Schlagwort: Digitalisierung

  • Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… drei

    Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… drei

    Vor Kurzem meldete also Galeria Karstadt Kaufhof erneut Insolvenz an. Es ist schon erstaunlich: Vor ziemlich genau drei Jahren schrieb ich hier einen Kommentar zum ersten Insolvenzverfahren von GKK und betitelte ihn „Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… einige.“ Denn es handelte sich ja schon damals lediglich um die erste Zahlungsunfähigkeit des derzeitigen Konstrukts GKK und keineswegs um die erste große Pleite unter den beteiligten Unternehmen: Karstadt war nämlich als Teil der Arcandor-Gruppe schon 2009 einmal über die Wupper gegangen und tauchte danach in den Wirtschaftsnachrichten immer wieder unter dem Attribut „kriselnde Warenhauskette“ auf – beziehungsweise das „insolvenzgefährdete Unternehmen“ trieb ab dann gefühlt jeden Tag auf der medialen Flut, sodass ‚auftauchen‘ eigentlich gar nicht das richtige Verb ist.

    Denn auf wundersame Weise tauchten die Warenhäuser nie wirklich unter. Wie eine Titanic, die im stundenlangen Sinken begriffen ist und von der manch Passagier bis zum eigenen, eisig-bitteren Ende einfach nicht glauben kann, dass sie wirklich untergeht, wollte und wollte Karstadt nicht sterben. Dabei war beim Einstig René Benkos vor über einem Jahrzehnt bereits klar, dass es sich höchstens um ein zeitweiliges Aufschieben des Untergangs handeln konnte. Das einzige, was damals nicht schon abgemacht war: Wer geht als erster unter? 

    Denn deutlich war es eigentlich nie, wer wen rettet – oder, besser gesagt: wer sich an wen festklammert. Auf dem ersten Blick war zwar Benko der Retter in der Not. Schon auf dem zweiten, höchstens auf dem dritten war aber klar: Der Donaukapitän brauchte die Gewerbeimmobilien und den Markennimbus von Karstadt als Treibstoff für seinen wackeligen Kreuzer. Ja, er brauchte immer neue Zugänge, um sein Ponzi-Scheme Signa-Imperium am Laufen zu halten – weshalb er dann 2018 Galeria-Kaufhof noch dazu kaufte.

    Damals – als die Zinsen schon auf einem Tiefpunkt lagen, die Wirtschaft aber noch vorpandemisch rund lief – glaubten nicht wenige, es handele sich um ein irgendwie geartetes Retail-Genie mit einem kühnen Plan für unsere hierzulande leider mit wirtschaftswunderfolkloristischer Bedeutung überladenen Warenhäuser. Spätestens in 2020 zeigte sich, worin dieser Plan bestand: Bei Bedarf Geld vom Staat für Spekulationsobjekte kassieren und sonst möglichst wenig selbst dafür tun.

    Benko war nicht einmal die wirkliche Wurzel des Übels

    Und bevor sich dieses einfach nach Benko-Bashing anliest (so berechtigt das Eindreschen auf einen entlarvten Blender auch sein mag): Der springende Punkt ist eigentlich ein anderer. Und zwar: Selbst ein wohlmeinender, mit umfangreichen frei verfügbaren Finanzmitteln ausgestatteter Investor, der wirklich auch gewillt gewesen wäre, Geld in GKK zu stecken, wäre an der Aufgabe gescheitert, ‚Das Deutsche Warenhaus‘ in seiner gerade noch existierenden Form zu retten. Hatte sich doch das Konzept, als undifferenzierter Gemischtwarenladen in jeder mittleren Großstadt des Landes mit einem Standort vertreten zu sein, schon Mitte der 2000er – also bereits vor dem großen E-Commerce-Wachstumsschub – sichtbar überlebt. Da halte ich es ganz mit Handelsexpertin Hanna Schramm-Klein. Und spätestens ab 2009-2010, als sich Amazon und Zalando im deutschen Markt bereits jährlich verdoppelten, der Otto-Versand vom Katalog- zum Online-Händler umbaute und sich die ersten in der Fußgängerzone sichtbaren Pleiten ereigneten (Hertie, Woolworth & Co.), konnte ja jedem klar sein, dass der Handel im sprichwörtlichen Wandel war. Wir alle mussten lernen, uns von geliebten Marken zu trennen, deren Konzepte sich einfach überlebt hatten – auch ich.

