Paul Claudius, Co-Founder von BlockState entwickelt zusammen mit seinem Team Blockchain-basierte Finanzprodukte und -dienstleistungen für die Bereiche Asset Management, Debt Issuance und Derivatehandel. Das Unternehmen arbeitet an der nächsten Generation von Finanzprodukten und -dienstleistungen, doch wie bringt man bestehende Strukturen und neue Technologien zusammen?
Ich habe mich vor paar Jahren mal als eine „Kassandra
qua Amt“ bezeichnet, weil ich als Digitalstratege eigentlich immer der
Überbringer von Hiobsbotschaften bin à la „Ihr Geschäftsmodell hat in der
digitalen Welt nunmehr keine Daseinsberechtigung“ und „In Zeiten von Amazon ist
Plus-minus-Null die neue Rendite“ oder „Die allermeisten stationären Flächen
werden in der derzeitigen Nutzungsform nicht überleben“. Und daran muss ich
wieder in diesen Tagen denken, weil die Nachrichtenlage im Einzelhandel (und
nicht nur da!) gerade wieder sehr düster aussieht. Gerry
Weber, Esprit, und anderen geht es schlecht
bis grottig. Galeria-Kaufhof
schrumpft sich gerade ungesund! Wohin man nur guckt, sieht man Insolvenzen,
Entlassungswellen und Managerwechsel. Es hört sich in den Fußgängerzonen von
vielen deutschen Städten nach Heulen und Zähneklappern an.
Und so fängt jetzt die Apokalypse an, die stets dem
deutschen Einzelhandel prophezeit wurde. Erste Verfallserscheinungen gab es
natürlich immer wieder – Weltbild, Karstadt und einige andere Größen fielen vergleichsweise
früh. Hier konnten aber Analysten, die weniger ganzheitlich denken, immer
wieder spezifische Gründe aufführen, was die betreffenden Manager alles falsch
gemacht hatten und wie schlecht die Konzepte waren – warum also gerade diese (aber eben nicht alle) Anbieter
verschwinden oder sich verschlanken mussten. Andere beteten wiederum das
Märchen von einer „Eintrübung der Konsumlaune“ oder „verlangsamten Wachstum“
auch dann herunter, als die deutsche Wirtschaft unübersehbar boomte und die
Zahl der Beschäftigten auf ein Rekordniveau stieg. Wie auch immer die fragwürde
Exegese: Wo ich die Vorwehen eines die Landschaft des Einzelhandels
entrückenden Erdbeben endzeitlichen Ausmaßes spürte, sahen viele andere nur
lauter flimmernde Einzelfälle.
Wie geht noch mal das schöne Sprichwort? „Ein Prophet vor
seiner Zeit wird für einen Irren genommen“ oder so ähnlich? Und wer immer
wieder die Einzelhandelsapokalypse vorhergesagt hat – wer immer wieder auf
sinkende Frequenz, stagnierenden Umsatz und fallende Bewertungen hingewiesen
und gesagt hat: „Das kann nicht mehr lange halten“ –, der fragt sich irgendwann auch: „Na, wann
kommt es denn endlich? Oder habe ich vielleicht doch was übersehen…?“ Ein
bisschen kam ich mir manchmal vor wie der Junge, der Wolf schrie: „Leute,
gleich ist hier Untergang! Endabrechnung! Apokalypse! Nee, warte, gleich… Also:
Jetzt! Okay, immer noch nicht… Aber das kommt noch!“
Wie auch immer ich mir das ganze ansah, kam ich allerdings
immer wieder zum selben Schluss: Es dauert zwar etwas länger, als ich dachte,
aber es wird kommen. Und wenn es kommt, wird es schneller gehen, als die
meisten denken. Und so wage ich mal eine relativ spezifische Prognose: 2019
wird das Jahr der B2C-Insolvenzen in Deutschland. Bis Anfang 2020 wird die
Einzelhandelslandschaft in Deutschland bis zur Kenntlichkeit entstellt worden sein.
