangen und Regierungen mit Nothilfen nur so um sich schmissen, genug Geld im Umlauf. Ob im Restaurant, auf Amazon oder in Verhandlungen zwischen Herstellern und Lieferanten: Verringertes Angebot tritt auf hoher Nachfrage und (noch) reichlich vorhandene Mittel. Das Ergebnis: Der Höchstbietende gewinnt und es verteuert sich so ziemlich alles auf einmal.

Mit Digital aus weniger mehr machen

Das sind alles äußerst unwillkommene Entwicklungen, die zusammengenommen Unternehmen dazu zwingen, nicht nur stumpf die Preise zu erhöhen, sondern viel effizienter zu werden. Denn so sehr es derzeit möglich sein mag, satte Preiserhöhungen durchzudrücken, so sehr wird es auf mittelfristige bis lange Sicht schwierig werden, immer mehr Geld zu verlangen von Unternehmens- und Endkunden, die verstärkt auf ihre Ausgaben achten müssen. Der Berg an Geld, auf dem viele gerade gefühlt sitzen, wird nämlich durch Inflation und Zinserhöhungen erstaunlich schnell dahinschmelzen – und Erfolg werden dann die Anbieter haben, die im idealen Fall mit „mehr für weniger“, aber mindestens mit „das gleiche für weniger“ reagieren können.

Das erfordert Einfälle, Effizienz und Einsparungen. Wie kann man aber in einer Welt, in der „just in time“ nicht mehr funktioniert, weiterhin effizient bleiben? Wie die Lohnkosten unter Kontrolle halten, wenn der Fachkräftemangel anhält und sich die Arbeitnehmer nicht die Butter vom Brot nehmen lassen? Wie Einsparungen realisieren, wo doch alles gleichzeitig teurer wird?

Die Antwort ist klar: Man muss sich digitalisieren!

Prozesse müssen stromlinienförmiger, Arbeitsaufwände automatisiert und Echtzeit-Statusmeldungen verfügbar werden. Und hier hilft nur Digital. Wenn sich das nach einem leeren Schlagwort anhört, können wir bei Etribes – wie etwa der Kollege Fischer kürzlich gegenüber dem Publikum der WirtschaftsWoche – im Detail erklären, wie es funktioniert. Bei Lieferketten und Warenströme zum Beispiel helfen digitale Prozesse, die Transparenz radikal zu erhöhen. Damit wissen Unternehmen besser, wann und wo Bauteile oder fertige Produkte eintreffen und können Kunden über Warenverfügbarkeit und Liefertermine präziser informieren – ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten, die von Unsicherheit und Instabilität geprägt sind.

Und viele Kunden sind immer wieder überrascht, wenn wir ihnen aufzeigen, wo sonst die Digitalisierung nennenswerte Einsparungen herbeiführen kann: In einem Wirtschaftsumfeld, in dem sich Papierpreise verdoppeln und Brennstoffe rasch verteuern, ist teure Prospektwerbung zum Beispiel noch weniger zu rechtfertigen als je zuvor – zumal die meisten Konsumentengruppen ohnehin besser online aktiviert werden können. Das gleiche gilt für Vertriebsstrukturen, interne Arbeitsprozesse und viele andere Bereiche mehr: Digitaler werden heißt schlanker, effizienter und effektiver zu handeln. Wir zeigen gern, wie das genau geht.

In den guten Zeiten der letzten Jahre betrachteten viele das, was wir bei Etribes anbieten, als Luxus – oder als Investment, das man tätigte, wenn man alles andere im Griff hatte. Jetzt wird Digital aber existenziell und überlebensnotwendig. Denn nur Digital hilft, aus weniger mehr zu machen. Und das ist das Gebot der Stunde.

