Autor: Nils Seebach

  • Vergesst die Superlativen! Die eigentliche Bedeutung von Amazon Prime Day war eine andere

    Vergesst die Superlativen! Die eigentliche Bedeutung von Amazon Prime Day war eine andere

    Wisst ihr noch, die alte Masche vom Schulhof? „Guck mal da! Siehst du das nicht? Nee, da! Daaaa…“ sagen die einen, während die anderen dem armen Opfer hinterrücks eine böse Überraschung bereiten? (Bei uns wahlweise das Mittagessen aus dem Ranzen klauen oder einen großen Zettel mit „Ich bin doof“ am Rücken befestigen.) Jetzt, wo alle aus der Sommerpause wieder zurückkommen und auch in Bayern und Baden Württemberg die Kinder wieder in die Schule gehen, musste ich daran denken.

    Denn in der Ferienzeit ist Amazon ein ähnlicher Trick gelungen.

    „Prime Day 2019 Surpassed Black Friday and Cyber Monday Combined!“ posaunte die Überschrift der Konzern-Pressemitteilung zum diesjährigen Seattler Schnäppchenfest. Tenor des Textes: groß, größer, am Primesten. Jeder Absatz strotzte nur vor Zahlen: 175 Millionen Artikel verkauft! Zwei Milliarden Dollar Umsatz an einem Tag! Hunderttausende hiervon, Hunderttausende davon in soundso vielen Ländern! Guckt mal hier! Himmelhohe Zahlen!!

    Die Überschriften in den Medien speisten sich erwartungsgemäß daraus: „Amazon Prime Day 2019: Das waren die Top-Seller!“ lautete etwa eine typische bei Computerbild.de. Und keine Frage, die Zahlen sind imposant. Interessanter wären allerdings Zahlen für die Produkte, die Amazon zwar erwähnte, deren Umsatz der Konzern aber nicht bezifferte: nämlich seine eigenen.

    „Alexa, How Was Prime Day?“ fragte Amazon selbst in der ersten Hälfte der Überschrift seiner Pressemitteilung – eine Frage, die die zweite Hälfte ja beantwortete (siehe oben). Im ersten Absatz hieß es dann geradeaus: „Prime Day was also the biggest event ever for Amazon devices (…) top-selling deals worldwide were Echo Dot, FIre TV Stick with Alexa Voice Remote, and Fire TV Stick 4K with Alexa Voice Remote.“ Das erwähnten viele der Medien auf dem Amazon-PR-Verteiler auch: Computerbild schrieb auch in einer Zwischenüberschrift, dass „Amazon-Geräte weltweit beliebt“ seien. Doch gerade hier hätte man eigentlich merken können, dass dies die eigentliche Kerninformation war – und nicht, dass „auch andere Produkte, die unter den Zigtausenden Schnäppchen zu finden waren, es den Prime-Kunden angetan hatten“.

    Denn hier stellen sich allerhand Fragen, zuallererst: Wie viele Alexas und Fires denn genau? Und warum gibt Amazon hier keine Zahlen bekannt, wo man doch in derselben PM peinlichst genau aufgezählt bekommt, dass in den USA 100.000 Brotdosen, 100.000 Laptops, 200.000 Fernseher, 350.000 Luxuskosmetikartikel sowie 400.000 Bestellungen für Haustierbedarf am Prime Day über die virtuelle Theke gingen? Weil die einzelnen Handelsprodukte strategisch unwichtig sind und das Unternehmen daher offen drüber kommuniziert. Alexa & Co. sind aber als exklusiver Kundenbindungskanal, die das Bestellverhalten von Amazon-Kunden nachhaltig ändern soll, Chefsache – und eben keine Füllmasse in der Zahlenwand.

    Eine weitere Frage, die sich daraus ergibt, ist eher rhetorischer Natur: Krass! Die Leute kaufen die Dinger selber? Amazon muss sie nicht verschenken?! Die Antwort hier ist allerdings, dass diese Frage nur wir Commerce-Experten stellen, die wir ja wissen, dass die Kunden mit dem Kauf von Echo-fähigen Devices Amazon den Schlüssel zu ihrem Kaufverhalten in die Hand drücken und dabei auch noch die Haustür sperrangelweit auf lassen. Uns erscheint daher logisch, dass Kunden dafür eine Gegenleistung verlangen (beziehungsweise zumindest nicht dafür selber zahlen wollen) sollten. Aus Kundensicht stellt sich diese Frage aber nicht – oder die Gegenleistung ist klar ersichtlich: Amazon verkauft mir einen günstigeren Flachbildschirmfernseher/Tablet-Computer/Lautsprecher und bietet mir sogar oben drauf auch noch die megapraktische Alexa-Anwendung dazu an, die mein Leben einfacher macht! Geil!

    Letztendlich ist es nichts anderes, als der Kuhhandel, den der Kunde mal mehr, mal minder wissend mit Apple und Google (hier in der Variante Android) eingeht: Du kaufst ein Gerät und wir stellen dir einen Betriebssystem zur Verfügung; im Gegenzug wissen wir alles über dich und haben einen privilegierten Zugang zu dir als Kunden. Amazon schiebt sich mit Echo an den Filtern Handy und Desktop vorbei und bindet den Kunden per Gerät direkt an sich. Und da Voice erst am Anfang seiner Entwicklung steht und sicherlich eine immer größere Rolle im Commerce der Zukunft spielen wird (und längst nicht nur im Verkauf von schnöden Waren wie Brotdosen…), ist Amazon mit Alexa ein brillanter erster Zug gelungen, wenn es darum geht, die Kundenbindung auf diesem Schachbrett zu zementieren.

    Aber guckt mal! PrimeDayLive in München mit den Fantastischen Vier und Clueso! Guckt ihr? Taylor Swift für Amazon in New York! Ja, guckt, da oben…!

  • Klinische Studien digitalisiert – Anna Abraham von Mondosano GmbH

    Klinische Studien digitalisiert – Anna Abraham von Mondosano GmbH

    Anna Abraham ist Co-Gründerin und Geschäftsführerin von Mondosano GmbH. Zusammen mit ihrem Team leistet sie Aufklärungsarbeit über die Verfügbarkeit und Inhalte von klinischen Studien. Patienten werden einerseits bei der Suche nach der passenden Studie unterstützt, aber auch direkt an die Hand genommen und vermittelt. Wie entstand Mondosano GmbH, welche Herausforderungen gab bzw. gibt es und wie sieht es in anderen Ländern aus?

    • Vorstellung Anna Abraham und Mondosano GmbH
    • Wie monetarisiert sich Mondosano GmbH? (ab 2:23)
    • Entstehungsgeschichte von Mondosano GmbH (ab 3:28)
    • Wo steht Mondosano GmbH als Start-Up zum jetzigen Zeitpunkt? (ab 6:12)
    • Funding (ab 7:15)
    • Wie groß ist die Zielgruppe an Unternehmen die Forschung beauftragen/durchführen in Deutschland? (ab 11:00)
    • Die Aufgabenschwerpunkte im Gründerteam (ab 14:07)
    • Die ethische Komponente (ab 15:00)
    •  Technologie (ab 22:03)
    • Akzeptanz (ab 23:24)

  • Ortlieb vs. Amazon: Ein fulminanter Sieg – in einem Nebenkriegsschauplatz

    Ortlieb vs. Amazon: Ein fulminanter Sieg – in einem Nebenkriegsschauplatz

    Diesen Artikel findet ihr ab jetzt auch direkt bei e-tailment! 

