Im Private Banking Magazin ist heute ein Artikel von Fabian J. Fischer und mir zu einem Thema erschienen, das mich im Moment sehr beschäftigt „Family Offices und die digitale Zukunft“. Damit Family Offices, die den digitalen Umbruch offensiv angehen wollen, eine Richtlinie haben, stellen wir – ganz im Sinne der Gewohnheit, bei Akquisitionen in 100-Tage-Zeiträumen zu denken – einen 100-Tage-Plan mit zehn Schritten in die digitale Zukunft vor. Schaut gerne rein:
Autor: Nils Seebach
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Der Nächste, bitte! Warum der Aufbau einer eigenen Logistik der nächste clevere Schachzug von Amazon ist
Man kennt das: Amazon nimmt sich eine Produktkategorie nach der anderen vor, macht seinen Kunden, die sich seit Jahren immer gedankenloser beim Konzern mit Waren eindecken, ein überaus konkurrenzfähiges Angebot – und plötzlich haben die nächsten, bis vor kurzem als unbesiegbar geltenden Platzhirsche ein Problem. So geschehen mit Büchern, mit Musik, mit Elektronik. So auch geschehen mit dem Konzept stationärer Handelsgeneralisten: Karstadt und Kaufhof klammern nun im Moment des endgültigen Untergangs fest aneinander. „Der Nächste, bitte!“ An den leeren Kassen verhallen die Worte.
In Stein gemeißelt ist der Sieg von Amazon aber nicht immer. In einigen Bereichen können es andere Player immer noch besser: Weder das Mode- noch das Möbelsegment sind – wie einst prophezeit – dem Riesen widerstandslos zum Opfer gefallen. Auch im Bereich Food mussten Amazon und viele Branchenbeobachter so manch vollmundige Ankündigung relativieren. Im Food-Segment verteidigen viele Hersteller und Händler dank rechtzeitiger Innovationen und Verbesserungen on- wie offline ihre Stellung erfolgreich.
Aber da, wo Vertreter einer satten Branche, die es gewohnt sind, dass die Leute nur zu ihnen kommen, es verschlafen, ihr Angebot auf die Höhe der Zeit zu bringen – da ist der Erfolg eines Amazon-Angriffs beinahe unausweichlich. So im Paketgeschäft. Dass Amazon mit den bestehenden Paketdiensten im höchsten Maße unzufrieden ist, ist nichts Neues. Schließlich gefährdet die sprichwörtlich gewordene Unzuverlässigkeit von DHL, Hermes & Co. einen enorm wichtigen Bestandteil des Amazon-Versprechens: Dass es auf der Plattform jederzeit fast alles zu einem konkurrenzfähigen Preis gibt und es auch zuverlässig geliefert wird. Ebenfalls lange bekannt: Der US-Konzern glaubt nicht, dass die Paketdienste am Markt ihre Kapazitäten schnell genug ausbauen und die Qualität in dem Maße verbessern können, wie er es selber tun kann. Schon 2017 berichtete beispielsweise die WELT darüber: „Amazon baut die eigene Paketzustellung massiv aus“.
Und vor Kurzem – wieder in der WELT unter dem Titel „Amazon bereitet radikalen Wandel in der Paketzustellung vor“ – war Folgendes zu lesen: „Lag die Zustellquote von eigenen Paketen Anfang 2017 bei etwa zehn Prozent, so stellt Amazon aktuell jedes zweite Paket in den USA selbst zu.“ Was für eine Entwicklung und das innerhalb von nur drei Jahren! Inzwischen wurden auch viele Deutsche schon einmal von einem Amazon-Boten beliefert: In den deutschen Großstädten werden durch eine Art ‚Uber für Pakete‘ die Kapazitäten selbständiger Paketboten optimal (jedenfalls für Konzern und Kunden…) eingeteilt. Immer öfter heißt es nun: „Hallo, Amazon-Lieferung! Bitte einmal unterschreiben!“
Bei verfrühten und nicht eingehaltenen Ankündigungen ist es in diesem Fall also nicht geblieben: Diese Amazon-eigene Zustellung ist nicht die neue „Paketdrohne“, die seit Jahren immer wieder medienwirksam angeteasert wird, um dann doch (noch) nicht zu kommen. Dafür „fliegt“ Amazon selbst bereits seit Jahren, aber bislang eher unter dem Medienradar. Die WELT hat nun ihren Peilsender angeschaltet und eine Entdeckung gemacht: „Schon heute ist Amazon der weltweit viertgrößte Transportkonzern, wenn es um die eigene Flugzeugflotte geht. Nur die Post-Tochtergesellschaft DHL und United Parcel Service sowie Federal Express aus den USA verfügen über noch mehr Frachtflugzeuge. Gestartet ist die erst vor vier Jahren gegründete Fluglinie Amazon Air mit zehn Maschinen, mittlerweile sind 50 Transportflugzeuge für die Gesellschaft unterwegs.“ Derzeit würde man sich in Seattle ebenfalls über eine eigene Containerschiffsflotte Gedanken machen.