    Deshalb schrieb ich vor drei Jahren im besagten Stück „Alles hat ein Ende…“: „Dem Bund würde ich dazu raten, keine 460 Millionen Euro Steuergeld in eine Struktur zu stecken, die nicht mehr vor dem Aus, sondern bereits ein gutes Stück danach steht.“ Viele andere warnten auch, das viele Geld würde weder die Warenhäuser retten noch überhaupt zurückgezahlt werden – nicht zuletzt die Monopolkommission(!). Es ist deshalb mehr als ärgerlich, dass unsere Regierenden GKK dann trotzdem Staatshilfe gewährten – und nicht bloß 460, sondern am Ende insgesamt 680 Millionen Euro Staatshilfe reinpumpten (denn die nächste Pleite folgte 2022 schon). 

    Der Staat ist Teil des Problems, nicht die Lösung

    Regelrecht unverzeihlich dabei ist, dass diese Unsummen an Geld aus dem Wirtschaftsstabilisierungsfonds offenbar an die Bedingung gekoppelt respektive in der irrsinnigen Annahme geflossen sind, René Benko würde selbst 200 Millionen Euro in die darbende Handelskette stecken. Ich weiß nicht, welche Vorstellung schlimmer ist: Die, dass der Staat wirklich glaubte, Benkos Signa würde sich an diese Maßgabe halten, oder die, dass man insgeheim nie davon ausging und einfach mir-nichts-dir-nichts eine überholte Handelsstruktur mit einem neunstelligen Scheck zu alimentieren bereit war. Weil: Die Arbeitsplätze! (Und die Wahlurne…)

    Wenn ich allerdings tippen müsste, glaube ich eher die Version „Der Staat war naiv und ließ sich von Benko über den Tisch ziehen“. Genauso ist es in Hamburg mit dem Elbtower passiert, wo die Hansestadt glaubte, den windigen ‚Wunderwuzzi‘ vertraglich eingehegt zu haben und nun mit einer Bauruine der Sonderklasse dasteht. Wo nichts ist – und niemals was war –, da hat der Kaiser ja sein Recht verloren.

    Loslassen lernen

    Wie heißt es noch so schön im Volksmund? „Aller guten Dinger sind drei.“ Und ich hoffe, diese dritte Pleite von Galeria Karstadt Kaufhof – also, nochmal zum Mitschreiben: von sämtlichen hierzulande noch bestehenden Kettenwarenhäusern – auch sein Gutes hat. Nämlich dass, wie Johannes Berentzen es diese Woche im Deutschlandfunk-Gespräch formulierte, „ein Teil deutscher Handelsgeschichte zu Ende geht“ – und dass unsere Politiker ihn dann auch zu Ende gehen lassen. Wenn ein Insolvenzverwalter und eine leidensfähige Besatzung noch einmal versuchen wollen, das Schiff zu retten, sollen sie es gern versuchen – ohne uns. Sonst gerät es wirklich wie bei der Titanic – also, in der nie enden wollenden James-Cameron-Schnulze davon, bei der man es kaum mehr aushält und auf „I’ll never let go, Jack…“ förmlich schreien möchte: „Lass ihn doch endlich los!“ Denn GKK hat mehr als nur Schlagseite; das Pumpen muss eingestellt werden. 

    2020, 2022, 2024: Drei Enden waren genug.

  • Effizienzsteigerung bei Zalando: Kuratierung des Marktplatzes und Personalabbau im Fokus

    Effizienzsteigerung bei Zalando: Kuratierung des Marktplatzes und Personalabbau im Fokus

    Effizienzsteigerung spielt eine entscheidende Rolle bei der Wertschöpfung und Bewertung von Unternehmen. Denn gerade in schwierigen Zeiten wie den aktuellen zählen Ergebnisse mehr als Visionen. Zalando, Europas führende Online-Plattform für Mode und Lifestyle, ist sich diesem entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg bewusst und hat daher in den vergangenen Monaten verschiedene Maßnahmen ergriffen, um seine Effizienz zu steigern. 