    Nun ist es amtlich: Der Bundesgerichtshof hat es Amazon verboten, Google-Anzeigen auf Suchanfragen wie „Ortlieb Fahrradtaschen“ zu schalten, die dann zu Angeboten von anderen Herstellern auf Amazon führen (hier Meldung nachlesen). Das kommt nicht ganz überraschend. Ist es auch schwer, eine Argumentation zu finden, die diese Praxis rechtfertigen kann: Nicht nur Deutschland, sondern alle hochentwickelten Volkswirtschaften nehmen den gesetzlichen Schutz von Markenrechten sehr ernst, weil sie ein Kernelement des Kapitalismus bilden. Wo kämen wir denn sonst dahin, wenn jeder mit „Porsche“ werben dürfte, um Opels zu verkaufen? Und sagen wir es mal so: Ich möchte sehen, wie lange Amazon tatenlos zuschauen würde, wenn ein Hersteller von No-Name Lesegeräten Google-Anzeigen auf „Kindle“ zu buchen versuchte…

    Ja, solche Raub-Anzeigen stellen schon – auf gut Hamburger Kaufmännisch gesagt – ein fragwürdiges Geschäftsgebaren dar. Ortlieb muss sich wehren können, wenn seine Markenrechte derart beschnitten werden und es ist nur zu begrüßen, dass der Bundesgerichtshof der Firma endlich Recht gegeben hat.

    Ortlieb sieht dieses Urteil allerdings bestimmt als eine Art ‚Etappensieg‘ in seinem Kampf gegen Amazon an – und gerade das ist problematisch. Denn der kleine Premiumhersteller aus der schwäbischen Provinz möchte nichts, aber rein gar nichts mit Amazon zu tun haben und versucht seit Jahren seine Ware partout von der Plattform fernzuhalten beziehungsweise runterzubekommen: „Seit 2011 müssen Fachhändler, die Beutel und Rucksäcke vertreiben wollen, zudem eine Vertragsklausel unterschreiben. Sie dürfen die Ware nicht auf digitalen Marktplätzen wie Amazon anbieten. Wer wiederholt dagegen verstößt, fliegt raus,“ berichtete die ZEIT (29/2019, kostenpflichtig). Es ist der nachvollziehbare Versuch, den Vertrieb exklusiv zu halten und damit dem Preissog und der Beliebigkeit zu entkommen. Es ist aber ein zum Scheitern verurteilter Versuch.

    Klar, Amazon darf jetzt nicht mehr mit dem Markennamen Ortlieb als Lockvogelware im Netz hantieren. Was Ortlieb aber gar nicht verhindern kann, ist, dass Kunden, die schon bei Amazon sind und in der konzerneigenen Sucheingabe nach dem Markennamen suchen, auch andere Produkte angezeigt bekommen. Das, haben Gerichte geklärt, ist nach wie vor zulässig – genau wie es zulässig ist, dass ein stationärer Fahrradhändler, der ebenfalls kein Ortlieb listen darf, Kunden, die sich im Laden nach dieser Marke erkundigen, auf Fahrradtaschen anderer Hersteller aufmerksam macht, bevor sie wieder rausgehen.

    Das Problem für Ortlieb ist: Es suchen und kaufen verdammt viele Leute bei Amazon Produkte. Nach wie vor wird schätzungsweise jeder zweite Euro, der im Online-Handel in Deutschland umgesetzt wird, bei Amazon ausgegeben. So werden entsprechend viele Kunden einerseits von frechen Fachhändlern unautorisiert reingestellte beziehungsweise andererseits vom Konzern irgendwie verschaffte und gelistete Ortlieb-Produkte auf Amazon vorfinden und kaufen oder, schlimmer noch: Sie werden Produkte von anderen Marken kaufen, die auf Amazon eine gute Präsenz haben.

    Das ist für Ortlieb eine reine lose-lose-Situation. Entweder kaufen die Kunden ohne die fachliche Beratung, die Ortlieb ihnen zuteil lassen werden möchte und ohne, dass der Hersteller durch den Kauf den direkten Kontakt zu ihnen aufbauen kann, oder sie kaufen eben gar keine Ortlieb-Taschen.

    Insofern wird sich bald zeigen, dass der Sieg über Amazon vor Gericht zwar fulminant und umfassend war, dass er aber am Verlauf des Krieges wenig ändert, weil er eben auf einem Nebenschauplatz stattfand. Für meine Begriffe kämpft Ortlieb auf verlorenem Posten.

  • Generationen Y und Z – Für mich das A und O

    Generationen Y und Z – Für mich das A und O

    Es vergeht mittlerweile kaum ein Tag, an dem die Generationen von zwischen 1985 und 2000 nicht irgendwelchen Anfeindungen von selbsternannten ‚Arbeitsmarktforschern‘ und gelangweilten Leitartiklern ausgesetzt sind. Ihrer Meinung nach sind die Millennials, geboren in den Jahren 1985 bis 1995, zwar arbeitswillig, aber höllisch anstrengend. Sie werden gern auch etwas spöttisch Generation Y genannt – erstens, weil sie auf die Generation X folgen (X, Y… Na, schon kapiert?) und zweitens, weil sie angeblich zu viele „Why?“-Fragen stellen. So. Und nach Jahren, in denen auf sie eingeschossen wurde, haben die erniedrigungsgeilen Karriere-Ressorts der großen Medien eine neue Zielscheibe gefunden: die neuerdings arbeitsmarktreife „Generation Z“, die – so die Vorwürfe – nicht mal den Antrieb aufbrächten, anstrengend zu sein, sondern nur noch auf Sabbaticals/Raves/Fridays for future rumhingen.

    Von diesem unschönen Medienphänomen gab es letztens bei WELT ein besonders hanebüchenes Exemplar. In feinstem, völlig sinnentleertem Journalistendeutsch – „Die nach 1995 geborenen jungen Arbeitnehmer und Hochschulabsolventen erobern aktuell den Arbeitsmarkt“ (Was soll man denn sonst im Alter von 24 ‚erobern‘? Das Arbeitsamt? Ein Nachbarland?) – wird eigentlich Selbstverständliches erklärt: Junge Menschen stellen gewohnte Abläufe und Zielsetzungen in Frage und – Haltet euch fest! – wollen was verändern. Dass ich nicht vom Stuhl falle!

    Natürlich hat jede Generation immer einen sehr kritischen Blick auf die jeweils nachfolgende. Schon Cicero klagte, die jungen Römer beherrschten nicht mehr den gepflegten Brauch des Lateinischen, seien feige im Kampf und das Reich (das übrigens noch drei Jahrhunderte halten sollte) gehe überhaupt den Bach runter. Im bundesrepublikanischen Sound von heute hört sich dieser ewiger Mechanismus folgendermaßen an: „Anspruchsdenken“, „erst einmal was leisten“ und „damals wurde ja sogar noch gesiezt/Krawatte getragen/Überstunden ohne Ende geleistet. Und sage mir jetzt einer, das hier sei zu unflexibel!“

    Kurz: Man selber ging barfuß zur Schule und beide Wege gingen Berg hoch. So weit, so normal. Und Menschen in meinem Alter werden sich in dreißig Jahren vermutlich auch so abfällig über die Nachfolger äußern („Damals in den 2010er mussten wir noch persönlich zum Notar, um Firmen zu gründen! Das kennen die alles nicht mehr! Kriegen den Arsch nicht hoch!“). Allerdings erfüllt es mich mit regelrechtem Zorn, dass die Generation der Millennials und Generation Z nicht nur den üblichen Vorwürfen ausgesetzt (Faulheit, Forschheit, fehlendes Allgemeinwissen), sondern auch noch dafür heruntergeputzt werden, dass sie nicht nur durch schnöde Zahlung von Gehalt motiviert sind.