So weit, so erkennbar: Amazon vertikalisiert die Lieferkette, um immer mehr Wertschöpfungsschritte unter die eigene Kontrolle zu bekommen, weil das Unternehmen sie besser und günstiger ausführen kann. Einst kaufte Amazon Akkus ein und verkaufte sie weiter. Mittlerweile lässt der Konzern unter der Marke „Amazon Basics“ selber welche herstellen. Früher kaufte man bei Amazon DVDs von Serien ein, die von HBO & Co. produziert wurden. Heute guckt man auch Eigenproduktionen von Amazon Prime – möglicherweise mithilfe eines Amazon-Fire-Streaminggerätes.
Die echte Disruption im Bereich Logistik liegt aber meines Erachtens nicht in der bloßen Vertikalisierung der Lieferkette: Das machen ja viele andere genauso. Auch Netflix setzt immer mehr auf Eigenproduktionen und kaum ein erfolgreicher Händler, ob online oder offline, lässt es sich heutzutage entgehen, mit Eigenmarken die Marge zu erhöhen: DM verkauft einem lieber „Balea“-Fußbutter als ein Produkt aus dem Hause Beiersdorf; ähnlich agiert die große Online-Parfümerie Flaconi, die mit Eigenentwicklungen im Bereich Körperpflege um die Ecke kommt. Ganze Ketten wie H&M und Zara kennen seit Jahren nur das Prinzip der totalen Vertikalisierung von Herstellung, Logistik und Handel.
Nein, was viel revolutionärer ist: Über Amazon FBA („Fullfillment by Amazon“) stehen die vom Konzern neu aufgebauten Logistikkapazitäten allen Händlern auf der Plattform Amazon offen. Somit ist der Ausbau des eigenen Großtransports und Letzte-Meile-Dienstes nicht nur als Notmaßnahme eines an der Unfähigkeit der Logistikbranche leidenden Online-Händlers zu begreifen, sondern als groß angelegter Angriff auf die Unternehmen in ebendieser Branche. Denn hier arbeitet Amazon nicht nur am eigenen Volumen, was ja – gemessen an seinem Anteil im Online-Handel und folglich im Paketgeschäft – bedrohlich genug wäre, sondern bietet diese Kapazitäten sofort dem Markt an.
Das ist nichts, was Amazon nicht schon gemacht hätte. Das ist vielmehr klassische Amazon-Logik und -Umsetzung par excellence: Ursprünglich war der Konzern bloß Händler, sah aber, dass seine Plattform nicht voll ausgelastet war und für andere Händler interessant sein könnte. So wurde Amazon zum Marktplatz. Und als Amazon Serverkapazität übrig hatte, kam dasselbe Prinzip zum Einsatz – man verkaufte Zugang dazu – mit dem Ergebnis, dass Amazon Web Services heute in der IT-Branche unumgänglich ist.
Kurz: Erfolgreich skalieren kann Amazon erwiesenermaßen. Warum soll es in der Logistik anders sein?
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For family offices, digital starts at home
These days, barely a minute goes by without a consultant somewhere in the world publishing an article about why Industry X needs to “get digital or get gone”, or about how companies in this or that sector are leaving huge reserves of potential untapped by not applying new, digital ways of working or building new digital business models. And you know what? They’re all right.
Why, though, do I feel compelled to add another article to the pile about the importance to a specific industry of getting serious about digital? Primarily because I work closely with a lot of investment funds and family offices and can confidently state that this is a message, which many in private equity still need to hear. Fashion retail execs, board members of big banks, car bosses: all of these groups have, some more belatedly than others, become aware of the challenges and opportunities of digital in their industries – and taken sometimes more, sometimes less convincing measures in response. When it comes to investment funds and family offices, however, the picture is a little different: let’s just say that not all of them are exactly at the vanguard of the digital transformation…
That’s not to say that the funds and offices I work with are doing a bad job. Quite to the contrary, some of the smartest people you will ever meet with an almost supernatural feel for specific markets are in their employ. You have your accounting cracks, who can crunch the numbers on valuations and do due diligences that will really make you think; then there are the banking buffs with their knowledge of sales, trades, and deals, as well as those indispensable people highly-skilled in the art of dealing with institutional investors and corporates. In contrast to what has happened in many other areas, none of this knowledge has been rendered worthless by digital; in fact, some of it is more important than ever. Yet is has been rendered incomplete, and so unless people with classic investment skill-sets broaden their knowledge to take account of the effect the digital transformation is having on the economy and on business – and unless investment funds and family offices succeed in attracting new profiles with in-depth digital expertise – they risk falling behind those who do.
Diminishing marginal returns? It’s time to get digital.
Fundamentally, there are two drivers behind the increasing importance of digital in investment. On the one hand, the benefits to be had from classic activities such as financial engineering and multiple arbitrage are tapering off; also, now that most companies have already been through several rounds of conventional optimisation, the remaining potential to be squeezed out of portfolios is dwindling. In other words, in a marketplace in which the wizardry and voodoo of yesteryear have become the go-to remedies and standard operating procedures of today, it follows that a genuine competitive edge will have to come from somewhere else. Hence, on the other hand, the second driver behind digital: it offers significant potential to increase value across the board.