    Mehr Qualität bei Händlern und Mitarbeitenden

    So hat Zalando in den vergangenen Monaten seinen Marktplatz stärker kuratiert. Dies bedeutet, dass das Unternehmen vermehrt Händler von der Plattform verwiesen hat, um eine bessere Auswahl und Qualität der Waren anzubieten: “Weniger Angebot, mehr Relevanz”. Die gezielte Auswahl der Partner und Produkte ist nicht nur die Reaktion auf ein verändertes Kundenverhalten, sondern soll zugleich die Attraktivität des Marktplatzes erhöhen. Diese Kuratierungsstrategie zielt darauf ab, die Effizienz des Marktplatzes auszubauen, indem sowohl die Kundenbindung als auch die Rentabilität des Unternehmens gesteigert wird.

    Ein weiterer Faktor, der zur Effizienzsteigerung bei Zalando beigetragen hat, ist die Massenentlassung Anfang März 2023. Durch die anschließende Optimierung interner Prozesse und den verstärkten Einsatz von Automatisierungstechnologien konnte Zalando Arbeitsabläufe rationalisieren und Kosten reduzieren. Der Personalabbau hat Zalando schlanker und agiler gemacht, was letztendlich zu einer verbesserten Nutzung von Ressourcen und einer erhöhten Rentabilität führt.

    Was andere Unternehmen aus Zalandos Strategie lernen können

    Die Bemühungen von Zalando zur Effizienzsteigerung bieten wertvolle Erkenntnisse für andere Unternehmen, denn insgesamt zeigt die Effizienzsteigerung bei Zalando, wie strategische Maßnahmen sowohl an der Börse als auch von Investoren honoriert werden. Zalando konnte seine Effizienz steigern und eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schaffen, denn in einer Zeit, in der die Leitzinsen niedrig sind, suchen Investoren verstärkt nach Unternehmen, die ihre Prozesse optimieren und ihre Rentabilität steigern. Die Aussicht auf Effizienzsteigerung kann daher das Interesse der Investoren wecken und zu höheren Bewertungen führen. Durch die Umsetzung von – zugegeben drastischen, aber eben notwendigen – Maßnahmen, wie Zalando es getan hat, können Unternehmen bestehende und neue Anleger von sich überzeugen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt stärken. Zalando ist daher ein Beispiel dafür, wie Effizienzsteigerung zu einer verbesserten Wettbewerbsposition als auch einer höheren Unternehmensbewertung führen kann.

  • Digitalisierung: Auch – gerade! – in schweren Zeiten kein Luxus, sondern Notwendigkeit

    Digitalisierung: Auch – gerade! – in schweren Zeiten kein Luxus, sondern Notwendigkeit

    Wir merken es alle: Die Konjunkturaussichten trüben sich gerade schneller ein, als man „Kombination aus Lieferkettenschwierigkeiten, Zinserhöhungen und Inflation“ sagen kann. Nach ausgestandener Omikron-Panik war die Wirtschaft voller Zuversicht ins Jahr 2022 gestartet. Ab Ende Februar kamen die Hiobsbotschaften aber ununterbrochen: Ukraine-Krieg, China-Lockdown, weltweite Inflation… 

    Der Befund ist schnell ausgestellt. Alle kennen die Fakten. 

    Erstens: Die globalen Lieferketten sind gestört. Kabelstränge für Autos, Dünger für die Landwirtschaft und Grundnahrungsmittel wie Weizen finden aus der Ukraine nicht mehr raus und werden auf absehbare Zeit dort kaum noch in den bisherigen Mengen zu produzieren sein. In China sind trotz vorsichtiger Lockerungen noch Millionen Menschen gefangen in der eigenen Wohnung – und ganze Häfen sind gesperrt. Allein im Mai dümpelte schätzungsweise ein Drittel der weltweiten Container vor Shanghai auf wartenden Schiffen herum! Es gibt kaum einen Wirtschaftsbereich, der nicht von irgendeiner Verzögerung im Betriebsablauf betroffen ist. Aus „just in time“ wird unter Logistikern also „Lieber haben als brauchen!“ Das alles erhöht die Kosten für Transport und Lagerhalterung – und zwar nachhaltig, weil eine „Rückkehr zur Normalität“ illusorisch ist.

    Zweitens: Geld verteuert sich gerade zusehends. Nach Jahren der Niedrigzinspolitik und des quantitative easing sind die USA und Großbritannien schon in eine Phase der Zinserhöhung und Geldverknappung eingetreten; die Eurozone wird in wenigen Tagen dieselbe 180-Grad-Wende einlegen. Dass diese Phase schnell vorbei sein wird und es bald wieder zu den „Whatever it takes…“ und „Bazookas“ der Jahre 2010 bis 2020 kommt, glaubt keiner. Folglich sind die Anleger, Kapitalgeber und Konzerne in ihrer Denke von „Was kostet die Welt?“ zu „Wer den Pfennig nicht ehrt…“ umgeschwenkt. Just in dem Moment, in denen nicht unwesentliche Investitionen notwendig werden – etwa um Lagerfläche zu vergrößern und Redundanz einzubauen –, muss nun jede Ausgabe präzise durchgerechnet werden. 