2019: Das Jahr der Offenbarung im Retail – online wie offline
„Bis zur Kenntlichkeit“? Ja, denn die Welle an Pleiten wird
nur das vor Augen führen, was man eigentlich schon hätte sehen sollen: Die
Kunden wollen online kaufen – und sie wollen das möglichst günstig, möglichst
schnell und mit möglichst viel Auswahl tun. Das fiel nur lange nicht so stark auf,
weil sich manch ein stationäres Konzept gut durch die letzten Jahre durchmogeln
konnte: Der Wirtschaft ging es gut und die Geldbörsen der Konsumenten saßen
locker, weshalb man stagnierte, anstatt zu schrumpfen; Finanzierungsmittel gab
es deswegen auch reichlich, womit die ganzen sinnlosen Sanierungen,
Omnichannel-Einführungen und was-weiß-ich-nicht alles bezahlt werden konnten; und
Städte und Eigentümer zogen bei Mietkonditionen mit, wenn die Einzelhändler
ihnen die Pistole auf die Brust setzten und – einem verzweifelten Spieler
gleich – versprachen, bei der nächsten Partie würden sie doch alles
zurückgewinnen.
Das wird 2019 vorbei sein. Die nächste Partie kommt nicht. Denn
jetzt schwindet die Zuversicht in der Wirtschaft, sowohl beim Konsument als
auch beim Investor. Und Thema Investoren: Das wird übrigens nicht nur
stationäre Einzelhändler treffen. Anleger bewerten längst so manch ein
Online-Handelskonzept viel kritischer als noch vor einigen Jahren. Der Glaube
nämlich, dass die fundamental schlechten Kennzahlen von so einem Zalando auf
Skalierungseffekte oder Wachstumsschmerzen zurückzuführen sind und dass, einmal
die Marktdominanz endgültig erreicht, die schöne profitable Zeit kommt,
schwindet angesichts des Leibhaftigen: Amazon. Der Beelzebub aus Seattle
bedeutet nicht nur den Untergang des stationären Einzelhandels, sondern auch
den des Online-Shops mittlerer Größe. Selbst den Marktzweiten und -dritten
macht er die Hölle heiß und lässt ihre Erträge schmelzen. Jochen Krisch hat
2017 mit seiner Einzelhandels-Todesliste
für wohliges Gruseln gesorgt: Zu den 50 am gefährdetsten Händlern von vor 18
Monaten würde ich mittlerweile eine ganze Reihe von 08-15-Onlinern hinzufügen,
die gegen Amazon einfach keine Berechtigung mehr haben.
Denn so simpel ist es eigentlich: Wer nicht in der digitalen
Welt eine überzeugende Story hat – also es sich gemütlich gemacht hat in der
Fußgängerzone von kleineren Großstädten – ist für Kunden zunehmend unsichtbar
und unattraktiv. Und selbst wer den Sprung ins Digitale geschafft hat oder
schon immer dort zu Hause war, braucht eine gewisse Größe und eine hohe
Schmerztoleranz, um gegen die vier apokalyptischen Reiter mit den Buchstaben G,
A, F und A durchzuhalten.
Nennt mich also gern weiterhin Kassandra. Oder vielleicht – der
Schwere der 2019 zu erwartenden Verwerfungen entsprechend – Nostradamus?
Wie kann man die Vermittlung von Pflegekräften vereinfachen? Momentan werden sie über Agenturen vermittelt, was teils mit großem bürokratischen Aufwand verbunden ist. Letztendlich kommt dadurch auch weniger Gehalt bei den Pflegekräften an. Willi Schukin, CEO der Pflege-Vermittlungsplattform pflegefusion, hat selbst Erfahrungen als Pflegekraft gesammelt. Zusammen mit seinem Team hat er sich einen Weg überlegt, der Pflege direkter, fairer und passender für alle Beteiligten vermittelt.
Wie implementiert man ein erfolgreiches CRM Modell in Unternehmen und welche Voraussetzungen braucht es dafür? Im Digital Confession Drive mit dem erfahrenen CRM Experten Sven Soltau werden genaue Strategien eines CRM Prozesses erklärt und die Möglichkeiten dahinter aufgezeigt. Anhand praktisch umgesetzter Beispiele von Sven Soltau, wie unter anderem die Einführung der Payback Karte bei Obi oder den Aufbau des CRM Systems hinter 14 verschiedenen Startups, werden genaue CRM Abläufe erklärt.