12. Juli 2022
Amazon-Aggregatoren: Keine neue Hoffnung – und leise geht ein Fenster wieder zu
Gemeinsam erfolgreich (und rentabel) bei Amazon verkaufen – das versprechen sich sogenannte Aggregatoren, wenn sie einen Seller nach dem anderen zusammenkaufen. Nach dem Hype um Thrasio & Co. folgt aber nun die Ernüchterung…

Von Robert Habeck über Friedrich Merz bis Crunchbase, alle sind sie sich einig: Die guten Zeiten sind erst einmal vorbei. Da ist auf politischer Ebene ganz unverblümt davon die Rede, dass sich unser Wohlstand auf absehbarer Zeit nicht mehr wird vermehren lassen – oder zumindest nicht mehr so leicht. Dabei fühlten sich diese guten Zeiten nicht immer unbedingt gut an: Finanzkrise, Euro-Krise, Corona… Dass sie doch gut waren, merkt man eher im Rückblick – und an einigen Schönwetterphänomenen besonders prägnant. Zum Beispiel daran, dass bis vor kurzem gewisse Geschäftsmodelle ganz selbstverständlich funktionierten, die schlechteren Zeiten nicht unbedingt gewachsen scheinen.

Wie Amazon-Aggregatoren. Kurz zur Auffrischung: Das sind Unternehmen, die Amazon-Seller zusammenkaufen, um ihre Umsätze zu bündeln und sie durch Synergien und Technologien zu optimieren. Die Wette? Gemeinsam sind wir stärker – und rentabler (oder überhaupt erst rentabel). Der erste und bekannteste davon ist Thrasio, der 2018 das Geschäftsmodell „auf Größe auf Amazon“ etablierte und sofort reihenweise Nachahmer auf den Plan rief: SellerX, Razor Group, BRANDED, Berlin Brands Group… Nun kriselt es bei Thrasio spürbar.

Zweifel am Geschäftsmodell

Um es gleich zu Beginn dieser etwas längeren Betrachtung des Segments zu sagen: Ich war hier schon immer skeptisch, was den dauerhaften Erfolg der Klonkrieger angeht. Das sollte man als guter Digitalkaufmann ohnehin sein, wenn mal wieder ein angeblich brandneues Konzept aufkommt, dem über Nacht Milliarden an Wagniskapital zufliegen. Nicht, weil das Konzept dann unbedingt schlecht sein muss. Sondern allein wegen des gemeinhin bekannten Herdentriebs der Märkte, dessen Teilnehmer immer wieder den Blick dafür verlieren, was eine faire Bewertung ist, sobald die nächste Sau durchs Dorf getrieben wird. Aber auch nach zweiter und dritter Inaugenscheinnahme konnte ich mich nie davon überzeugen, dass dem neuen Segment „Amazon-Aggregatoren“ eine rosige Zukunft beschieden war.

Meine Zweifel waren folgende:
1. Klumpenrisiko: Ja, auf Amazon erfolgreich sein ist toll. Amazon ist aber ein tückisches, stets wechselndes Umfeld, in dem Erfolg meist vergänglich ist – auch deswegen, weil Amazon das so will! Hier werden alle Eier in einen löchrigen Korb gelegt.
2. Fehlannahmen: Synergie- und Skaleneffekte sind äußerst sinnvolle Geschäftsziele. Aber die Vorstellung, dass man mit 100+ Marken, die in Dutzenden Märkten verkauft werden, solche Effekte schnell realisieren kann, ist zumindest ehrgeizig. Vor allem ist dies auch nicht mit dem Thrasio-Erfolg in den USA hier in Europa vergleichbar. Auch wenn Amazon Skalierung über Märkte hinweg ermöglicht, ist der europäische Binnenmarkt deutlich heterogener als der US-Markt.
3. Überhitzung: Wenn sich viele mit viel Kapital ausgestattete Käufer auf als Akquisitionsziele in Frage kommende Seller gleichzeitig stürzen, führt das zu einem ausgeprägten Verkäufermarkt mit allzu hohen Kaufpreisen. Selbst wenn das Geschäftsmodell im Prinzip funktioniert, geht es zu solchen aufgeblasenen Kursen dann nicht mehr auf.
In allen dieser drei Punkte sehe ich mich mittlerweile bestätigt – und dabei hatte ich nicht einmal die Möglichkeit von schlechten Zeiten mit dazugerechnet. Schien doch damals, im Frühjahr 2021, die Talsohle erreicht. Mit der fortschreitenden Impfung gegen das Coronavirus sah es aus, als ob es nur noch Bergauf gehen konnte… Der Ukraine-Krieg und der damit einhergehenden Angebotsschock haben aber das verursacht, was nicht einmal eine globale Pandemie geschafft hat: eine nachhaltige Eintrübung der Konsumlaune, gar der Konsummöglichkeiten. 2020 noch sprach etwa der Mitgründer von Razor auf OMR von einem „Window of Opportunity“ für Amazon-Aggegatoren. Dieses Fenster schließt sich gerade zusehends.