    Zumal – drittens: Die Inflation grassiert. Einerseits wird die Ware und die Arbeitskraft immer knapper. Andererseits ist eben nach Jahren expansiver Geldpolitik sowie 24 Monaten, in denen Einschränkungen viele Konsumenten zu Einsparungen regelrecht zwangen und Regierungen mit Nothilfen nur so um sich schmissen, genug Geld im Umlauf. Ob im Restaurant, auf Amazon oder in Verhandlungen zwischen Herstellern und Lieferanten: Verringertes Angebot tritt auf hoher Nachfrage und (noch) reichlich vorhandene Mittel. Das Ergebnis: Der Höchstbietende gewinnt und es verteuert sich so ziemlich alles auf einmal.

    Mit Digital aus weniger mehr machen

    Das sind alles äußerst unwillkommene Entwicklungen, die zusammengenommen Unternehmen dazu zwingen, nicht nur stumpf die Preise zu erhöhen, sondern viel effizienter zu werden. Denn so sehr es derzeit möglich sein mag, satte Preiserhöhungen durchzudrücken, so sehr wird es auf mittelfristige bis lange Sicht schwierig werden, immer mehr Geld zu verlangen von Unternehmens- und Endkunden, die verstärkt auf ihre Ausgaben achten müssen. Der Berg an Geld, auf dem viele gerade gefühlt sitzen, wird nämlich durch Inflation und Zinserhöhungen erstaunlich schnell dahinschmelzen – und Erfolg werden dann die Anbieter haben, die im idealen Fall mit „mehr für weniger“, aber mindestens mit „das gleiche für weniger“ reagieren können.

    Das erfordert Einfälle, Effizienz und Einsparungen. Wie kann man aber in einer Welt, in der „just in time“ nicht mehr funktioniert, weiterhin effizient bleiben? Wie die Lohnkosten unter Kontrolle halten, wenn der Fachkräftemangel anhält und sich die Arbeitnehmer nicht die Butter vom Brot nehmen lassen? Wie Einsparungen realisieren, wo doch alles gleichzeitig teurer wird? 

    Die Antwort ist klar: Man muss sich digitalisieren! 

    Prozesse müssen stromlinienförmiger, Arbeitsaufwände automatisiert und Echtzeit-Statusmeldungen verfügbar werden. Und hier hilft nur Digital. Wenn sich das nach einem leeren Schlagwort anhört, können wir bei Etribes – wie etwa der Kollege Fischer kürzlich gegenüber dem Publikum der WirtschaftsWoche – im Detail erklären, wie es funktioniert. Bei Lieferketten und Warenströme zum Beispiel helfen digitale Prozesse, die Transparenz radikal zu erhöhen. Damit wissen Unternehmen besser, wann und wo Bauteile oder fertige Produkte eintreffen und können Kunden über Warenverfügbarkeit und Liefertermine präziser informieren – ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten, die von Unsicherheit und Instabilität geprägt sind. 

    Und viele Kunden sind immer wieder überrascht, wenn wir ihnen aufzeigen, wo sonst die Digitalisierung nennenswerte Einsparungen herbeiführen kann: In einem Wirtschaftsumfeld, in dem sich Papierpreise verdoppeln und Brennstoffe rasch verteuern, ist teure Prospektwerbung zum Beispiel noch weniger zu rechtfertigen als je zuvor – zumal die meisten Konsumentengruppen ohnehin besser online aktiviert werden können. Das gleiche gilt für Vertriebsstrukturen, interne Arbeitsprozesse und viele andere Bereiche mehr: Digitaler werden heißt schlanker, effizienter und effektiver zu handeln. Wir zeigen gern, wie das genau geht.

    In den guten Zeiten der letzten Jahre betrachteten viele das, was wir bei Etribes anbieten, als Luxus – oder als Investment, das man tätigte, wenn man alles andere im Griff hatte. Jetzt wird Digital aber existenziell und überlebensnotwendig. Denn nur Digital hilft, aus weniger mehr zu machen. Und das ist das Gebot der Stunde. 