Was hat Sven Soltau in seinem Werdegang geprägt? (ab 0:30)
Gefühlt wird seit Jahren über den E-Food-Markt und sein riesiges Potential berichtet, aber im Gegensatz zu anderen Ländern und anderen Branchen scheint dieser in Deutschland nicht wirklich in Bewegung zu kommen. Das große Potential ist vor allem der Größe des Marktes zu verschulden: 200 Milliarden Euro werden in Deutschland mit Lebensmitteln umgesetzt, wovon allerdings nur 1,5% auf einen Online-Kanal zurückzuführen sind. Nichtsdestotrotz wächst der online Markt mit über 10% pro Jahr. Eine Studie von PwC fand heraus, dass mehr als 40% der befragten Konsumenten ihre Lebensmittel in den nächsten 12 Monaten online einkaufen wollen. Bereits 15% der Befragten kaufen schon heute mehr als die Hälfte ihrer Lebensmittel online ein. Neben dem Anbieter Amazon Fresh, steigen auch hiesige Handelskonzerne wie Rewe, EDEKA mit der Tochter Bringmeister und die Metro mit dem Startup m in den vielversprechenden Markt ein. Auffällig bei dieser Entwicklung ist, dass sich Lebensmitteldiscounter bis jetzt noch keine relevante Position am Markt sichern konnten. Sowohl Lidl als auch Kaufland zogen sich nach kurzer Zeit aus dem online Handel zurück. Das macht den Weg frei für vielversprechende Anbieter aus dem Ausland, wie zum Beispiel PicNic aus den Niederlanden, die jetzt immer weiter in den deutschen Markt eindringen und bereits in Neuss, Kaarst, Meerbusch, Teilen von Düsseldorf und auch in Mönchengladbach verfügbar sind. Aber warum haben wir trotzdem nicht das Gefühl, dass viel im online Lebensmittelmarkt passiert? Wer gehört aktuell zu den relevanten Playern auf dem Markt und was können wir von ausländischen Konzepten lernen?
Abgesehen von den Supermärkten gibt es auch Player im online Lebensmittelhandel, die sich auf Nischen spezialisiert haben. Bei der Frucht- und Gemüselieferung sind dies Konzepte wie etepetete-bio und Rübenretter, welche nicht den Normen entsprechendes Gemüse wöchentlich oder zweiwöchentlich in der Form von Aboboxen verkaufen, wodurch die Verschwendung verringert wird. Viele dieser Player konnten schon ihre Daseinsberechtigung bestätigen und zeigen, dass die Bereitschaft in der Bevölkerung da ist Lebensmittel über das Internet zu bestellen.
2.2 Best Practices aus anderen Ländern, welche m.E. erwähnt und / oder vorgestellt werden sollten:
Aber was passiert währenddessen in anderen Ländern? Ähnlich wie Amazon in Amerika baut auch Alibaba sein offline Geschäft mit seiner Supermarktkette Hema aus, zeigt sich jedoch in ihrer Umsetzung deutlich innovativer als sein amerikanisches Gegenstück. Durch die mobile App ist es möglich die Strichcodes zu scannen und dadurch Produktinformationen und Rezeptvorschläge zu erhalten. Nach dem Einkauf erhält der Kunde die Option seinen nächsten Einkauf nach Hause liefern zu lassen. Alle Kunden in einem drei Kilometer Radius erhalten ihre Ware sogar innerhalb von 30 Minuten. Im Gegensatz zu den westlichen Märkten versteht es Alibaba die Barrieren zum online Lebensmittelhandel zu verringern, sodass seine Kunden komfortabel mit der online Lieferung werden. Bezahlt wird durch die zu Alibaba gehörigen Bezahldienste Taobao und Alipay. An ausgewählten Geschäften besteht sogar die Möglichkeit der Bezahlung via Facescan. Die Vereinfachung und Digitalisierung des Geschäftsvorgangs steht im Mittelpunkt des asiatischen Unternehmens. Allmählich wird seine Kundschaft an die neuen Prozesse herangeführt, sodass es nicht verwunderlich ist, dass sie uns in dem Bezug um einiges voraus sind.
Bleiben wir in Asien und gehen zu einen der am weitesten entwickelten Märkte für FMCG-Produkte: Südkorea. 70% aller Einwohner kaufen mindestens einmal im Monat FMCGs online. Allein in 2016 wuchs der Anteil des online Geschäfts auf ein Fünftel des Gesamtmarktes. Aber wieso funktioniert der Markt in Südkorea so gut? Zum einen ist die Bevölkerungsdichte deutlich höher als beispielsweise in Deutschland: Kostenlose Lieferungen sind somit deutlich leichter umsetzbar. Zum anderen kommt noch hinzu, dass nahezu überall kostenfreies Wlan angeboten wird und das Online-Bezahlungssystem weit fortgeschritten ist (Roger 2016). Dass Deutschland noch einiges an seiner technologischen Infrastruktur verbessern muss, hört man ja nicht zum ersten Mal.