Rückblende: 2018-2021 – Fenster auf für Aggregatoren

Rückblickend ist es einfach zu erkennen, warum 2018 das Konzept der Amazon-Aggregatoren aufkam und warum es manchen Investoren bis vor kurzem als eine derart sichere Wette erschien, dass sie Unsummen an Geld da hineinpumpten. Erst einmal: An zu pumpendem Geld fehlte es keineswegs. Zeitenwende? Bis 2021 war selbst in den boomenden USA nicht einmal eine Zinswende passiert! Zudem warfen Staatsanleihen seit einem Jahrzehnt Negativrenditen ab und so kletterten Börsenkurse noch in ungekannte Höhen. Sie wurden gefolgt von den Bewertungen für vielversprechende Börsengangkandidaten: Alle waren auf der Suche nach der nächsten Tech-Erfolgstory – derart, dass viele sogar ihr überschüssiges Geld in SPACs gaben, um bloß irgendwie noch an der Möglichkeit des nächsten Ubers oder AirBnB zu partizipieren.

Hier kam das Konzept Aggregatoren wie gerufen: Amazon wuchs schon vor der Pandemie zuverlässig doppelstellig; 2020 legte es um ein Drittel zu. Die Idee, dort Marken zu optimieren, war also so einleuchtend, dass man sich kurz fragen konnte, warum irgendwer sie nicht deutlich früher gehabt hatte. Was wäre, wenn unter den schätzungsweise 5 bis 10 Millionen Sellern auf der Plattform so eine Art Bestenauslese stattfände? Die Verkäufer mit der begehrtesten Ware oder der attraktivsten Marge könnten dann in so einer Art Kaderschmiede auf weiteres Wachstum und höheres Profit getrimmt werden. Und das Beste? Es geht schnell und asset-light! Kein mühsamer Aufbau von Lager- und Logistikkapazitäten, weil alles FBA (Fulfillment by Amazon) ist. Keine Flächen, Flotten- oder Fahrersuche in einem während des Nachfragebooms leergefegten Markt. Einfach zugreifen und Vorhandenes bündeln. Dann: Dank Optimierung durch Skaleneffekte und den Einsatz von Technologie im Nu Geld verdienen.

So ward ein Investorentraum geboren. Thrasio hat bis Dato in 13 Finanzierungsrunden insgesamt 3,4 Milliarden Dollar eingesammelt und ist damit zeitweise mit bis zu 10 Milliarden Dollar bewertet worden. The Razor Group aus Berlin wurde schnell zum Einhorn, dito SellerX und Berlin Brands Group (BBG). Die Liste der Aggregatoren, die aufsehenerregende Finanzierungsrunden gedreht haben, ist mit bis zu 150 Einträgen fast so lang wie die Liste derjenigen, die wiederum von anderen Aggregatoren sofort aufgekauft worden sind: Orange Brands ging kurz nach Gründung an BBG, Thirstii an Thrasio. Alles ging so schnell, dass man den Überblick – und vor allem den Durchblick – leicht verlieren konnte.

Analyse: 2020-2021 – Zum Fenster raus

Das Fenster stand also sperrangelweit auf: Da haben einige Investoren die Finanzmittel mit beiden Händen dorthin befördert. Schätzungsweise gingen bis zu 15 Milliarden Dollar an Wagniskapital ins Segment der Amazon-Aggregatoren. Was auch nicht unbedingt heißen muss, dass das alles rausgeschmissenes Geld war. Hier halte ich es mit Project-A-Gründer und Sparringspartner für Alex „Kassenzone“ Graf, Florian Heinemann, der das Modell während des Hypes um die Thrasio Series-D-Runde Oktober 2020 folgendermaßen einschätzte: „Das strukturelle Business funktioniert schon. Wenn du Marken auf eine professionelle Struktur setzt, kann das schon grundsätzlich Sinn machen.“ Bloß: „Du baust ja keinen kontinuierlichen Kundenstamm auf, sondern bist darauf angewiesen, mit immer neuen Produkten, die du auf die Marktplätze schiebst, Wachstum zu erzielen. Das wird strukturell weder leichter, noch von den Margen besser.“