     

  • Amazon-Aggregatoren: Keine neue Hoffnung – und leise geht ein Fenster wieder zu

    Amazon-Aggregatoren: Keine neue Hoffnung – und leise geht ein Fenster wieder zu

    Gemeinsam erfolgreich (und rentabel) bei Amazon verkaufen – das versprechen sich sogenannte Aggregatoren, wenn sie einen Seller nach dem anderen zusammenkaufen. Nach dem Hype um Thrasio & Co. folgt aber nun die Ernüchterung…

    Von Robert Habeck über Friedrich Merz bis Crunchbase, alle sind sie sich einig: Die guten Zeiten sind erst einmal vorbei. Da ist auf politischer Ebene ganz unverblümt davon die Rede, dass sich unser Wohlstand auf absehbarer Zeit nicht mehr wird vermehren lassen – oder zumindest nicht mehr so leicht. Dabei fühlten sich diese guten Zeiten nicht immer unbedingt gut an: Finanzkrise, Euro-Krise, Corona… Dass sie doch gut waren, merkt man eher im Rückblick – und an einigen Schönwetterphänomenen besonders prägnant. Zum Beispiel daran, dass bis vor kurzem gewisse Geschäftsmodelle ganz selbstverständlich funktionierten, die schlechteren Zeiten nicht unbedingt gewachsen scheinen. 

    Wie Amazon-Aggregatoren. Kurz zur Auffrischung: Das sind Unternehmen, die Amazon-Seller zusammenkaufen, um ihre Umsätze zu bündeln und sie durch Synergien und Technologien zu optimieren. Die Wette? Gemeinsam sind wir stärker – und rentabler (oder überhaupt erst rentabel). Der erste und bekannteste davon ist Thrasio, der 2018 das Geschäftsmodell „auf Größe auf Amazon“ etablierte und sofort reihenweise Nachahmer auf den Plan rief: SellerX, Razor Group, BRANDED, Berlin Brands Group… Nun kriselt es bei Thrasio spürbar.

    Zweifel am Geschäftsmodell

    Um es gleich zu Beginn dieser etwas längeren Betrachtung des Segments zu sagen: Ich war hier schon immer skeptisch, was den dauerhaften Erfolg der Klonkrieger angeht. Das sollte man als guter Digitalkaufmann ohnehin sein, wenn mal wieder ein angeblich brandneues Konzept aufkommt, dem über Nacht Milliarden an Wagniskapital zufliegen. Nicht, weil das Konzept dann unbedingt schlecht sein muss. Sondern allein wegen des gemeinhin bekannten Herdentriebs der Märkte, dessen Teilnehmer immer wieder den Blick dafür verlieren, was eine faire Bewertung ist, sobald die nächste Sau durchs Dorf getrieben wird. Aber auch nach zweiter und dritter Inaugenscheinnahme konnte ich mich nie davon überzeugen, dass dem neuen Segment „Amazon-Aggregatoren“ eine rosige Zukunft beschieden war.

    Meine Zweifel waren folgende:

    1. Klumpenrisiko: Ja, auf Amazon erfolgreich sein ist toll. Amazon ist aber ein tückisches, stets wechselndes Umfeld, in dem Erfolg meist vergänglich ist – auch deswegen, weil Amazon das so will! Hier werden alle Eier in einen löchrigen Korb gelegt.
    2. Fehlannahmen: Synergie- und Skaleneffekte sind äußerst sinnvolle Geschäftsziele. Aber die Vorstellung, dass man mit 100+ Marken, die in Dutzenden Märkten verkauft werden, solche Effekte schnell realisieren kann, ist zumindest ehrgeizig. Vor allem ist dies auch nicht mit dem Thrasio-Erfolg in den USA hier in Europa vergleichbar. Auch wenn Amazon Skalierung über Märkte hinweg ermöglicht, ist der europäische Binnenmarkt deutlich heterogener als der US-Markt. 
    3. Überhitzung: Wenn sich viele mit viel Kapital ausgestattete Käufer auf als Akquisitionsziele in Frage kommende Seller gleichzeitig stürzen, führt das zu einem ausgeprägten Verkäufermarkt mit allzu hohen Kaufpreisen. Selbst wenn das Geschäftsmodell im Prinzip funktioniert, geht es zu solchen aufgeblasenen Kursen dann nicht mehr auf.