Aber auch andere europäische Länder zeigen schon jetzt, wie die Zukunft aussehen könnte: So machte der E-Food-Markt in Großbritannien 2016 bereits 7,3% des Gesamtumsatzes mit Lebensmitteln aus. Im Jahr 2014 konnte die Supermarktkette Tesco ihren Umsatz im Online-Bereich auf 2,9 Milliarden Pfund steigern (Syndy, 2017). Bei einem gesamten Marktvolumen von knapp acht Milliarden Euro in Großbritannien ist Tesco der größte Anbieter auf der Insel. Insgesamt wurden sechs Prozent des Gesamtumsatzes im Lebensmittelsektor Großbritanniens im Jahr 2015 online verzeichnet. Ein weiterer hartnäckiger Online Pure Player der Insel ist Ocado. Bereits 2000 starteten sie ihre Geschäftstätigkeit und zeichneten sich in den letzten Jahren vor allem durch sehr hohe Investitionen im technologischen Bereich aus: Jegliche Software und die Technologie für das hochautomatisierte Lager wurden Inhouse entwickelt. Das Ergebnis sind jährliche Umsätze von über 1 Mrd. Pfund. Durch die Unabhängigkeit vom stationären Handel, baute sich Ocado ein Netzwerk auf und konnte sich vollends auf ihre Kernkompetenz konzentrieren: Der Technologie. Der Druck, den der Online Pure Player auf die stationären Supermärkte ausübt, ist dabei enorm wichtig, um den Wandel im online Lebensmittelsektor voranzutreiben.
Aber hat der deutsche Markt denn dann überhaupt eine Chance? Ja, hat er. Langsam erreichen auch die neuesten Innovationen den deutschen Markt. Picnic wandte ein altes Prinzip neu an: Durch das Milchmann-Prinzip werden täglich mehrmals die gleichen Routen gefahren, sodass alle auf der Route liegenden Haushalte zu unterschiedlichen Zeiten erreicht werden können. Nach und nach weitere Städte zu beliefern anstatt sofort deutschlandweit zu launchen, hatte zufriedene Kunden zur Folge und wird sich vielleicht als die richtige Herangehensweise für den deutschen Markt herauskristallisieren. Mit Instacart und Shipt sind bereits Player auf dem amerikanischen Markt, die sich ausschließlich auf die Auslieferung von Lebensmitteln konzentrieren und auf diese Weise den Markt erheblich aufmischen könnten. Auch stationäre Händler, denen die Anfangsinvestitionen zu hoch sind, haben so eine Alternative, um doch relevant bleiben zu können. Desweiteren haben hohe Investitionen von Amazon zur Folge, dass das Logistik Netzwerk für den Lebensmittelhandel ausgebaut wird. Ein weiterer innovativer Ansatz ist die autonome Lebensmittellieferung, die durch die Kooperation zwischen dem Lebensmittelunternehmen Kroger und dem Tech-Unternehmen Nuro ins Rollen kommt. Via App kann das autonome Fahrzeug vor der Haustür geöffnet und die Ware kann entnommen werden. Außerdem erscheinen auch immer mehr Nischenplayer auf der Oberfläche, mit denen vor allem das Thema Nachhaltigkeit neuen Aufwind bekommt: Konzepte wie Kauf-ne-Kuh oder die bereits erwähnten Rübenretter und etepetete-bio versenden Fleisch und Gemüse über das Internet und sorgen vor allem dafür, dass Lebensmittel nicht verschwendet werden. Es bleibt uns nichts anderes übrig als die Entwicklungen abzuwarten, und mir, wie viele bereits zuvor, zu sagen, dass der E-Food-Markt ein riesiges Potential besitzt.
In diesem Amazon Dorf Talk haben Christian Otto Kelm und ich uns noch einmal mit dem Thema „Amazon Demand Side Platform“ auseinandergesetzt. Was hat sich bisher getan?
Was hat sich in den letzten drei Monaten geändert? (ab 1:26)
Wie gehen Agenturen mit der Thematik um? (ab 4:40)
DSP Definition und Funktionalität auf Amazon (ab 6:10)
Was macht eine erfolgreiche Verschmelzung von Start-Up und Corporate aus? Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH berichtet in diesem Gespräch von seinen eigenen Erfahrungen mit Hitmeister GmbH und real.de. Was waren die damit verbundenen Herausforderungen und wie wichtig war dabei auch die menschliche Ebene, auf Basis der real.digital letztendlich erfolgreich entstanden ist?