    Das Wehklagen läuft immer nach dem gleichen Muster ab. Babyboomer werden zum Maßstab gesetzt, weil sie pflegeleicht und gut steuerbar sind: Mehr Geld rein, mehr Leistung raus. Arbeiten bis zum Umfallen mit den Ellbogen ausgefahren – und Scheiß auf die Folgen (für einen persönlich, für Wirtschaft und Gesellschaft, für Umwelt und Klima). Verhaltenstechnisch schon nicht unproblematisch, aber aus Arbeitgebersicht sicherlich sehr bequem! Generation X – gerade noch meine Generation – gilt zwar als ein bisschen kritischer, aber eben konsumgeil, hochgradig zynisch und daher auch ganz gut mit den richtigen finanziellen Anreizen auf Leistungskurs zu bringen. Aber diese Jungen, du! Stellen viel zu viele Fragen, wollen sich immer „selbst verwirklichen“ bei einem guten Gehalt und haben dabei nicht einmal ihren Beitrag geleistet! Und wenn man dem nicht nachkomme, gehen sie einfach weg! Sabbatical oder burn-out oder zu einem von diesen start-ups… Eine Frechheit!

    Wozu ich sage: Ja, Arbeitgeber müssen sich tatsächlich mehr ins Zeug legen, um jüngere Mitarbeiter zu finden und zu halten. Bei Etribes haben wir beispielsweise einmal im Monat eine interne Konferenz mit Weiterbildung und Speakern, damit wir unserer Belegschaft ein Angebot machen können, das über das Übliche hinausgeht. Danach gibt es immer ein Social-Event mit Essen und Getränken. Das ist kompliziert in der Organisation und kostet daher Aufwand. Weil das Freitagnachmittags stattfindet, geht zudem technisch gesehen dafür eine Menge werktägliche Arbeitszeit flöten.

    Das müssten wir überhaupt nicht tun. Aber viele Mitarbeiter sagen, dass das ihr Highlight bei Etribes ist. Denn Leistungen wie das Nahverkehrsticket, das Mittagessen oder das wettbewerbsfähige Gehalt, die wir selbstverständlich alle drei anbieten, sind mittlerweile bloß reine Hygienefaktoren, die einfach stimmen müssen, nicht aber den Ausschlag für die Loyalität der Mitarbeiter geben. Die Knackpunkte für sie sind eher: Wie bilde ich mich weiter? Wie unterstützt mich mein Arbeitgeber durch Coaching und gezielte Förderung bei der Karriereplanung? Und natürlich: Wie bringe ich Berufliches und Privates unter einen Hut?

    All das fragen sich unsere Mitarbeiter – und nur wenn wir dort als Arbeitgeber wirklich etwas leisten, können wir sie halten. Nun könnte ich sagen: „Ja, blöd, nervig, aber ist halt demografisch gesehen mittlerweile ein Arbeitnehmermarkt – and, hey, I don’t make the rules.“ Aber eigentlich gehe ich nicht nur erzwungenermaßen mit, sondern feiere das regelrecht. Denn auch wir haben eine Menge davon.

    Ja, was bekommen wir denn dafür, dass wir nicht „nur“ ein Gehalt bezahlen? Unsere Mitarbeiter sind bestens informiert und maximal weitergebildet. Zudem ist es selbstverständlich, dass sie für unsere Kunden extreme Leistungen erbringen und 100% dabei sind. Nachtschicht? Leistungen am Wochenende? Um die Ecke denken und neuste Informationen sammeln? Das machen sie alles – und sie machen es gern, aus Überzeugung und Teamgeist! Und wenn mal nicht so viel los sein sollte, nehmen sie wieder etwas mehr Zeit für sich, bis das nächste große Ding ansteht.

    Das ist total in Ordnung. Nein, mehr: So soll es sein. So tausche ich jederzeit Gehaltssöldner, die zwar immer von 8:00 bis 18:00 körperlich präsent sind (allerdings freitags nur bis 14:00…) aber im Kopf schon beim Feierabend, gegen Mitarbeiter, die viel fordern – aber dafür auch extrem viel leisten. Immer her mit den Millennials und der Generation Y also, denn mit ihnen bauen wir sehr, sehr erfolgreiche Unternehmen auf, die die digitale Transformation in Riesenschritten nach vorne bringen.

    Und auf Generation Z freue ich mich schon richtig!

  • Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Am 8. März dieses Jahres habe ich mich weiter aus dem Fenster gelehnt, als ich es in meiner Eigenschaft als vornehm zurückhaltender Digitalkaufmann pflege: „Und so wage ich mal eine relativ spezifische Prognose: 2019 wird das Jahr der B2C-Insolvenzen in Deutschland.“ Mit einem nach 10 Jahren Boom abnehmenden gesamtwirtschaftlichen Wachstum einerseits und der immer tiefergehenden, durch Amazon & Co. getriebenen Revolution in Konsumgewohnheiten andererseits würde, so meine Vermutung, 2019 die von mir und so manch einem anderen lange prophezeite „Retail-Apokalypse“ nun tatsächlich eintreten.

    Daher wunderte es mich überhaupt nicht, als ich gestern las, dass Taschenhersteller Bree insolvent ist. Zwar hätte ich eher auf Gerry Weber getippt, wenn es darum geht, welcher der zahlreichen mittig im Markt (böse Zungen würden sagen: mittelmäßig) angesiedelten Modehersteller, die Deutschland in den letzten Jahrzehnten hervorgebracht hat, als erster den Löffel abgibt. Aber Bree ist eben, wie so viele andere, seit Jahren klassisch hochgradig gefährdet gewesen, ohne es selber zu merken oder dagegen vorzugehen: 30 eigene Filialen für eine Marke, die im Grunde genommen in bloß einem Produktsegment (Taschen) nicht besonders differenzierbar unterwegs ist? Das ist eine Vertriebsstruktur, die heute rein kaufmännisch einfach mit nichts mehr zu rechtfertigen ist. Online-Umsatz von 5%? Da haben andere das Geschäft längst gemacht. Nichts gegen die Taschen von Bree, aber so schön oder besonders, dass die Leute extra danach suchen, sind sie nicht. Daher gehen sie weder online noch offline gezielt zur Marke. Es handelt sich nicht um Louis Vuitton. Wer unter den Voraussetzung nicht dort zu finden ist, wo die Kunden sind, braucht sich nicht zu wundern, wenn sie nicht kommen.

    Was ich an dieser Insolvenz allerdings besonders interessant finde: Die Stellungnahme von Axel Bree, Sohn des Gründers der Marke, an der die Familie keine Anteile mehr hat. Er könne sich vorstellen, sich wieder für die Marke zu engagieren, ließ er verlauten, um dann eine sehr richtige Diagnose deren derzeitigen Probleme samt Handlungsvorschlägen abzugeben: „Ein Unternehmen wie Bree braucht nicht unbedingt teure eigene Shops, sondern smarte Shop-in-shop-Verkaufsflächen in frequenzstarken Toplagen und eine klare Digitalstrategie.“

    Genauso ist es. Und genau deswegen arbeite ich so gern mit familiengeführten Unternehmen zusammen: Sie haben oft einen schonungslosen Blick für die eigenen Aktivitäten, eine starke Motivation, diese weiterzuführen, und die Machtfülle, dafür radikale Maßnahmen zu ergreifen. All das fehlt – verständlicherweise – durch Quartalszahlungen inzentivierten Managern der Sorte, die das Pferd Bree all die Jahre geritten haben, bis es nun zusammengebrochen ist.