    In allen dieser drei Punkte sehe ich mich mittlerweile bestätigt – und dabei hatte ich nicht einmal die Möglichkeit von schlechten Zeiten mit dazugerechnet. Schien doch damals, im Frühjahr 2021, die Talsohle erreicht. Mit der fortschreitenden Impfung gegen das Coronavirus sah es aus, als ob es nur noch Bergauf gehen konnte… Der Ukraine-Krieg und der damit einhergehenden Angebotsschock haben aber das verursacht, was nicht einmal eine globale Pandemie geschafft hat: eine nachhaltige Eintrübung der Konsumlaune, gar der Konsummöglichkeiten. 2020 noch sprach etwa der Mitgründer von Razor auf OMR von einem „Window of Opportunity“ für Amazon-Aggegatoren. Dieses Fenster schließt sich gerade zusehends. 

    Rückblende: 2018-2021 – Fenster auf für Aggregatoren

    Rückblickend ist es einfach zu erkennen, warum 2018 das Konzept der Amazon-Aggregatoren aufkam und warum es manchen Investoren bis vor kurzem als eine derart sichere Wette erschien, dass sie Unsummen an Geld da hineinpumpten. Erst einmal: An zu pumpendem Geld fehlte es keineswegs. Zeitenwende? Bis 2021 war selbst in den boomenden USA nicht einmal eine Zinswende passiert! Zudem warfen Staatsanleihen seit einem Jahrzehnt Negativrenditen ab und so kletterten Börsenkurse noch in ungekannte Höhen. Sie wurden gefolgt von den Bewertungen für vielversprechende Börsengangkandidaten: Alle waren auf der Suche nach der nächsten Tech-Erfolgstory – derart, dass viele sogar ihr überschüssiges Geld in SPACs gaben, um bloß irgendwie noch an der Möglichkeit des nächsten Ubers oder AirBnB zu partizipieren.

    Hier kam das Konzept Aggregatoren wie gerufen: Amazon wuchs schon vor der Pandemie zuverlässig doppelstellig; 2020 legte es um ein Drittel zu. Die Idee, dort Marken zu optimieren, war also so einleuchtend, dass man sich kurz fragen konnte, warum irgendwer sie nicht deutlich früher gehabt hatte. Was wäre, wenn unter den schätzungsweise 5 bis 10 Millionen Sellern auf der Plattform so eine Art Bestenauslese stattfände? Die Verkäufer mit der begehrtesten Ware oder der attraktivsten Marge könnten dann in so einer Art Kaderschmiede auf weiteres Wachstum und höheres Profit getrimmt werden. Und das Beste? Es geht schnell und asset-light! Kein mühsamer Aufbau von Lager- und Logistikkapazitäten, weil alles FBA (Fulfillment by Amazon) ist. Keine Flächen, Flotten- oder Fahrersuche in einem während des Nachfragebooms leergefegten Markt. Einfach zugreifen und Vorhandenes bündeln. Dann: Dank Optimierung durch Skaleneffekte und den Einsatz von Technologie im Nu Geld verdienen. 

    So ward ein Investorentraum geboren. Thrasio hat bis Dato in 13 Finanzierungsrunden insgesamt 3,4 Milliarden Dollar eingesammelt und ist damit zeitweise mit bis zu 10 Milliarden Dollar bewertet worden. The Razor Group aus Berlin wurde schnell zum Einhorn, dito SellerX und Berlin Brands Group (BBG). Die Liste der Aggregatoren, die aufsehenerregende Finanzierungsrunden gedreht haben, ist mit bis zu 150 Einträgen fast so lang wie die Liste derjenigen, die wiederum von anderen Aggregatoren sofort aufgekauft worden sind: Orange Brands ging kurz nach Gründung an BBG, Thirstii an Thrasio. Alles ging so schnell, dass man den Überblick – und vor allem den Durchblick – leicht verlieren konnte.