What do we mean by ‘digital’, though, especially in the context of investment funds and family offices? To avoid being too woolly – and to make sure this isn’t just another “Digital or die!” article – let me break that down.
A useful way to think about how digital competencies can offer a competitive advantage in an investment environment is to look at how they can be applied to the three key stages of the investment cycle: acquisition, optimisation, and exit. This should help us get some flesh onto the bones of ‘the digital transformation’ and see what it looks like in everyday investment contexts.
Digital creates value throughout the ownership cycle
The first point at which digital competences are key is acquisition. A lot of family offices and fund managers now understand that buying a fire-sale retail outfit with no online operations and a legacy burden heavy enough to sink a ship today means painful write downs and write offs tomorrow; they understand that they need to even out their portfolios to include companies with digital business models – or at least the potential to build them. So what they need to learn is how to assess potential investments from a digital standpoint, something I refer to as ‘digital due diligence’.
Currently, many investors pour man-hours into tax, commercial, financial, and legal due diligence, picking apart tax calculations, business plans, annual statements, and existing contracts to the nth degree, but neglect to look at even half as much detail at the digital status quo of the potential investment. Even simple questions are not always asked: What is the company’s digital strategy and how plausible is it? What are its existing digital operations and with what kind of technology is it running them? What do its online marketing and sales metrics look like? Does it offer an of-the-moment user experience? Who in the company has real digital expertise?
Not doing digital due diligence can have consequences just as serious as not carrying out a thorough assessment of the contractual domain or balance sheet: ticking digital time bombs such as unrecognised ‘technical debt’ – i.e. the spending that will be required to turn currently functional, but wholly provisional, programming into clean, robust code later down the line – can explode several years later in much the same way as over-generous pension obligations. Issues such as this may, when diagnosed, turn out to be deal-breakers or, at the very least, lead to wholly different valuations. Meanwhile, the absence of a credible digital road-map or of digitally-minded talent in key positions should have an effect on what kind of governance is required after the deal.
That takes us on to the second phase: optimisation. Essentially, active investors can leverage digital potential in portfolio companies by:
- Digitising core processes
- Expanding business digitally
- Creating new digital business models
It is always surprising how many well-established companies – some who are already selling quite successfully online – still do not have fully digitised product data for their whole range or are lacking even basic digital customer records, for example. So just digitising existing processes can offer substantial savings – and open up new possibilities in e-commerce, customer care, etc. This kind of digital business expansion can also be driven by a new approach to digital marketing, for instance, or by improvements to the user experience. The final step in digital optimisation is to develop and implement wholly new digital business models, often following a wholesale restructuring of the company’s technology architecture. By tapping into wholly new business areas, growth goes up significantly – and, with it, the valuation.
Which is where we reach the third point at which family offices and fund managers need digital smarts: exit. Even in existing portfolio companies in which investors did not carry out digital due diligence or oversee any specific digital optimisation, there may be as-yet unrecognised or underemphasised digital KPIs with the potential to act as valuation levers. Some can even be optimised short-term pre-exit to capture immediate value – and tell a convincing story about post-deal potential. In any case, in a marketplace in which buyers are increasingly paying attention to digital, not actively presenting relevant assets at sale would be like neglecting to mention in the prospectus that a property has a garden: buyers looking for a garden will not be inclined to come for a viewing – and those that come and notice the garden are unlikely to point to it and explain why, in their view, the house is actually worth more because of it.
Digital starts at home
Now that we’ve looked at the role of digital competencies mean through the ownership cycle and seen some specific incidences of how they can help identify and create value, it will have become clear that no family office or investment fund will be able to act on any of this without in-house digital expertise. That doesn’t mean that everyone needs to learn how to code and start drinking Club Mate, but it does mean that more than one person in the organisation will have to start thinking about which digital competencies are needed – and looking for the right people to offer them.
At the beginning, working with external advisors and consultants can be a good way to identify which digital skills are needed where; cooperation with digital experts on a contract basis can be a good stop-gap and provide a learning experience, too. Another key step early on is to network: it is far easier to find and hire digital talent through recommendations than by advertising vacant positions; after all, the people you want aren’t looking for work, but rather being looked for. In the medium term, you’ll be looking to build up your own corps of digital experts, from analyst right up to partner level. At the top, a partner with real digital credentials will help focus and direct your digital efforts while a stable of analysts and interim managers with an understanding of digital will help you anchor it in your acquisition, optimisation, and exit processes. At the end of the day, you won’t be able to reliably leverage digital value without a strong set of in-house digital competencies.
Let me close with some good news: the fact that I felt compelled to write this article means that the overall position of the industry vis-à-vis the digital transformation is weak. And as any good fund manager knows, recognising potential ahead of the market and then acting on it fast is half the battle…
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Amazon Dorf Talk – Christian Otto Kelm über sein Amazon-Praxisbuch
Inzwischen ist es schon einige Zeit erhältlich, aber ich stelle euch nochmal einen Rückblick zur Entstehung von Christians Amazon-Buch „Amazon-Marketing: Das Praxisbuch für mehr Erfolg bei Amazon. Expertenwissen und Strategien von Amazon-Profi Christian Otto Kelm. Inkl. Amazon SEO“ bereit.