    Stichwort Pferde: Das war Nummer Eins der vier apokalyptischen Retail-Reiter. Wen wird Nummer Zwei denn dahinraffen?

  • Produktdaten – Warum man das Dach reparieren sollte, wenn die Sonne scheint

    Ein Gastbeitrag von Fritz Schildt, Analyst bei Etribes:

    Im Grunde sind Produktdaten das, womit sich niemand wirklich beschäftigen möchte, weil das Thema trocken, unemotional und oft qualvoll ist. Dabei sind genau diese Daten das Rückgrat eines funktionierenden Unternehmens im E-Commerce, weil diese unter anderem nicht nur essentiell für den Verkauf ansich, sondern genauso für die Kommunikation nach innen und außen sind – kurzum also für alles, was Umsatz bringt. Trotzdem wird dieses Thema in den meisten Unternehmen massiv vernachlässigt und genießt bei weitem nicht die Aufmerksamkeit, die ihm eigentlich gebührt. Das benötigte Augenmerk kommt leider meistens erst, wenn die Hütte brennt und man Lichtjahre davon entfernt ist, neuen Anforderungen von Kunden oder Partnern auch nur in irgendeiner Art und Weise gerecht zu werden. Ist es einmal soweit, ist der Weg zurück sehr steinig und sehr schwer.

    Getreu dem Motto: “Man sollte das Dach reparieren, wenn die Sonne scheint” möchte ich darauf eingehen, wie ich die aktuelle Situation der Produktdaten wahrnehme und vorstellen, welche Lösungsansätze das Etribes Team bezüglich der Produktdatenproblematik erarbeitet hat. Für die Veranschaulichung möchte ich einen besonderen Use Case verwenden. Man stelle sich folgendes vor:

    Ein Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand möchte auf Basis einer strategischen Entscheidung im nächsten Quartal anfangen, seine Produkte über eine digitale B2B Plattform zu vertreiben. Hierfür bekommt es von dem Plattformanbieter einen Anforderungskatalog für die Qualität und den Umfang der Daten zugesendet. Dieser Katalog sieht vor, dass alle Daten auf Deutsch, Englisch, Spanisch und Mandarin verfügbar sind, die Maße in Millimeter und inch angegeben, Spezifikationsänderungen kontinuierlich angepasst und die Sicherheitsdatenblätter tagesaktuell automatisch aktualisiert werden. Gleichzeitig setzt die Plattform ein besonderes Übertragungssystem und einen dedizierten Ansprechpartner als Eskalationsstufe voraus.

    Status-Quo

    Das Produktdatenmanagement gehört zu den am meist unterschätzten Disziplinen in der Digitalisierung. Oft ist dies organisatorisch zwischen dem Marketing und der IT aufgehängt und wird nebenbei eher verwaltet als gezielt gesteuert, weil keine dedizierten Ressourcen dafür eingeplant sind. Die Produktdaten werden in Excel gespeichert und bei neu aufkommenden Anforderungen seitens des Kunden mühsam und händisch von Tool A nach Tool B überführt. Das ist nicht nur eine Effizienzbremse und ein Fehlermagnet, sondern führt vor allen Dingen dazu, dass die Mitarbeiter das Vertrauen in die Richtigkeit der eigenen Produktdaten verlieren.

    Das Kernproblem von Produktdaten liegt nämlich oft darin, dass die Chefetage darüber philosophiert, was sie mit Daten alles erreichen will und weniger darüber nachdenkt, wie sie hierfür überhaupt eine skalierbare Datengrundlage und Infrastruktur schaffen kann. “Wir wollen ein Online-XY launchen” heißt es in den Vorstandssitzungen – aber ein Online-XY überlebt keine zwei Wochen auf dem Markt, ohne eine ganzheitlich gepflegte und aktuelle Datengrundlage im Hintergrund. Ein Großteil der Unternehmen sind ambitioniert, ihr Kerngeschäft um digitale Aktivitäten zu erweitern, merken aber meist schnell, dass gepflegte und digitalisierte Produktdaten hierfür eine “Must-Have” Voraussetzung sind. Niemand macht sich Gedanken über die notwendigen Grundlagen und alle unterschätzen die Tragweite mangelhafter Datenqualität in der Anlage von Stammdaten.

    Die einen sagen, dass eine Excel Tabelle mit 10.000 Zeilen und 10.000 Spalten auch eine Datengrundlage ist – und da stimme ich auch teilweise zu. So richtig haarig wird eine Excel erst, wenn wir von unterschiedlichen Sprachen, Quellen, Abhängigkeiten und Ausleitungskanälen sprechen. Die anderen sagen, dass diese Datenkomplexität problemlos im Navision und SAP abgebildet werden kann. Aus meiner Erfahrung sind diese Systeme aber am Belastungslimit, sobald die Anzahl der Datenquellen zunimmt und weder dem Kunden noch dem Mitarbeiter einen wirklichen Nutzen stiften. Geschweige denn, dass die Kompatibilität dieser Systeme mit nötigen Middlewares oder APIs gleich null ist. Ein typisches E-Commerce Unternehmen hat heutzutage mindestens 30 Ausleitungskanäle im Marketing und weitere 15 Ausleitungskanäle über diverse Subsysteme. Die Anpassungen an neue Kanäle erfolgt oft durch hohe Entwicklungsarbeiten und behindern das Unternehmen hinsichtlich der Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit massiv.

    Mir ist aufgefallen, dass die Lösungsansätze der Unternehmen hier breitgefächert sind. Für die Anpassungen der Daten auf die sich ändernden Anforderungen (wie im Use Case der Einleitung beschrieben) ist für die einen eine hektische Einführung eines neuen PIM Systems die Antwort, für andere das Ausschreiben eines “Stammdaten-Manager”. Jedoch sind dies lediglich punktuelle Problemlöser und bewirken oft ausschließlich, dass mehr Ressourcen für das Thema verbraucht werden. Aus meiner Sicht, muss dieses Thema ganzheitlich und strategisch angegangen werden. Was viele Unternehmen in diesem Zusammenhang benötigen ist eine klare Struktur, anhand welcher erarbeitet werden kann, wie manuelle Aufgaben in welchen Bereichen reduziert und Automatismen etabliert werden können. Wenn man dies einmal sauber aufzieht, amortisieren sich die Aufwände für die Strategieentwicklung und Implementierung meist binnen zweier Jahre.

    Etribes Produktdaten-Framework

    Gemeinsam mit den Etribes Produktdatenexperten haben wir ein Modell entwickelt, um strukturiert eine Strategie für ein ineffizientes oder auch ausuferndes Produktdatenmanagement zu entwickeln. Es bietet eine Struktur, anhand welcher ganz konkrete Maßnahmen und Handlungsfelder erarbeitet werden können.