Deshalb war es schon damals aus seiner Sicht „eher ein Fall für Private-Equity. Das ist ja vielmehr eine EBIT-Spiel als die Jagd nach exponentiellem Wachstum – mit entsprechenden Investitionsaussichten. Insofern kann ich nicht ganz nachvollziehen, warum da eher VCs investiert haben. Sind wir Wagniskapitalgeber doch auf Hit-Businesses angewiesen. Und aus meiner Sicht ist Thrasio kein Hit.“ Ich würde es in folgende Analogie packen: Ein Hamburger Zinshaus zu kaufen, ist eine feine Idee, wenn man ein paar Milliönchen rumliegen hat; die Mietrendite ist aber (entgegen landläufiger Meinung) keinesfalls so üppig, dass man davon noch den Kreditzins für geliehenes Geld bezahlen und dann noch schwarze Zahlen schreiben kann.

Grundsätzlich, betonte Florian im damaligen Gespräch noch einmal, funktioniere die Logik, Marken auf eine professionelle Struktur zu ziehen. Betonung aber auf „grundsätzlich“. Denn wie die letzten 18 Monaten hier gezeigt haben: Nur weil eine Logik grundsätzlich funktioniert, heißt es nicht unbedingt, dass alle, die sie anwenden, sie zum Laufen zu bringen vermögen.

So viel ist daraus klar geworden, dass Vorreiter Thrasio nun die erste Verschlankungskur über sich ergehen lassen und den Vorstand austauschen muss (Techcrunch berichtete). Bei der Gelegenheit räumte die junge Firma durch die Blume ein, zu schnell und zu wahllos gewachsen zu sein. Kaufte sie Ende 2021 ja auch im Durschnitt 1,5 Firmen pro Woche auf! Und dabei ist Thrasio längst nicht das Ende der Fahnenstange in dem, was Leichtsinnigkeit im Segment angeht – ja, als Erfinder des Konzepts, First-Mover und größter Aggregator überhaupt gehört Thrasio zu denjenigen, die die besten Überlebenschancen haben. Seine plötzlich bekannt gewordenen Schwierigkeiten öffnen aber Raum für einen nüchterneren Blick auf andere Akteure im Segment – und hier sieht es nicht immer gut aus.

Enttäuschend ist zum Beispiel, wie wenig eigene Technologie bei so manchem Aggregator zu finden ist, der laut Investorenprospekt „durch technologische Lösungen Synergien heben will“ (o. s. ä.). Oft sind nämlich nicht nur die zu optimierenden Amazon-Marken, sondern auch die für die Optimierung benötigten Amazon-Marketing-Wunderwaffen eingekauft. Bisweilen steckt nämlich bei den eilends ins Leben gerufenen Thrasio-Klonen in der PR mehr als in der Tech-Team-Besetzung. Das war jedenfalls eines der zahlreichen Probleme von Brands United, das bereits vor einem Jahr nur Monate nach einem medienwirksamen Aufschlag das Handtuch werfen musste.

Damals konnte man allerdings gut auf offenkundige handwerkliche Fehler hinweisen: Die Ankündigung, alle Zukäufe innerhalb von 30 Tagen nach Erstgespräch zu tätigen, ging selbst im damals noch aufgeheizten Markt sichtbar zu weit und führte dazu, dass die ersten gekauften Amazon-Seller alles andere als Premium waren. Bald folgten Finanzierungsprobleme – ja, selbst in der Marktstimmung „Hört auf zu reden und nehmt unser Geld für Amazon-Aggregation!“ – und schnurstracks das Aus. Da sahen einige in Brands United ein schwarzes Schaf. Allerdings war es vermutlich in mancher Hinsicht eher ein Kanarienvogel in der Mine.