Intro und Vorstellung Philipp Blome CEO von Metro Markets GmbH
Wer hier länger mitliest, wird bereits folgendes von mir wissen: Ich finde, in Vorstandsetagen und Finanzabteilungen weiß man entschieden zu wenig über die konkrete bilanztechnische Ausgestaltung der digitalen Welt. Zudem neige ich gelegentlich zur Schwarzseherei – beziehungsweise ich wende einfach einen (vielen zu) sehrrealistischen Blick auf Unternehmen und Märkte an. Und ich mag es hin und wieder gerne mal etwas literarisch.
Und wem das alles gefällt, der wird heute nicht enttäuscht!
Zunächst mal der literarische Vergleich. Kennt ihr eigentlich „Käsebier erobert den Kurfürstendamm“? Es ist ein sträflich vernachlässigtes Werk der deutschen Zwischenkriegsliteratur, das leider vor den Döblins, Falladas und Manns der Weimarer Jahre in die zweite Reihe geraten ist. Die Autorin Gabriele Tergit schildert auf eine für unser Medienzeitalter durchaus relevante Art und Weise den künstlich von der Publizistik herbeigeschriebenen Aufstiegs und den darauffolgenden rasanten Falls eines höchstens mittelmäßig talentierten Berliner Volkssängers – Georg Käsebier – in Zeiten der Weltwirtschaftskrise. Mit von der Partie – und ebenfalls äußerst relevant für heute – Immobilienhaie und Spekulanten, die das Planungsrecht missbrauchen und den finanziellen Druck nach unten an ihre Subunternehmer durchreichen (aber das ist ein anderes Thema).
Eine Szene aus dieser unterhaltsamen Lektüre ist mir besonders in Erinnerung geblieben: Eine alte Witwe muss aus ihrer viel zu großen Wohnung ausziehen, in der sie bislang notgedrungen Zimmer untervermietet hatte, weil ihr bereits durch die Hyperinflation der 20er entwertetes Vermögen nun in der Krise der frühen 30er Jahre endgültig verschwunden ist. Sie tröstet sich aber damit, dass die wuchtigen Möbel, die sie sich in der Glanzzeit der belle époque angeschafft hat, immerhin noch etwas wert sein werden. Bis ihr beim Auszug klar wird: Alle sind jetzt nur noch scharf auf Bauhaus! Die schweren Holzbuffets (mit einigen Kratzern) und die üppig bezogenen Stühle (mit deutlichen Gebrauchsspuren) taugen folglich nur noch für den Lumpenhändler – der womöglich für die kostspielige Entsorgung sogar Geld verlangen wird.
Jetzt machen wir einen Gedankensprung vom verarmten Berlin der frühen 1930ern zur Start-up-Metropole von heute – und von der Literatur der Weimarer Zeit zu den Entwicklerrunden in jungen Unternehmen. Hier kommt vermehrt das Thema technical debt auf: Damit ist die „Schuldenlast“ gemeint, die aufgebaut wird, wenn die Software-Entwicklung nicht sauber oder zu schnell durchgeführt wird (häufig bedingt ja Letzteres Ersteres). Einige Start-ups leben insofern auf Pump, als dass sie zwar durchaus first to market waren und damit glänzten, jetzt aber auf Jahre hinaus hinter den Kulissen wieder umbauen müssen, um die „Lassen wir mal fünf gerade sein“-Lösungen der rauschenden Anfangszeit zu beseitigen. Und so läuft vielen CTOs beim Ausdruck technical debt eiskalt den Rücken runter, da hier viele Entwicklerstunden für Refactoring und Aufarbeitung von eigentlich bereits fertig gestellten Projekten nach vorne raus erklärt – und vor allem bezahlt – werden müssen.
Technical Debt: Nicht nur Berlin, sondern auch Bonn, Bingen und Böblingen.