    Das Etribes GHV Framework orientiert sich an den wichtigsten Dimensionen des Produktdatenmanagements, nämlich der DatenGenerierung, DatenHaltung und DatenVerwendung. Zusätzlich integriert es die individuelle Unternehmenskomponente durch die Beleuchtung der jeweils dahinterliegenden Prozesse, Systeme und Organisationen.

    Gemeinsam können so alle erfolgskritischen Use Cases genauer beleuchtet und untersucht werden, bis ein ganzheitliches Bild von dem Status-Quo im Unternehmen entsteht. Überlegt man sich im nächsten Schritt, wie die Wunschvorstellung im Umgang mit Produktdaten aussieht, können darauf aufbauend konkrete und operationalisierbare Maßnahmen abgeleitet werden, die spezifisch die identifizierten Hebel aktivieren. Mit „operationalisierbar“ meine ich, dass das Ergebnis des Modells preisgibt, dass “Person A innerhalb eines Zeitraumes X folgende Aufgabe bearbeitet und Person B & C das Ergebnis in ihre jeweiligen Abteilungen integrieren”.

    Bei der Erarbeitung der Maßnahmen steht der Datenausleitungskanal – also der konkrete Use Case – an erster Stelle. Bei der Erhebung und der Strategieentwicklung fragen wir uns also: “Wenn Daten in eine B2B Plattform geladen werden, wo werden diese Daten momentan generiert und gehalten und welche Prozesse, Systeme und Mitarbeiter stehen dahinter”. Auf Basis der Antworten zeigt sich relativ schnell, wo die Hebel liegen und welche Themen angegangen werden müssen.

    Ausblick:

    Digitalisierung betrifft nicht bloß B2C Online Shops und Kundenportale sondern vor allem die Weiterentwicklung des operativen Kerns eines Unternehmens völlig unabhängig von Kunde und Branche. Ein elementarer Bestandteil hierfür ist die automatisierte Verarbeitung von Daten – im Besonderen die Produktdaten. Hat man eine stabile und belastbare Datenbasis, kann man sich auch trauen, in Richtung neuer Plattformen und Kommunikationsformen zu schauen.

    Die Optimierung der Systeme, Prozesse und Organisation im Produktdatenkontext eignet sich darüber hinaus ganz hervorragend für Unternehmen, um erste Digitalisierungsprojekte intern zu proben und umzusetzen. Produktdatenprojekte bieten sich hierfür besonders gut, da die Ergebnisse oft vergleichsweise schnell und über die gesamte Firma hinweg zu bemerken sind und zu einem Geschwindigkeitszuwachs im Tagesgeschäft und damit auch bei der weiteren Digitalisierung führen. Laufen diese Projekte erfolgreich, motiviert das Ergebnis alle Mitarbeiter, weitere Projekte aus eigener Kraft heraus anzustoßen. Hakt es hingegen bei der Umsetzung einer Produktdatenstrategie, muss man sich ganz ernsthafte Gedanken machen, wie man in zehn Jahren noch Geld verdienen will.

    Nehmen Sie Kontakt auf:

    Als konkrete Handlungsempfehlung lässt sich folgendes ableiten: Egal in welcher Position Sie innerhalb Ihres Unternehmens stehen, wenn Sie wissen, dass ihre Produktdaten inhaltlich und technisch nicht ausreichen, um unsere exemplarischen Anforderungen aus dem Use Case Szenario abzubilden, besteht Handlungsbedarf. Aus unserer Erfahrung, sollte dieser Informationsrückstand strategisch angegangen und mit ausreichend Kapazität versehen werden.

    Wenn Sie bei dieser PIM Transformation auf Expertenwissen zurückgreifen wollen, kontaktieren Sie direkt Fritz Schildt, unseren Etribes Ansprechpartner für dieses Thema. Sie erreichen ihn unter fritz.schildt@etribes.de.

    Über den Autor:

    Fritz Schildt ist seit zwei Jahren als Analyst bei Etribes tätig. Während dieser Tätigkeit hat er unterschiedliche Kunden betreut und kann somit auf ein breitgefächertes Branchenwissen zurückgreifen. Der Aufbau von E-Commerce Geschäftsmodellen und besonders der Fokus auf den Aufbau agiler Teams innerhalb bestehender Organigramme ist seine Passion.

    Fritz war bereits für führende Unternehmen im Konsum- und Industriegüterbereich tätig und ist der Überzeugung, dass keine Industrie vor dem Tsunami der digitalen Disruption sicher ist. Den Schwerpunkt seiner Arbeit legt er auf die Implementierung digitaler Lösungen in bestehende Geschäftsmodelle, u.a. der Konzeption von Kooperationsstrategien mit Amazon. Er arbeitete zuletzt bei Samsung Electronics im IT & Mobile Marketing B2B, wo er unter anderem die Einführung unterschiedlicher Flagship Produkte begleitete.

     

  • 0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    Warum das Lego-Prinzip im E-Commerce nicht zum Erfolg führt

    Der gute alte Lego Flughafen ist wohl etwas, das jedem Kind der Pre-Generation-Y bekannt ist. Außerdem aber taugt er auch als Metapher für Standard-Software im E-Commerce.

    Der Lego-Flughafen besteht aus mehreren, getrennt voneinander käuflichen Sets – wie etwa einem Flugzeug, dem Tower und einem Terminal. Wer also mit seinem Flughafen expandieren will, erweitert beliebig um weitere, vorgefertigten Elemente und ist in Sachen Schnittstellen auf den Standard des Herstellers limitiert. Was aber passiert, wenn der junge Airport-Unternehmer aus diesem Kosmos herauswächst und feststellt, dass der Lego-Flieger nicht abheben wird?

    In den frühen Kinderschuhen erfüllt der Lego-Flughafen noch alle Erwartungen, bis wir uns fragen, was noch möglich ist. „Wie bringe ich die Lego-Boeing zum Fliegen?” und die Antwort darauf lautet: „Ein Motor wird vom Hersteller derzeit leider nicht angeboten.”

    Wann das Baukastenprinzip an seine Grenzen stößt

    Dieses Szenario lässt sich sehr gut auf den Einsatz von Standard Software übertragen:

    Standard-Software deckt einen fest definierten Anwendungsbereich ab und wird als vorgefertigte Lösung angeboten. Als Grund für die Einführung einer Standard Software werden von Unternehmensseite oft die vermeintlich geringen Kosten genannt – dies relativiert sich aber in vielen Fällen, denn ebenso wie beim Lego-Flughafen fallen für jedes zusätzliche Element einer Standard Software auch zusätzliche Kosten an und Fremdelemente können nur sehr schwer, oder überhaupt nicht implementiert werden.

    Mit Hilfe von Standard-Software lassen sich Projekte anfangs zwar sehr schnell und an den Start bringen – was im ersten Moment aber charmant und unkompliziert klingt, kann gerade in kundenzentrierten Systemen zu einem Problem werden. Es fehlt das Alleinstellungsmerkmal um die Aufmerksamkeit vom Kunden auf sich ziehen und langfristig zu halten.

    Standard-Software kann in unterschiedlichsten Punkten an ihre Grenzen stoßen:

    Neue Kundenschnittstellen, wie Chatbots und andere intelligente Touchpoints, werden künftig immer wichtiger im E-Commerce. Auch das Thema Personalisierung gewinnt steigend an Relevanz und ist heute schon ein wichtiges Werkzeug, Kunden gezielt anzusprechen. Dies an eine externe Standard-Software anzubinden, kann zu großen Probleme führen, die sich in vielen Fällen nicht lösen lassen – wie der Legostein, der sich nicht perfekt an Fremdbausteine andocken lässt.