Situation 2022 – Das Fenster geht wieder zu

Was jetzt im Segment passieren wird, ist schon hundertfach in der Wirtschaftsgeschichte passiert. Die Südseeblase des 18. Jahrhunderts und die Eisenbahnblase der 1840er sind zur Genüge studierte Beispiele aus dem britischen Frühkapitalismus; im Kaiserreich gab es die Gründerkrise und in der jüngeren Geschichte weltweit die Dot-Com-Blase. Jedes Mal ging es darum, dass ein eigentlich vernünftiger Ansatz, Werte zu schaffen und Geld zu verdienen, derart in Vogue geriet, dass in der allgemeinen Raffgier nicht mehr genau genug hingeguckt wurde. Hauptsache: In irgendwas investieren, was mit dem Erfolgskonzept zu tun hat. Am Ende platzt die Blase und es findet eine Marktbereinigung statt. Das, was dieser Bereinigung standhält, ist das, was wirklich eine Berechtigung hat. So haben Amazon und Google die Dot-Com-Blase überdauert, wo viele andere so schnell verschwanden, wie sie aufkamen.

Hier sehe ich gute Chancen für diejenigen, die einen Ansatz mit Hand und Fuß verfolgen – einen Ansatz der, ganz wichtig, nicht die Mühen der Ebene scheuen darf. Es klingt nicht gerade sexy, wenn SellerX bei OMR erklärt, wie es vorgeht, aber es ist nachvollziehbar, wie dadurch Mehrwert entstehen soll: „‘Wir konzentrieren uns auf Consumer Goods mit hohen Widerkaufsraten (…) Wir versuchen einfach alles besser zu machen, was bisher gemacht wird.‘ Dazu zähle, die Supply Chain zu optimieren und das Inventar langfristig effektiver zu managen – aber auch den Content auf Amazon selbst inklusive Produktbildern, Reviews und Preis im Blick zu behalten. Allein darüber könne das Unternehmen bei jeder gekauften Marke die Effizienz um 20 bis 30 Prozent steigern.“

Was aber hieraus deutlich wird: Es gibt keinen magischen Knopf, auf den das Team um Malte Horeyseck und Philipp Triebel drücken kann. Und wenn es sich nach verdammt viel Arbeit anhört, Produktdetailseiten auf Amazon für jeden relevanten europäischen Markt zu optimieren, dann deswegen, weil es das ja auch ist. Nicht zuletzt aus diesem einfachen Grund habe ich schon anfangs eine skeptische Haltung den Versprechen von Skaleneffekten und Effizienzsteigerungen gegenüber gehegt: Die EU ist nicht die USA, wie Thrasio nach dem 250-Millionen-Zukauf von Thristii wohl erfahren haben wird. Aus einem einheitlichen, einsprachigen Markt mit 350 Millionen Konsumenten wird auf Amazon in Europa ein fragmentiertes Gebilde mit Amazon.fr, Amazon.de und einigen mehr. Dann kommt die Amazon-Tendenz dazu, Rankings regelmäßig umzuschmeißen, um höhere Ausgaben für Anzeigen bei AMS zu forcieren – eine Tendenz, die sich angesichts stockendes Wachstum und ein Schock-Ergebnis in Q1 noch verstärken dürfte.

Den Blick hierfür und für andere Feinheiten hat wohl die Krise der letzten Monate bei vielen Investoren verschärft. Die guten Zeiten sind erst einmal vorbei – und das gilt insbesondere für Amazon-Aggregatoren.
3. Juni 2022
Wenn die Märkte verrückt spielen, braucht es einen klaren Kopf

Die Welt dreht sich immer schneller, die Ereignisse im Kleinen und Großen überschlagen sich. Deswegen war es hier beim Digitalkaufmann sehr ruhig. Über ein halbes Jahr ist vergangen, seitdem ich über die Zukunft der zahnärztlichen Praxis sowie einen etwas rückwärtsgewandten Schritt von Disney+ geschrieben habe. Standesgemäß habe ich mich kürzlich mit einer Analyse zu den Q1-Zahlen von Amazon zurückgemeldet.

Womit war ich denn derart beschäftigt, dass ich keine Zeit hatte, hier etwas zu schreiben? Wer mir auf LinkedIn folgt oder sonst Kontaktpunkte mit Etribes hat, der wird es ahnen: Unsere Digitalberatung wächst rasant! Schon vor der Pandemie durften wir viele spannende Projekte zusammen mit unseren Kunden umsetzen. Die Pandemie hat diesen Trend deutlich verstärkt und ermöglicht uns immer wieder neue Ideen im Markt umzusetzen.