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Größe XXL gleich Bonitätsnote XXX: Was Wels mit Wall Street verbindet
Auf dem Münchner Oktoberfest gibt es einen Schausteller alten Schlages, Manfred Schauer, dessen Kleinzelt zur diesjährigen Wiesn 150-jähriges Bestehen feierte. Neben seiner beschaulichen Größe und seiner im Vergleich zu den großen ‚Ballermann-Zelten‘ gemütlichen Ambiente ist am Wirtshaus im Schichtl besonders, dass dort jede halbe Stunde eine Varieté-Aufführung stattfindet, für die Schauer unablässig vor seinem Zelt mit mittlerweile kultigen Sprüchen wirbt: So pries er jahrelang ein Kabarett-Duo aus Wien mit folgender Formulierung an: „Rarität: zwei deutschsprechende Österreicher!“
Warum ich hier einen bayerischen Schenkelklopfer weitergebe? Weil ich mich letztens oft fragen musste, ob da was an der alten Weisheit daran ist, dass Deutschland und Österreich zwei Länder sind, die durch eine gemeinsame Sprache geteilt werden. Firmen aus Österreich kaufen strauchelnde Einzelhändler in Deutschland auf, pumpen Unsummen an Geld in deren darbende Geschäftsmodelle und reden dabei von „starken Partnerschaften“ und „zukunftsfähigen Konzepten“, wo ich nur noch – auf gut Deutsch – Resterampe und Wühltisch erkennen kann.
So war es, als Signa im Sommer Karstadt-Kaufhof zu 100% übernahm. Das Geschäftsmodell ist sichtbar am Ende: Nach mehreren Sparrunden ist alles aus den Belegschaften herausgepresst worden, die Märkte sind heruntergewirtschaftet und die verbleibende (ohnehin nicht ausreichende) Kundschaft ist endgültig verscheucht. Weil es nicht anders ging. Weil kein Mensch mehr Karstadt braucht. Auch nicht Galeria, weswegen die beiden Zuflucht zusammen gesucht hatten. „Das ist eine gute Nachricht für unser Unternehmen“ sagte dann der Geschäftsführer von SIGNA Retail: „Ziel ist es, die Warenhäuser zukunftsfähig zu machen.“ Österreicher sind ja für ihre umständliche Höflichkeit bekannt. Ich übersetze also mal – etwas freizügig – ins schnöde Bundesrepublikanische: „Uns ist klar, das Ding hat keine Zukunft. Wir sind an den zentral gelegenen Immobilien hochgradig interessiert. In der Zwischenzeit hoffen wir allerdings, das Pferd solange noch effizienzoptimiert reiten zu können, bis es zusammenbricht. Dabei hilft es uns, auf Größe zu gehen. Deswegen übernehmen wir alles. Ist auch grad günstig zu haben.“
Dann gibt es die in letzter Zeit immer spürbarer geworden Expansion von der österreichischen Möbelkette XXXLutz in den deutschen Markt. 2018 gingen XXXLutz und norddeutsche Einrichtungshaus- und Einkaufszentrumbetreiber dodenhof zusammen, wobei Ersteres 75% der Beteiligung an der neuen Firma „XXXLutz dodenhof“ zu den 25% von Letzterem bekam. Denn die Österreicher bringen das Geld und die Größe mit in die Ehe: dodenhof steuert riesige, aber auf lange Sicht unrentable Flächen auf dem platten Land bei. Im Schleswig-Holsteinischen Kaltenkirchen etwa hat das Einkaufszentrum sogar einen eigenen gesponsorten Bahnhof, für dodenhof vermutlich viel bezahlt, an dem aber eigentlich nur noch die Belegschaft aussteigt. (Weitere Besonderheit der Haltestelle dodenhof: Sie ist die einzige im HVV-Netz, die kleingeschrieben wird. Noch nicht wurde sie auf „XXXLutz dodenhof“ umgetauft…). „Einen stärkeren Partner hätte sich das Familienunternehmen dodenhof für seine WohnWelten nicht wünschen können,“ schrieben die Österreicher in ihrer Pressemitteilung dazu: „XXXLutz als eines der europaweit führenden Unternehmen im Möbelsegment und dodenhof gründen eine zukunftsweisende Partnerschaft im Bereich Wohnen und Einrichten.“
Und nun geht die Einkaufstour der Welser Gruppe weiter: „XXXLutz-Gruppe beteiligt sich zu 50 % an Möbel Roller und tejo/Schulenburg“ ließ das Unternehmen Mitte Oktober verlauten. Auch in dieser PM war von „Zukunft“ die Rede: „Die 50/50 Partnerschaft bei ROLLER und tejo/Schulenburg stärkt die Markposition, schafft Zukunftsperspektiven und sichert die vielen Arbeitsplätze ab.“ Allerdings habe ich hier bei der Deutung mehr Schwierigkeiten, als im Falle Signa. Eine bloße österreichische Höflichkeitsformel ist das wohl nicht, denn eine Wette auf steigende Immobilienpreise durch die Hintertür kann ich mir hier nur schwerlich vorstellen: Einrichtungshäuser in Deutschland haben sich in den letzten Jahren bekanntlich einem ruinösen Flächenexpansionswettkampf geliefert, bei dem allen vom Anfang klar war, dass das Ergebnis ein Überangebot an peripherer Einzelhandelsfläche samt darauffolgender Konsolidierung am Schluss stehen würde. (Die FAZ hat es schon 2012 vorhergesagt, zum Beispiel.)