    Für Unternehmen wird es immer wichtiger, nicht nur neue Kunden zu gewinnen, sondern diese langfristig an sich zu binden. Dabei ist die Möglichkeit, flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, essentiell. Nur wer personalisiert über unterschiedlichste Kanäle auf jeden Kunden eingehen kann, hat echte Chancen, ihn langfristig zu begleiten. Diese Flexibilität und ein solcher Umfang kann durch Standard Software nicht abgebildet werden. Der Lego-Flughafen lässt sich eben nur um die Elemente erweitern, die der Hersteller anbietet.

    Technology Ownership anstelle von bunten Bausteinen

    Im Gegensatz zu Standard-Software lässt sich maßgeschneiderte Software auf die individuellen Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Sie wird für die erforderlichen Prozesse konzipiert und entwickelt – das bedeutet, dass Anforderungen des Unternehmens so detailliert erfasst werden können, dass die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse perfekt ineinander greifen – wie ein Legostein, der seine Form jederzeit flexibel anpassen kann. Dazu zählt auch die Anbindung von internen oder externen Schnittstellen, ohne den vorgefertigten Standard eines Out-of-the-Box-Anbieters. Das bedeutet im oben genannten Flughafen-Kontext: die einzelnen Elemente werden nur für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens entwickelt und können jederzeit um weitere Funktionalitäten und Schnittstellen erweitert werden.

    Um sich immer wieder auf die Veränderungen am Markt einzustellen und sich langfristig zu behaupten, muss die Software genauso flexibel sein, wie die Bedürfnisse ihrer Nutzer. Anbieter von individualisierbarer Commerce Software geben dafür eine starke Basis und die Möglichkeit, gezielte Erweiterungen jederzeit selbst zu implementieren.

    Best Practice Cases, Handlungsempfehlungen und Expertenmeinungen

    Unternehmen, die immer noch auf die bunten Bausteine setzen und denen Commerce Software von Stange ausreicht, finden sich immer seltener. Wer dazu mehr lesen möchte, findet im aktuellen White Paper von Spryker, einem Vorreiter im Bereich individualisierbare Commerce Software, Einblicke in die Geschäftsmodelle der Unternehmen Durst, Fond of und Certeo. Deren technischen Leiter und Geschäftsführer verraten, warum Standard Software für sie nicht in Frage kommt und wie ihnen Technology Ownership weiterhilft.

    Download: https://now.spryker.com/de/technology-ownership-download?utm_source=digitalkaufmann&utm_medium=blog&utm_campaign=White_paper_technology_ownership

  • Vortrag bei 12min.me „From Back Alley to Billions“

    Vortrag bei 12min.me „From Back Alley to Billions“

    Es ist noch nicht allzu lange her, da hatte ich die Gelegenheit bei 12min.me in Hamburg einen Vortrag zu halten. Danke an das 12min.me Team für die Aufzeichnung in der ich meine persönlichen Erfahrungen als Unternehmer in den letzten 8 Jahren teile.

     

  • Amazon und die Apotheker #3: Was nach 2025 von Amazon zu erwarten sein wird

    Amazon und die Apotheker #3: Was nach 2025 von Amazon zu erwarten sein wird

    Schön, dass Sie sich wieder zur Behandlung bei uns einfinden! Viele brechen nämlich bereits nach der ersten Sitzung ab, weil die Nebeneffekte so unangenehm ausfallen. Auch die zweite Verabreichung kann es in sich haben. Dabei kann ich zumindest die Apotheker jetzt beruhigen: Das Schlimmste haben Sie jetzt hinter sich! Und nachdem dieser Blick in die Zukunft für diejenigen besonders schmerzhaft ausgefallen ist, die vorwiegend mit dem stationären Handel von Arzneimitteln versuchen, Geld zu verdienen, müssen jetzt andere Akteure im Gesundheitssystem die Zähne zusammen beißen.

    Denn Stand 2025 hat Amazon nicht nur Verwerfungen im Medikamenten-Markt verursacht, sondern diesen regelrecht aufgerollt. Wir befinden uns seit 2022 in einer liberalisierten Umgebung, in dem sich Deutsche weitestgehend ohne Gang zu einem der wenig verbliebenen stationären Apothekern mit Arzneimitteln versorgen dürfen – und dieses auch gern tun. Bereits im Frühjahr 2019 brachte sich Amazon in Deutschland mit diversen Personalien in Stellung, damit es pünktlich zur Aufhebung des Fernhandelsverbots von verschreibungspflichtigen Medikamenten durch die aus der Bundestagswahl 2021 hervorgegangene Koalition loslegen konnte. Vor allem chronisch Kranke haben Dienste wie automatischer Nachschub und Alexa schätzen gelernt. Neue Amazon-Health-Produkte, die Anfang der 2020er als MVP mit MedTech-Start-ups auf den US-Markt gebracht wurden, werden nun nach und nach in Deutschland gelauncht.

    Auch viele ältere Patienten sind von den Leistungen Amazons begeistert. Die 80-Jährigen von 2025 waren nämlich Anfang der 2000er die ersten ‚Silver Surfer‘: eine ganze Rentnergeneration hat schon seit 10 Jahren Smartphones und findet – nun, da sie zunehmend schlecht sieht und das Gedächtnis nachlässt – nichts dabei, Alexa zu fragen, welche der zwei Pillen in dem Umschlag „Dienstag“ gleich nochmal vor dem Mittagessen einzunehmen ist…

    Soviel zur Ausgangslage 2025: Was unternimmt das nunmehr weltgrößte Unternehmen (dessen Gründer Jeff Bezos übrigens zum Anfang des Jahres abdankt, da er Ende Januar als US-Präsident eingeschworen wird) als nächstes im angesichts des fortschreitenden demografischen Wandels nach wie vor höchstattraktiven Gesundheitssektor?

    i) Amazon verstärkt das B2B Pharma Business und beliefert Krankenhäuser und Praxen.

    Nachdem es sich den B2C-Arzneimitttelhandel mit ein paar europaweit aktiven Pure-Playern mehr oder minder vollständig aufgeteilt hat, entschließt sich Amazon dazu, durch die Belieferung von Gewerbekunden neue Zielgruppen zu erschließen. Schließlich ist der Konzern mit Amazon Business mittlerweile seit bald 10 Jahren in Deutschland vertreten. Die Position im B2B-Handel ist entsprechend stark. Und: Aufgrund des steigenden Kostendrucks im Gesundheitssystem – die Babyboomer werden nun gebrechlich und deren immer teureren Behandlungen müssen von einer stark abnehmenden Erwerbsbevölkerung bezahlt werden – und aufwändiger Beschaffungsprozesse ist ein Kooperation mit Amazon Business für Krankenhäuser besonders attraktiv. Mit Lösungen wie die bereits in den USA verbreiteten Dash-Buttons sowie predictive purchasing auf Basis von historischen Verbrauchsdaten hilft Amazon, den hektischen Klinikalltag etwas entspannter zu machen. (Dass die Preise unschlagbar günstig sind, muss man wohl nicht extra erwähnen.)

    ii) Amazon steigt in den Markt der privaten Krankenkassen ein.