    Analyse: 2020-2021 – Zum Fenster raus

    Das Fenster stand also sperrangelweit auf: Da haben einige Investoren die Finanzmittel mit beiden Händen dorthin befördert. Schätzungsweise gingen bis zu 15 Milliarden Dollar an Wagniskapital ins Segment der Amazon-Aggregatoren. Was auch nicht unbedingt heißen muss, dass das alles rausgeschmissenes Geld war. Hier halte ich es mit Project-A-Gründer und Sparringspartner für Alex „Kassenzone“ Graf, Florian Heinemann, der das Modell während des Hypes um die Thrasio Series-D-Runde Oktober 2020 folgendermaßen einschätzte: „Das strukturelle Business funktioniert schon. Wenn du Marken auf eine professionelle Struktur setzt, kann das schon grundsätzlich Sinn machen.“ Bloß: „Du baust ja keinen kontinuierlichen Kundenstamm auf, sondern bist darauf angewiesen, mit immer neuen Produkten, die du auf die Marktplätze schiebst, Wachstum zu erzielen. Das wird strukturell weder leichter, noch von den Margen besser.“ 

    Deshalb war es schon damals aus seiner Sicht „eher ein Fall für Private-Equity. Das ist ja vielmehr eine EBIT-Spiel als die Jagd nach exponentiellem Wachstum – mit entsprechenden Investitionsaussichten. Insofern kann ich nicht ganz nachvollziehen, warum da eher VCs investiert haben. Sind wir Wagniskapitalgeber doch auf Hit-Businesses angewiesen. Und aus meiner Sicht ist Thrasio kein Hit.“ Ich würde es in folgende Analogie packen: Ein Hamburger Zinshaus zu kaufen, ist eine feine Idee, wenn man ein paar Milliönchen rumliegen hat; die Mietrendite ist aber (entgegen landläufiger Meinung) keinesfalls so üppig, dass man davon noch den Kreditzins für geliehenes Geld bezahlen und dann noch schwarze Zahlen schreiben kann.

    Grundsätzlich, betonte Florian im damaligen Gespräch noch einmal, funktioniere die Logik, Marken auf eine professionelle Struktur zu ziehen. Betonung aber auf „grundsätzlich“. Denn wie die letzten 18 Monaten hier gezeigt haben: Nur weil eine Logik grundsätzlich funktioniert, heißt es nicht unbedingt, dass alle, die sie anwenden, sie zum Laufen zu bringen vermögen.

    So viel ist daraus klar geworden, dass Vorreiter Thrasio nun die erste Verschlankungskur über sich ergehen lassen und den Vorstand austauschen muss (Techcrunch berichtete). Bei der Gelegenheit räumte die junge Firma durch die Blume ein, zu schnell und zu wahllos gewachsen zu sein. Kaufte sie Ende 2021 ja auch im Durschnitt 1,5 Firmen pro Woche auf! Und dabei ist Thrasio längst nicht das Ende der Fahnenstange in dem, was Leichtsinnigkeit im Segment angeht – ja, als Erfinder des Konzepts, First-Mover und größter Aggregator überhaupt gehört Thrasio zu denjenigen, die die besten Überlebenschancen haben. Seine plötzlich bekannt gewordenen Schwierigkeiten öffnen aber Raum für einen nüchterneren Blick auf andere Akteure im Segment – und hier sieht es nicht immer gut aus.

    Enttäuschend ist zum Beispiel, wie wenig eigene Technologie bei so manchem Aggregator zu finden ist, der laut Investorenprospekt „durch technologische Lösungen Synergien heben will“ (o. s. ä.). Oft sind nämlich nicht nur die zu optimierenden Amazon-Marken, sondern auch die für die Optimierung benötigten Amazon-Marketing-Wunderwaffen eingekauft. Bisweilen steckt nämlich bei den eilends ins Leben gerufenen Thrasio-Klonen in der PR mehr als in der Tech-Team-Besetzung. Das war jedenfalls eines der zahlreichen Probleme von Brands United, das bereits vor einem Jahr nur Monate nach einem medienwirksamen Aufschlag das Handtuch werfen musste.

    Damals konnte man allerdings gut auf offenkundige handwerkliche Fehler hinweisen: Die Ankündigung, alle Zukäufe innerhalb von 30 Tagen nach Erstgespräch zu tätigen, ging selbst im damals noch aufgeheizten Markt sichtbar zu weit und führte dazu, dass die ersten gekauften Amazon-Seller alles andere als Premium waren. Bald folgten Finanzierungsprobleme – ja, selbst in der Marktstimmung „Hört auf zu reden und nehmt unser Geld für Amazon-Aggregation!“ – und schnurstracks das Aus. Da sahen einige in Brands United ein schwarzes Schaf. Allerdings war es vermutlich in mancher Hinsicht eher ein Kanarienvogel in der Mine.