So ist die Strategie von XXXLutz meiner Ansicht nach eine andere – und eher mit der Strategie vergleichbar, die in der Medienbranche der Bauer-Verlag und die Funke Mediengruppe verfolgt haben. In einem schrumpfenden Markt für gedruckte regionale Zeitungen, Fernsehzeitschriften und bunte Blätter ging es den Verlegern in den letzten Jahren darum, möglichst viele Titel zusammenzukaufen und sie dann möglichst effizient so lange zu betreiben, wie es noch geht. Wo sich Springer und Burda für Digital entschieden, fahren Bauer und Funke also auf „last man standing“.
Und wer „der Letzte, der im Markt noch steht“ sein will, tut – so die Logik dieser Strategie – gut daran, möglichst massiv zu sein. Denn durch Größe könne man Schwächen in den Geschäftsmodellen kaschieren. Daher, so meine Leseart, die XXL-Expansion von XXXLutz.
Nur hinter diese Herangehensweise stelle ich ein riesiges Fragezeichen. Und zwar würde ich die Frage so formulieren: Warum sollte einer Möbelkette das gelingen, woran Banken scheiterten? Denn nichts anderes haben die großen US-Geldhäuser in den Jahren vor der Finanzkrise, deren Höhepunkt mittlerweile gute zehn Jahre her ist, mit den sogenannten „sub-prime credit default swaps“ gemacht. Hier wurden ja Unmengen an schlechten Hypothekenkrediten zusammengelegt, neu tranchiert und dann in geschichteten Paketen mit Top-Bonität-Ratings weiterverkauft – und das in möglichst großer Auflage. Was all die Schichtung, Teilung und Vergrößerung allerdings nicht ändern konnte: Das Fundament war morsch. Das wird in diesem tollen Rückblick über das Jahr 2007, das Jahr vor der eigentlichen Finanzkrise, besonders klar. Obwohl viele eigentlich längst wussten, das die tollen Torten alle in sich zusammenfallen mussten (und einige Klarsichtige schon darauf spekulierten…), rissen die Märkte jede irgendwie positive Meldung aus dem Kontext, nur um weitermachen zu können. Bis es einfach wirklich nicht mehr ging. Weil keine mehr die Kredite bedienen konnte. Dann wurde die XXL-Größe zu einem echten GAU – und die Bonitätsnoten AAA+ wandelten sich schlagartig in XXX-Ratings.
Aber es könnte natürlich sein, dass die Österreicher in stationären Möbelmärkten etwas sehen, was ich übersehen habe. Oder dass ich deren Sprachgebrauch einfach nicht verstehe und wir sozusagen aneinander vorbeireden. Nur glaube ich ehrlich gesagt eher nicht daran. Ob man „so’n Schiet“ oder „so a‘ Schmarrn“ sagt, ändert doch nichts an den Tatsachen.
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Amazon Dorf Talk – Kann man Amazon als Unternehmen heutzutage noch ignorieren?
Für uns als Gastgeber des Amazon Dorf Talks ist das Thema Amazon und auch andere Plattformen nicht mehr aus dem Alltag wegzudenken. Wie sieht es jedoch in den Unternehmen aktuell aus? Was wird getan? Wie wird Wissen aufgebaut oder wird überhaupt Wissen aufgebaut? Was sind die Argumente gegen Amazon? Ihr werdet es ahnen, doch unser Fazit zu diesem Thema ist: „Nein, man kann Amazon und die damit verbundenen Chancen für ein Unternehmen heutzutage nicht mehr ignorieren!“
- Einleitung
- Viele Unternehmen betrachten Amazon und auch andere Plattformen noch als „Fremdkörper“ in ihrer Strategie und nutzen es nur bedingt (ab 1:56)
- Wie steht es um Unternehmen die Amazon komplett verweigern? (ab 9:10)
- Thema: „Erhältliche Daten“ wie bringt man diese in die Unternehmen und wer kümmert sich dort? (ab 16:08)
- Unternehmen müssen die Verweigerungshaltung gegenüber Amazon und anderen Plattformen ablegen (ab 24:50)
- Zusammenfassung (ab 27:59)
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Amazon Dorf Talk – Rückblick auf Q2 und Q3 2019 – Hat Amazon die Bremse angezogen?
Eine Weile ist es her, dass wir den letzen Amazon Dorf Talk aufgenommen haben. Christian Otto Kelm und ich geben daher hier einen kurzen Rückblick auf die letzten sechs Monate in 2019. Was hat sich bei Amazon verändert und warum wurden die Bremsen hinsichtlich Veränderung des Unternehmens, zumindest nach Außen hin, angezogen?