    Bereits im Januar 2018 gründeten Amazon, Berkshire Hathaway und J.P. Morgan Chase eine Krankenkasse für die eigenen Mitarbeiter. Zudem gingen sie ein Bündnis ein, die sich mit der Digitalisierung vom US-Gesundheitsmarkt befasst. Es handelt sich immerhin um einen im internationalen Vergleich sagenhaft ineffizient organisierten Sektor, der 16% des US-amerikanischen Bruttoinlandsprodukts verschlingt – und indem es sich einige Anbieter mit sehr hohen Margen äußerst bequem eingerichtet haben. 2025 betreibt dieses Bündnis schon erste eigene Krankenhäuser in Metropolen wie New York und Los Angeles. Ein Flaggschiff-Hospital wird demnächst in Sichtweite vom Amazon-Sitz in Seattle eröffnet.

    Obwohl der Gesundheitssektor in Deutschland vergleichsweise effizient aufgestellt ist, hüben wie drüben weiß Amazon die Trägheit in der privaten Krankenversorgung auszunutzen. Und die kleinteilig organisierten deutschen PKV haben die Entwicklungen der letzten Jahre verschlafen. Jüngere Kunden machen sich kundig und lassen sich immer seltener mit Lockprämien ködern. Schließlich sehen sie, wie ihre Eltern nun mit dem Renteneintritt plötzlich vierstellige Summen an ihre privaten Versicherer überweisen müssen und dabei komischerweise viele neue Medikamente selber zahlen müssen. So viel umsonst O-Saft kann man bei seinen Krankenhausaufenthalten im Einzelbettzimmer gar nicht trinken, als dass man auf seine Kosten käme.

    Hier sieht Amazon einen großen Markt: Da der Konzern bereit ist, weniger Marge als klassische private Krankenkassen zu akzeptieren, solange es der Kundenbindung an die Amazon-Infrastruktur dient, kann er sich es leisten, attraktivere monatliche Prämien anzubieten. Zudem besitzt Amazon bereits so viele Daten über Bestandskunden, dass es ihre Attraktivität als potenzieller Versicherter deutlich besser beurteilen kann, als das eine herkömmliche private Krankenkasse auf Basis eines Fragebogens zu tun vermag. Mit solchen aufwandsarmen, gesundlebenden Kunden geht Amazon eine äußerst sichere Wette ein und setzt seine Krankenversicherungsaktivitäten auf einem soliden Fundament auf.

    iii) Amazon baut seine Vormachtstellung als One-Stop-Solution aus.

    Amazon besetzte schon in den 2010er-Jahren relativ weitläufig den Kundenzugang. So gehörten Nahrungsergänzungsmittel schon 2019 zu einer besonders starken Kategorie bei Amazon in Deutschland. Die Nähe zu OTC-Produkten und verschreibungspflichtigen Medikamenten ließ also schon vorher darauf schließen, dass Amazon auch für diese Produkte das Vertrauen der Verbraucher genießen würde.

    Mit Hilfe von Geräten wie Echo konnte Amazon zudem seinen Einfluss auf den Kaufprozess des Kunden weiter ausbauen und einen immer größeren Anteil der Haushaltsausgaben für sich beanspruchen. Das Ergebnis: Im Jahr 2025 ist es in vielen Haushalten vollkommen normal, sich mit Alexa über Symptome einer Krankheit zu unterhalten. Zudem stellen von Start-ups in Partnerschaft mit Amazon Health entwickelte smart peripherals wie vernetzte Thermometer Alexa eine Reihe von Daten direkt zur Verfügung. Und bei einigen besonders fortschrittlichen Arztpraxen sind Termine über Voice zu buchen…

    So spannend solche Aussichten für Konsumenten, Krankenhäuser und Versicherte sein mögen, unsere Langzeitvorhersagen fallen weniger erfreulich aus für Handelsunternehmen in der Lieferkette zum Krankenhaus, für private Krankenkassen und für all diejenigen im Gesundheitssektor, die es bislang gewohnt sind, direkten Zugang zum Konsumenten zu genießen. Aber so viel Ehrlichkeit muss sein.

    Und jetzt haben Sie diese teilweise schmerzhafte Behandlung absolviert. Sie waren sehr tapfer. Mein ärztlicher Rat: Zur Sicherung des Behandlungserfolg in regelmäßigen Abständen hier reinlesen! Und wenn ich Ihnen im Umgang mit der unerfreulichen Diagnose behilflich sein kann, zögern Sie nicht. Aber erst einmal brauchen Sie sich keinen Termin am Empfang geben lassen: Gehen Sie raus und genießen Sie den Frühling!

  • Amazon und das Gesundheitswesen #2: Wie Amazon 2020-2025 den Gesundheitsmarkt umkrempeln wird

    Amazon und das Gesundheitswesen #2: Wie Amazon 2020-2025 den Gesundheitsmarkt umkrempeln wird


    Willkommen zum zweiten Termin in meiner „Praxis“: In dieser etwas unangenehmen Behandlung geht es um Amazon und die Gesundheitsbranche. Bitte nehmt im Wartezimmer Platz, ihr werdet gleich aufgerufen. Der Blick in die Zukunft des deutschen Gesundheitssystems hat durchaus Nebenwirkungen wie Übelkeit, Ein- und Durchschlafprobleme sowie krankhaft wiederkehrende Alpträume. Danke, dass Ihr Euch nicht abschrecken lasst und weitere Einblicke zulassen wollt.

    Die Verabreichung der ersten Dosis begann mit einem kurzen Status-Quo zu Amazon und seinen Geschäftsfeldern. Daraus leiteten wir ab, was Amazon allein mit bestehenden Fähigkeiten und unter Anwendung erprobter Vorgehensweisen schon in den nächsten zwei Jahren im deutschen Gesundheitsmarkt alles auf die Beine stellen könnte. Der Amazon-Markteintritt durch Zukäufe samt neuem Kundenmehrwertkonzept (Stichwörter: Abo-Modelle, Nachschub per Alexa, Same-Day-Delivery), den ich für 2019-2020 vorhersagte, wird – so meine weitere düstere Prognose – dazu führen, dass Gesundheitsversorger unter noch mehr Druck geraten als ohnehin schon.

    Das Modell „flächendeckend stationäre Apotheke“ wird zuerst dem Angriff von Amazon irgendwie standhalten müssen. Die Stärken der klassischen Apotheken sind nicht darauf ausgerichtet einem skalierbaren Online-Konzept und dessen kompetenter Umsetzung etwas entgegensetzen zu können. Vielmehr werden eine Menge „alter“ Nachteile durch ein derartiges Konzept umso klarer sichtbar. Regionale Gebundenheit, nur begrenzt mögliche Skalierung, teures und zahlreiches Personal im stationären Bereich und eine Mischmarge aus Rezept- wie OTC-Umsätzen waren über Jahrzehnte erhebliche Vorteile der Apotheken– diese drehen sich nun ins Gegenteil. Derzeit geht es den Apotheken noch einigermaßen gut, weil viele Vorschriften die Deutschen regelrecht dazu anhalten, ihre Rezepte bei ihnen einzulösen. Bisher ein schöner Nebeneffekt: Beim Einkauf landen immer auch einige rezeptfreie Waren in der Einkaufstasche der Kunden. Je weniger Kunden allerdings in die Apotheke kommen, desto schneller kippt das System: Sobald der Kunde nicht mehr wegen eines Rezeptes in die Apotheke „muss“, wird auch das Segment der OTC/Mitnahme-Produkte erheblich unter Druck geraten. Ähnlich wie ich es bei der „Retail Apokalypse“ dargestellt habe, wird auch bei den stationären Apotheken die Abnahme der Kundenzahl erhebliche strukturelle Änderungen mit sich bringen. Hinzu kommt ein weiterer kritischer Aspekt: wer vom politischen Willen lebt führt eine Existenz auf Messers Schneide. (Ja? Fragt mal bei den AKW-Betreibern, den Landesbanken oder den Schornsteinfegern nach, wie es sich anfühlt, von heute auf morgen die Rückendeckung der Politik zu verlieren.)