Etribes: eine rasante Entwicklung

Den anhaltenden Bedarf nach der Digitalexpertise unserer Mitarbeitenden und – ganz wichtig – unseres „Entrepreneur & Expert Partner“-Netzwerkes haben wir also in den letzten sechs Monaten zum Anlass genommen, Etribes noch breiter und noch professioneller aufzustellen. In Zahlen gesprochen heißt das: Mehr als 140 Mitarbeitende zählt Etribes nun; zeitweilig hatten wir über 20 Stellen offen. Gepaart mit unseren erfahrenen Beratern und Beraterinnen der ersten Stunde haben es uns die vielen Neuzugänge erlaubt, die Zahl und die Größe der Projekte, die wir stemmen, deutlich zu erhöhen.

Als wir vor einigen Jahren mit der Devise „Wir digitalisieren Deutschland“ angetreten sind, mögen das einige für überzogen gehalten haben. Wir finden aber, dass wir Wort gehalten haben – wie etwa unsere Projekte mit Unternehmen wie Hapag-Lloyd, KIND und Zooplus zeigen – und wollen mittelfristig auch in den Nachbarländern unser Wissen und unsere Ideen teilen. Immer getreu dem Gedanken, dass die europäische Wirtschaft nicht länger wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlange auf den Angriff der US-amerikanischen Tech-Giganten warten darf, sondern hier etwas bewegen muss – und auch kann.

Die Welt: am Rasen

Dieser Imperativ ist in den letzten Monaten immer lauter zu hören gewesen. Kein Wunder, schließlich steht die Welt immer noch Kopf – mehr als zuvor. Der Krieg in der Ukraine bringt viel Leid und wirft ganz nebenbei diverse politische und wirtschaftliche Agenden über den Haufen. Lieferketten sind nach wie vor wegen Corona strapaziert oder völlig unterbrochen. Ganze chinesische Metropolen sind abgeriegelt, sodass sich die Container wieder stapeln, und Europa steckt der Winter noch in den Knochen. Denn abseits der Schlagzeilen verzeichnen viele Länder noch nie dagewesene Arbeitsausfälle wegen Krankheit. Und Kraftfahrer in Covid-Isolation können keine Ladungen über den Kontinent karren.

Wir erleben somit einmal mehr und immer noch: Alles ist ja mit allem verbunden. Diese alte Binse ist so abgedroschen wie wahr. Überfällt ein russischer Diktator die Ukraine, spüren wir das auch hierzulande sofort: Hamsterkäufe und horrende Gasrechnungen sind da nur die sichtbarsten Folgen. Die halbe hiesige Digitalwirtschaft arbeitet etwa mit ukrainischen Entwicklern und Entwicklerinnen zusammen, die einen hohen Grad an Expertise aufweisen – und die nun ihre Heimat verlassen müssen.

Wenig überraschend also, dass uns die Menschen aus und in der Ukraine in diesen Tagen auf besonders eindrucksvolle Weise zeigen, wie wichtig digitales Können im 21. Jahrhundert ist. Sie halten russische Hackerangriffe auf ihre kritische Infrastruktur stand, sind dem Feind im Abfangen von Nachrichten sogar mehr als nur punktuell überlegen – und zerstören millionenteure Panzer mit klug gesteuerten Drohnen. Nicht minder wichtig: Sie gewinnen die mediale Schlacht, die heutzutage vorwiegend digital ausgetragen wird. Mit der offenen Kommunikation auf allen Kanälen von einem Selenskyj kann es ein eindimensionaler Fernsehbösewicht wie Putin nämlich nicht aufnehmen.

Dieser Krieg zeigt also nicht zuletzt, wie man im digitalen Zeitalter mit wenig Mitteln überraschen viel erreichen kann. Nichtsdestotrotz wird der Krieg so schnell nicht vorbei sein. Auch nicht die Pandemie. Und auch nicht die vielen anderen drängenden Probleme, mit denen wir uns in den kommenden Jahren konfrontiert sehen werden. All das wird selbst uns Glückliche in Deutschland, die wir immer wieder vergleichsweise glimpflich davonkommen, innovative Lösungen abverlangen. Davon wird hier in den kommenden Monaten wieder öfter die Rede sein – schließlich braucht es ja immer einen klaren Kopf!