- Kurzes Intro und Rückblick auf die letzten sechs Monate
- Amazon hat die Veränderungsgeschwindigkeit heruntergefahren, mögliche Ursachen (ab 3:06)
- Ist, anhand von Datensätzen, ein Abnehmen in der Gesamt-Wachstumsgeschwindigkeit und im Werbevolumen, das über die Platform ausgegeben wird, erkennbar? (ab 8:24)
- Aktueller Stand Logistik (ab 13:25)
- Waren Amazons Experimente im Food-Bereich der Antrieb, Logistik selbst kontrollieren zu müssen? (ab 19:13)
- Zusammenfassung (21:53)
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Was bedeutet Digitalisierung im B2B? – Markus Peter von Etribes
Nachdem sich die Digitalisierung im B2C Bereich schon relativ weit etabliert hat, sieht man sie inzwischen auch schon mehr und mehr im B2B Bereich. Was bedeutet das für diese Unternehmen und welche Hürden gilt es zu überwinden? Warum ist es zum jetzigen Zeitpunkt so unglaublich wichtig für diese Unternehmen zu handeln? Welche Chancen ergeben sich aber auch? Im Gespräch mit Markus Peter, Engagement Lead bei Etribes, gehen wir genauer auf diese Thematiken ein.
- Einleitung in die Thematik Digitalisierung und B2B
- Intro Markus Peter (ab 2:10)
- Digitalisierung im B2C hat Auswirkungen auf die Digitalisierung im B2B (ab 4:38)
- Umstellung der Technologie im B2B (ab 8:17)
- Die Rolle der (bisherigen) Organisationsstrukturen (11:14)
- Zukünftige Herausforderungen aber auch Chancen der B2B Unternehmen im Bereich der Digitalisierung (ab 15:50)
- Warum sollten B2B Unternehmen jetzt anfangen sich mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen? (ab 22:15)
- Wie erkennt man, dass Digitalisierung im B2B nicht mehr aufzuhalten ist? (ab 29:10)
- Abschluss (ab 32:00)
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Wie normal ist „Digital“ im B2B? – ein Gastbeitrag von Lennard A. Paul
Amazon Business sorgte mit dem Einstieg in den deutschen Markt 2016 für eine gesteigerte Wahrnehmung des Themas B2B Digital Commerce. Mit Etribes haben wir damals mit „Knut means Business“ eine extra Studie darüber verfasst. E-Commerce ist im B2B auf dem Vormarsch und die kritischen Stimmen am Geschäftskunden-Online-Handel werden leiser. In den letzten 10 Jahren hat sich das Thema zum Positiven weiterentwickelt. Doch ist „Digital“ schon „Normal“ bei Herstellern und Händlern im B2B?
Rein mit Zahlen ist das Thema schwer zu beantworten. Die Spanne an Zahlen zum Marktvolumen in Deutschland liegt zwischen 50 und über 1.000 Milliarden Euro. Die wirklich spannenden Zahlen, die alle Studien gleichermaßen bestätigen, ist die des Wachstums, mit der sich die Dynamik der Entwicklung gut messen lässt. Zahlen des IFH in Köln zeigen, dass das Volumen von 2012 auf 2018 um fast 50% gewachsen ist. Die durchschnittliche, jährliche Wachstumsrate beim B2B-Handel über Marktplätze, Online Shops und Websites beträgt seit 2012 jährlich 15%. Anders ausgedrückt: Alle B2B-Hersteller, -Marken, -Händler und -Plattformen, die jährlich nicht um mindestens 15% in den E-Commerce-Kanälen wachsen, verlieren mit großer Wahrscheinlichkeit Marktanteile.
Warum wachsen Umsatzvolumen im B2B? Klar, hinter jeder Geschäftskundennummer steckt mindestens ein Mensch, der lieber bequem online als umständlich offline bestellt. B2B-Kunden und Ihre Anforderungen unterscheiden sich, sowohl innerhalb von Branchen als auch über Branchen hinweg. Doch eine Gemeinsamkeit fällt zunehmend auf: B2B-Kunden wollen Ihre Arbeitsprozesse vereinfachen, egal ob Schulen, Zahnärzte, Handwerker oder Gastronomiebetriebe. Gerade bei Artikeln, die zwar wenig finanziellen Wert haben, dafür in der Beschaffung aufgrund der Prozesse viel Aufwand (und somit Geld) kosten, den sogenannten C-Teilen (z.B. Tafelschwämme, Zahnspülbecher, Trennscheiben oder Ketchup), steht Prozessvereinfachung hoch im Kurs. Die Customer Journey verändert sich, digitale Kanäle gewinnen an Bedeutung und der Umsatz verschiebt sich aus den analogen Kanälen herüber. Das Fax verliert, OCI-Punchouts, Web Shops und digitale Marktplätze gewinnen. Neue und schnell wachsende B2B-Unternehmen auf Kundenseite, wie z.B. Thermondo, digitalisieren Ihre Beschaffung fast vollständig.