Und völlig zu Recht ist ihnen bange. Nur sollten meiner Meinung nach nicht nur in Berlin-Mitte führende IT-ler schlaflose Nächte verbringen. Ich finde nämlich, dass bei jeder Konzernführungssitzung die Frage nach dem technical debt gestellt werden sollte. Ebenso sollte diese Position als Rückstellung auf Bilanzen eine feste Position bekommen. Investieren Unternehmen doch schon seit Jahren viel zu wenig in die technische Infrastruktur – und dann sollen auf einmal sämtliche Problemstellen mit einem Ruck aufgelöst werden.
Wohin das führt, kann man überdeutlich an der Entwicklung von zahlreichen SAP-Projekten verfolgen. Denn hier wird oft die Rechnung ohne den Wirt gemacht: Die toxische technical debt – sprich: das Chaos vielzähliger, über Jahrzehnte stückwerksweise aufgebauter Legacy-Systeme – wird nicht unterschlagen, sondern einfach komplett verkannt. Was als Befreiungsschlag gedacht ist, der all diese alten Systeme zusammenführen oder ersetzen soll, artet dann regelmäßig in eine zermürbende Stellungsschlacht aus, in der Kosten exorbitant anwachsen und vor dem Einsturz gefährdete provisorische Lösungen mangels angekündigter SAP-Wunderwaffe doch noch jahrelang weiterlaufen müssen.
Die WiWo hat letztens eine lange Liste der fehlgeschlagenen SAP-Einführungen und -Umbauten aufgestellt, die von Hersteller wie Haribo über Einzelhändler wie Edeka bis zu Geldinstituten wie die Deutsche Bank so ungefähr die gesamte Deutschland AG tangiert. Bei Lidl beliefen sich die Kosten vom „Elwis“ getauften SAP-Durchstart auf 500 Millionen – also: eine halbe Milliarde – Euro, bis er sang und klanglos beerdigt wurde. (Um hier übrigens nicht nur auf SAP und deutsche Großkonzerne rumzuhacken: Das bislang wohl „biggest IT failure ever seen“ ereignete sich in Großbritannien, als sich das dortige landesweite Gesundheitswesen an eine Rundumerneuerung seiner Systeme versuchte. Die Kosten waren im Zeitraum 2002-2014 auf 10 Milliarden Pfund hochgeschnellt, bis das Monster-Projekt ohne brauchbares Ergebnis gestoppt wurde. Heute dient es der Forschung als Negativ-Fallbeispiel schlechthin.)
Aber trotz dieser enormen Fallhöhe habe ich bisher noch keine einzige CFO-Präsentation gesehen, in dem das Thema technical debt auch nur angeschnitten wird. Dabei sollten Investitionen in Technologien von rund 3-5% des Umsatzes die Regel sein: Alles, was darunter liegt, lässt schon einmal Rückschlüsse darauf zu, dass in der Bilanz so einiges an unerkanntem technical debt schlummert.
Man fühlt sich irgendwie diffus an 2008-2009 erinnert: Damals wurden Schulden – in dem Fall für Hypotheken in den USA – nicht als gefährliche Passiva betrachtet, sondern sogar mal als Aktiva verkauft und verbucht. Das ging Jahre lang gut, weil einfach keiner die Frage stellte, was das Zeug war. Zwar werden hier keine Anteile an alten IT-Systemen in undurchsichtigen Konstruktionen als A-Ware auf der Börse verhökert und der Vergleich taugt insofern nur begrenzt. Aber Bilanzen – und somit Aktienwerte – werden durchaus schöngerechnet, wenn die teils gewaltige Last an technical debt überhaupt nicht ausgewiesen wird.
Daher zurück zur anfänglichen literarischen Szene mit der glückslosen Witwe, die in der Illusion verharrt, ihre alten Möbel seien doch noch zu etwas gut – bis sie schlagartig einsehen muss, dass sie sie sogar Geld kosten werden…
Wie sieht die aktuelle Entwicklung von Fissler GmbH aus, und ist Amazon Basic eine Bedrohung?
Tobias Meuser-Schaede, Leiter E-Commerce von Fissler, erklärt im Digital Confession Drive mehr über die Weiterentwicklung der digitalen Vertriebskanäle von Fissler. Sieht er Amazon Basic als Bedrohung oder vielleicht sogar als Chance?
Wie sah die Cyper Week 2018 aus? Christian und ich diskutieren in dieser Runde welche Fehler im Bereich der Anbieter aufkamen, wie es von der Seite der Logistik aussah und generell die Stimmung und Einschätzung dieser Aktion. Gibt es wirklich noch tolle Deals?
Einschätzung – Was passiert während der Cyber Week und wer profitiert?