24. Mai 2022
Amazon: Der Riese, den alle kleinreden

Ende April hat Amazon die Zahlen für das erste Quartal 2022 präsentiert. Analysten und Börse haben den E-Commerce-Riesen daraufhin mit einem sinkenden Kurs abgestraft – ein Fehler, wie der genaue Blick auf die KPIs verrät.

Tech-Werte erleben schwere Zeiten an der Börse. Der Performance-Druck steigt angesichts der Auswirkungen von Krankheit, Klimawandel und Krieg. Im B2B und im B2C wird nach zwei Jahren Euphorie wieder genauer hingeschaut. Natürlich auch und ganz besonders bei Amazon. Und doch entgeht den Analysten, Börsianern und Expertinnen etwas: der Sinn fürs große Ganze.

Anders gesagt: Wer jetzt Amazon aufgrund des nur leicht gesunkenen Ergebnisses im Handelsgeschäft abstraft, hat E-Commerce nie geliebt!

Im Vergleich zum ersten Quartal 2021 sinken die Net Sales im Onlinehandel im ersten Quartal 2022 um drei Prozent, wie aus dem Q1-Report von Amazon hervorgeht. Analysten und die Börse bestrafen das, wie hier beispielhaft die WirtschaftsWoche berichtet — und verkennen dabei, dass die Wachstumsraten vor einem Jahr noch vom Pandemie-Boost unerwartet hoch ausgefallen sind.

Wachstumsschmerzen, Amazon-Style

Die Message ist hier doch: Amazon hält nun quasi das Niveau, nachdem in kurzer Zeit Wachstum erreicht wurde, das sonst nur über fünf bis sieben Jahre denkbar gewesen wäre — was eine absolute Bestätigung für Geschäftsmodell und Ambition ist.

Dazu kommt: E-Commerce wird weiter wachsen, und damit auch Amazon. Matthias Schrader schreibt etwa, dass „the pandemic has radically changed customer behavior. The e-commerce volume has grown as much in the last 20 months as it did in the first 20 years of the Internet from 1995 to 2015.“ Word!

Fakt ist aber auch: Amazon erlebt im Handelsgeschäft gerade besondere Wachstumsschmerzen, die durch Investitionen in Lager und Logistik behoben werden müssen (wie etwa die LebensmittelZeitung zu berichten weiß). Gerade in der Pandemie ist der Konzern ja viel, viel schneller gewachsen als gedacht und so ein adäquates Lagerzentrum oder eine robuste Lieferflotte kann man nicht über Nacht aufbauen.

Amazon hat aber quasi unbegrenzt viel Zugang zu Kapital und daher ist es nur eine Frage der Zeit, bis an jeder Autobahnabfahrt ein Logistikzentrum von denen steht. Es geht für Amazon nicht um eine „Entweder, oder“-Entscheidung, sondern um das dem Selbstverständnis entsprechende Nachziehen der Struktur entsprechend des Erfolgs.

Viel Stoff zum Diskutieren

Meiner Meinung nach will Amazon gegenüber allen anderen – trotz aller Unkenrufen immer noch unterlegenen – Wettbewerbern wieder den alten Vorsprung von fünf Jahren haben – das macht eben extreme Investments erforderlich.

Das sehen auch einige versierte Köpfe bei LinkedIn so. Unter meinem LinkedIn-Kommentar zu Amazons Zahlen kommentiert beispielsweise „Doppelgänger“ Philipp Kloeckner, dass er zwar glaubt, Amazon hätte eher mit teuren Überkapazitäten zu kämpfen. Aber er glaubt auch, „dass die Zahlen zu negativ aufgenommen werden und Amazon RELATIV gesehen weiter Stärke gewonnen hat“.

Zum Schluss will ich gern ein wunderbares Zitat von Wiesemann-1893-Gründer Marius Siskowski wirken lassen: „Wer geglaubt hat, dass man 2022 wie 2020 und 2021 wachsen kann, liegt genauso falsch wie die, die glauben, dass insgesamt dauerhaft Berg ab geht.“

6. Mai 2022