Für B2B-Händler verändert sich dadurch eine ganze Menge. Ihre Kunden erwarten bereits heute digitale Unterstützung in ihrer Customer Journey. Sie mit digitalen Tools zu begeistern wird zunehmend schwerer, da sie es erwarten und zunehmend erst bemerken, wenn es fehlt. Typische Symptome eines Hygienekriteriums. Für B2B-Hersteller ändern sich dadurch nachgelagert die Anforderungen, die Händler an sie stellen, um die „neue Customer Journey“ bestens bedienen zu können. B2B-Händler und -Hersteller, die sich nicht um die Beherrschung der Customer Journey in der digitalen Welt bemühen, verlieren Ihre Kunden mit zunehmender Sicherheit an die Wettbewerber, die digital besser aufgestellt sind als sie selbst, egal ob Start-ups, gewachsene Plattform oder etablierter Marktbegleiter. Digitaler Handel im Geschäftskundenbereich ist längst kein Selbstzweck mehr. Digital Commerce leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, die B2B-Kunden zu sichern und ans Unternehmen zu binden. Bleiben die Kunden weg, wird es für B2B-Unternehmen schwer, langfristig am Markt zu bleiben. Diese einfache Logik galt schon vor dem Digitalisierungszeitalter, wird jedoch durch die Digitalisierung noch beschleunigt. Grund genug, sich am Kunden zu orientieren und in die digitale Customer Journey zu investieren.
Im Grunde sind diese Investitionen nicht zu umgehen. Die Basis für den Erfolg digitaler Handelsmodelle ist die Beherrschung von Programmierung (Code) und der Fähigkeit, große Datenmengen (Data) möglichst in Echtzeit verarbeiten zu können. Diese Kombination fehlt den meisten etablierten B2B-Herstellern und -Händlern. Auch ein dritter Faktor ist in tradierten Unternehmen oft eher ein Hindernis als eine Förderung digitaler Chancen: die bestehende IT-Infrastruktur. Ihre Kernbestandteile entstammen oftmals der analog geprägten Welt und sind auf sie ausgerichtet. Sie kommen mit der Taktung und nötigen Flexibilität in der digitalen Welt nicht zurecht. Das gilt auch für viele bestehende B2B Online Shops, selbst für jene, die erst vor wenigen Jahren oder Monaten neu gelauncht wurden. Ihre Einsteigshürden sind teilweise nach wie vor zu hoch, zu viel wird auf freshes Design statt besserer Prozesse geachtet. Das „Einkaufserlebnis“ für B2B-Kunden bleibt oberflächlich – oder leider ganz aus, da nach wie vor keine Neukundenregistrierung in Echtzeit verfügbar ist, sondern pdf-Anmeldeformulare.
Unternehmen, die diese Basics bereits vor einigen Jahren angegangen und durch Ihre Umsetzung die Voraussetzungen für „den B2B Digital Commerce von morgen“ geschaffen haben, können sich heute gut im Wettbewerb differenzieren. Oftmals wirklich eher eine Frage des Timings als der Größe oder des Budgets. Die passende Beispiele liefert trotzdem ein Unternehmen, dass auch eine entsprechende Größe besitzt und nichts weniger als „Marktführer“ in seinem Segment ist: Würth. Als vorzeige-B2B-E-Commerce-Unternehmen wächst Würth, wie man seit einigen Jahren auf der jährlichen Bilanzpressekonferenz betont, im Online-Bereich jährlich im Schnitt um 20%. Der Online-Umsatzanteil von Würth Deutschland dürfte mittlerweile bei über 30% liegen, was ungefähr 600 Millionen Euro entspräche. Die einen gewinnen also online Marktanteile, die Wettbewerber in der analogen Welt verlieren. Was diese frühzeitig digital erfolgreichen Unternehmen eint ist, dass neben Online Shops als neue Vertriebskanäle zusätzliche, digitale Initiativen und Services gestartet wurden. B2B Digital Commerce geht zunehmend über klassische Online Shops hinaus, aus der „One Touch Purchasing Order“ wird die „No Touch Purchasing Order“
Die Plattformökonomie wird auch im B2B das Spielfeld und die Spielregeln weiter verändern. Die Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten wird zusehens von Plattformen attackiert und übernommen. Für etablierte B2B-Hersteller und -Händler unangenehme Themen, wie Preistransparenz, werden durch sie weiter im Sinne des Kunden gefördert. Plattformunternehmen – allen voran Amazon – entwickeln Lösungen in Bereichen wie Finanzierung oder Logistik, die diese als klassische Handelsfunktionen ablösen. Versuche von tradierten B2B-Unternehmen, selbst zur Plattform zu werden, scheitern oft frühzeitig an politischen Wirren innerhalb der Unternehmen. Der Versuch der Transformation vom Handels- zum Plattformgeschäftsmodell des alteingesessenen Elektrotechnik-Kataloghändlers Conrad Electronic ist einer der wenigen Hoffnungsschimmer für etablierte Händler. Seit 2017 versucht Conrad, den im klassischen Handelsgeschäft stagnierenden Umsätzen (+0,1% Wachstum von 2016 auf 2017, Umsatz 1,07 Milliarden Euro) und sinkenden (DB1 von 28% in 2014 auf 25,5% in 2017) zu entwachsen. Neben der Handelsplattform will Conrad mit verschiedenen Maßnahmen zur Wissens- und Smart-Home-Daten-Plattform werden.