    Daher betreffen die mittelfristigen Prognosen für die Gesundheitsbranche 2020-2025 in erster Linie die Apotheker, da sie als Händler am Unmittelbarsten unter dem Vorstoß von Amazon leiden werden. Aber auch an Herstellern, Ärzten und sogar Krankenkassen wird die wachsende Marktmacht des Konzerns im Pharmabereich nicht spurlos vorbeigehen. Allerdings treten für Letztere die Folgen erst etwas später ein. Darum wird es in meiner Langzeitvorhersage im dritten Teil dieser Serie gehen.

    So, nun bitte ins Sprechzimmer, jetzt wird es konkret:

    i) Die Zahl der stationären Apotheken nimmt ab 2020 rapide ab.
    2020 spielt der stationäre Handel neben digitalen Vertriebskanälen nur noch eine untergeordnete Rolle im alltäglichen Leben der Konsumenten. Die Folge: Branchenübergreifend haben Händler in allen Lagen aufgrund abnehmender Besucher-Frequenz mit starken Umsatzeinbußen zu kämpfen. Nachdem Amazon 2019 mit seinem OTC-Konzept den Apothekern schon einige Frequenzbringer abjagte und Anfang 2020 einige rechtliche Hürden für den Versand verschreibungspflichtiger Medikamente aus dem Weg geräumt werden, blicken stationäre Apotheken auf eine unsichere Zukunft.

    ii) Die Informationssuche sowie der Einkauf verlagern sich endgültig ins Internet.
    Nicht nur der Kauf von Produkten verlagert sich in digitale Kanäle: Auch die Informationssuche und der Produktvergleich finden zunehmend online statt. Insbesondere Pharmaprodukte, die über standardisierte Kriterien, Abmessungen und Inhaltsangaben verfügen, können online einfacher verglichen werden. Analog zu Versicherungscheckmaschinen bieten mittlerweile seriös aufgestellte, redaktionell betreute Webseiten gute Übersichten verfügbarer Medikamente an – mit direktem Durchklick zur Bestellung beim günstigsten und schnellsten Anbieter (also: Amazon). Der gesamte Prozess von der Informationssuche bis zum Kaufabschluss kann also online abgebildet werden. Die Apotheken-Umschau, 2018 Deutschlands reichweitenstärkstes Publikumsheft, baut zu Ende 2021 erste Redaktionsstellen ab.

    iii) Mit der Wahl einer neuen Regierung 2021 entfällt das aktuelle Rx-Versandverbot.
    Der vierte GroKo-/erste Jamaika-Vertrag enthält eine Passage, die eine Abschaffung des Versandverbots für Medikamente beinhaltet. Wo es 2018 hieß, man stärke „die Apotheke vor Ort“ und setze sich für ein Verbot des Versandhandels mit verschreibungspflichtigen Arzneimitteln ein, steht in diesem Vertrag (nicht ohne eine gewisse Ironie): „Wir stärken die Versorgung vor Ort: Einsatz für die Sicherstellung des Versandhandels mit verschreibungspflichtigen Arzneimitteln.“ Gegen das Lobbying des Apothekenverbands haben sich Interessenvertretungen chronisch kranker Patienten sowie Krankenkassen und Ärzte durchgesetzt.

    iv) Internationale Transparenz erhöht den Druck im deutschen Markt.
    Auch im Koalitionsvertrag 2021 zu lesen: Die Preisbindung für Arzneimittel fällt. So wird die starke Konkurrenz durch rabattierte Medikamente aus dem Ausland in kürzester Zeit über den deutschen Markt rollen – nicht zuletzt forciert durch Amazon als europäisch agierende Handelsplattform. Treppenwitz der Geschichte: Auch die Apotheker-Verbände forderten zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit die Aufhebung der Preisbindung. Denn der durchschlagende Erfolg der schwarz-bis-grauen Märkte für Arzneimittel aus dem europäischen Ausland im Online-Versand war nicht mehr zu übersehen, und so versuchen auch die Apotheker die eigene Position durch Preiswettbewerb zu verbessern. Dieses Verhalten ist ebenfalls in vielen B2C Bereichen (Fashion, Bücher etc.) schon jetzt sichtbar.

    v) Amazon bringt mit MVPs eine neue Innovationsgeschwindigkeit in das deutsche Gesundheitswesen.
    Ähnlich wie die gemeinschaftliche Entwicklung des Pantry-Konzeptes mit dem Konsumgüterhersteller Procter & Gamble verbündet sich Amazon auch im Gesundheitswesen mit führenden Herstellern, um neue Konzepte auszuprobieren. Bereits 2019 kooperierten Amazon und Merck. Sie initiierten einen Entwickler-Contest mit dem Ziel, Alexa-Skills für Diabetes-Patienten entwickeln zu lassen. Nach der Aufhebung des Versandverbot 2021 wird ein innovativer Ansatz zum Monitoring und zur Einstellung von Insulin powered by Amazon auf dem deutschen Markt gelauncht. Die Partnerunternehmen testen ähnliche Systeme für Antikoagulationstherapien und – besonders kompliziert – für Dialysen.

    vi) Amazon überträgt seine Health Care Pläne nach Deutschland.
    Bereits im Juli 2017 gründete Amazon 1492, ein geheimes Labor für Innovationen im Gesundheitswesen. Seitdem haben sie eine Reihe von Gesundheitsexperten für das Projekt eingestellt, darunter den Seattler Arzt Martin Levine und Taha Kass-Hout, den ehemaligen Chief Health Informatics Officer der U.S. Food and Drug Administration (FDA).
    Nachdem das Team jahrelang das Pressen und Ziehen von Daten aus alten elektronischen Krankenakten perfektioniert hat, stellt Amazon ab 2022 diese Informationen den Verbrauchern und ihren Ärzten zur Verfügung – zunächst nur auf dem US-Markt. Es wird von Marktbeobachtern zu Recht als erster Schritt in Richtung einer Telemedizin-Plattform angesehen. 2024 folgt dann eine Reihe von Gesundheitsanwendungen für bestehende Amazon-Hardware, einschließlich Echo und Dash. Krankenhäuser und Arztpraxen in USA sind mit den Fähigkeiten der Amazon-Sprachassistentin Alexa in Sachen Patientenmanagement und Nachschub begeistert.
    In Deutschland fangen nun einige Ärzteverbände an, energisch gegen eine Lockerung des Fernbehandlungsverbots zu agieren. Andere Stimmen aus dem Berufskollegium – etwa Ärzte in ländlichen Gebieten mit einer alternden, weniger mobilen Bevölkerung – begrüßen einige Aspekte der Deregulierung.

    So, liebe Akteure im Gesundheitswesen, ihr habt mit diesem Termin nun das Schlimmste hinter euch gebracht. Beim dritten und letzten Termin werden die Anderen mal ein starkes Nervenkostüm mitbringen müssen. Holt euch nun das Rezept an der Theke ab – und legt euch erst einmal hin bis die Nebeneffekte abklingen.

    Der Nächste, bitte!