Auch etablierte B2B-Hersteller wie fischer (bekannt für Dübel und „Fischer Technik“), geben Gas (… mehr dazu hier), um in der digitalen Customer Journey im relevanten Set der Kunden zu bleiben. Matthias Schneider als CDO und viele spezialisierte Mitarbeiter von Produktion bis zu Vertrieb und Marketing treiben das Thema „Digitalisierung“ voran. So wurde die Jenaer E-Commerce-Agentur Smart Commerce mit 80 Leuten zu 100% übernommen und mit „Craftnote“ ein neues Unternehmen für digitale Baustellendokumentation und -kommunikation gestartet. Die TAKKT AG, Teil des Haniel-Konzerns, betriebt eine eigene Geschäftseinheit, die „Newport Group“, die sich mit der Entwicklung von reinen B2B- Online-Händlern („Pure Playern“) wie Certeo (Betriebseinrichtungen) befasst und diese übergreifend strategisch weiterentwickelt.
Auch auf der grünen Wiese gibt es Gründungen, die über die digitale Customer Journey in die B2B-Märkte drängen. Im Baustoffbereich, allgemein noch im analogen Tiefschlaf, entsteht so mit „Construction Tech“ eine ganze Generation neuer Unternehmen, die zunehmende Attraktivität auf Venture Capital Fonds ausstrahlen. Auch hier gehen die Geschäftsmodelle bereits weit über „Online Shops“ hinaus. Unternehmen wie magicplan (Augmented-Reality-basierte Raum- und Bauplanung), Inpera (digitale Drehscheibe für die übergreifende Abwicklung von Beschaffung am Bau) oder Roobeo (B2B-Marktplatz für Baustoffe). In der Industrie erhielt das Stuttgarter Start-up Laserhub, eine virtuelle Fabrik für Metallbearbeitung) Anfang 2019 eine Millionenfinanzierung. Die bekannte, tradierte Industriemarke INBUS, vor wenigen Jahren Insolvent gegangen, ersteht neben der neuen Werkzeugmarke Wiesemann1893 als rein digitale Marke wieder auf, mit Fokus auf Amazon als digitaler Vertriebskanal.
Wird „Digital“ also langsam „Normal“ im B2B? Aber hallo! Für B2B-Hersteller, -Händler oder -Plattformen wird die digitale Wertschöpfung an der Schnittstelle zwischen Kunden und Anbietern in Zukunft der Treiber höhere Kundenbindung, neuen Kunden und schließlich Wachstum sein. Analoge Prozesse scheinen heute normal, doch der Trend zu digitalen Wertschöpfungsketten ist unverkennbar. Die Schere zwischen erfolgreichen und zaudernden Unternehmen geht weiter auseinander.
Bei der B2B Digital Masters Convention können B2B-Unternehmen, egal ob fortgeschritten oder an den Anfängen des digitalen Handels, den Grundstein für die Verbesserung ihrer digitalen B2B Customer Journey legen. Warenausgang.com und Handelskraft.de, zwei Blogs, die sich stark mit dem Thema B2B Digital Commerce auseinandersetzen, haben daher die B2B DMC am 06. und 07. November in Böblingen ins Leben gerufen. Mit Vorträgen aus der Praxis (u.a. fischer, Inpera, Certeo oder Inbus) und Masterclasses von ausgewählten Experten (u.a. Spryker, Commercetools, Etribes oder Conrad) zu aktuellen Themen des B2B Digital Commerce bietet das Event die perfekte Plattform für B2B-Digital-Einsteiger, -Fortgeschrittene und -Experten. Etribes präsentiert außerdem die B2B Digital Master Awards, bei denen Preise für digital erfolgreiche B2B-Unternehmen vergeben werden. Unter www.b2b-dmc.de können sich alle interessierten Leser ein Ticket sichern.
Über den Autor
Lennart A. Paul ist Gründer und Verfasser des Blogs und Podcasts Warenausgang.com, auf dem er sich wöchentlich mit Strategien, Trends, Projekten und Start-ups im B2B Digital Commerce beschäftigt. Zudem ist er Autor und Co-Autor mehrerer Studien, die sich näher mit Themen aus diesem Themenkomplex befassen. Sofern es die Zeit erlaubt, tritt er auch gerne als Vortragsredner zu diesem Thema in Erscheinung. Nach seiner Zeit in der Würth-Gruppe als Vorstandsassistent, Digitalprojektleiter und Corporate-Start-up-Gründer und in der Digitalberatung in Berlin und Hamburg baut er gerade mit bexpress.io ein eigenes Unternehmen im B2B Digital Commerce auf.
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Interview zur Dmexco 2019
Kurz und knapp: Ein kleiner Schnappschuss von mir auf der Dmexco 2019. Danke an Gebhardt.Media und Eventreporter für das Gespräch.
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