    Situation 2022 – Das Fenster geht wieder zu

    Was jetzt im Segment passieren wird, ist schon hundertfach in der Wirtschaftsgeschichte passiert. Die Südseeblase des 18. Jahrhunderts und die Eisenbahnblase der 1840er sind zur Genüge studierte Beispiele aus dem britischen Frühkapitalismus; im Kaiserreich gab es die Gründerkrise und in der jüngeren Geschichte weltweit die Dot-Com-Blase. Jedes Mal ging es darum, dass ein eigentlich vernünftiger Ansatz, Werte zu schaffen und Geld zu verdienen, derart in Vogue geriet, dass in der allgemeinen Raffgier nicht mehr genau genug hingeguckt wurde. Hauptsache: In irgendwas investieren, was mit dem Erfolgskonzept zu tun hat. Am Ende platzt die Blase und es findet eine Marktbereinigung statt. Das, was dieser Bereinigung standhält, ist das, was wirklich eine Berechtigung hat. So haben Amazon und Google die Dot-Com-Blase überdauert, wo viele andere so schnell verschwanden, wie sie aufkamen. 

    Hier sehe ich gute Chancen für diejenigen, die einen Ansatz mit Hand und Fuß verfolgen – einen Ansatz der, ganz wichtig, nicht die Mühen der Ebene scheuen darf. Es klingt nicht gerade sexy, wenn SellerX bei OMR erklärt, wie es vorgeht, aber es ist nachvollziehbar, wie dadurch Mehrwert entstehen soll: „‘Wir konzentrieren uns auf Consumer Goods mit hohen Widerkaufsraten (…) Wir versuchen einfach alles besser zu machen, was bisher gemacht wird.‘ Dazu zähle, die Supply Chain zu optimieren und das Inventar langfristig effektiver zu managen – aber auch den Content auf Amazon selbst inklusive Produktbildern, Reviews und Preis im Blick zu behalten. Allein darüber könne das Unternehmen bei jeder gekauften Marke die Effizienz um 20 bis 30 Prozent steigern.“

    Was aber hieraus deutlich wird: Es gibt keinen magischen Knopf, auf den das Team um Malte Horeyseck und Philipp Triebel drücken kann. Und wenn es sich nach verdammt viel Arbeit anhört, Produktdetailseiten auf Amazon für jeden relevanten europäischen Markt zu optimieren, dann deswegen, weil es das ja auch ist. Nicht zuletzt aus diesem einfachen Grund habe ich schon anfangs eine skeptische Haltung den Versprechen von Skaleneffekten und Effizienzsteigerungen gegenüber gehegt: Die EU ist nicht die USA, wie Thrasio nach dem 250-Millionen-Zukauf von Thristii wohl erfahren haben wird. Aus einem einheitlichen, einsprachigen Markt mit 350 Millionen Konsumenten wird auf Amazon in Europa ein fragmentiertes Gebilde mit Amazon.fr, Amazon.de und einigen mehr. Dann kommt die Amazon-Tendenz dazu, Rankings regelmäßig umzuschmeißen, um höhere Ausgaben für Anzeigen bei AMS zu forcieren – eine Tendenz, die sich angesichts stockendes Wachstum und ein Schock-Ergebnis in Q1 noch verstärken dürfte. 

    Den Blick hierfür und für andere Feinheiten hat wohl die Krise der letzten Monate bei vielen Investoren verschärft. Die guten Zeiten sind erst einmal vorbei – und das gilt insbesondere für Amazon-Aggregatoren.

  • Wenn die Märkte verrückt spielen, braucht es einen klaren Kopf

    Wenn die Märkte verrückt spielen, braucht es einen klaren Kopf

    Die Welt dreht sich immer schneller, die Ereignisse im Kleinen und Großen überschlagen sich. Deswegen war es hier beim Digitalkaufmann sehr ruhig. Über ein halbes Jahr ist vergangen, seitdem ich über die Zukunft der zahnärztlichen Praxis sowie einen etwas rückwärtsgewandten Schritt von Disney+ geschrieben habe. Standesgemäß habe ich mich kürzlich mit einer Analyse zu den Q1-Zahlen von Amazon zurückgemeldet. 

    Womit war ich denn derart beschäftigt, dass ich keine Zeit hatte, hier etwas zu schreiben? Wer mir auf LinkedIn folgt oder sonst Kontaktpunkte mit Etribes hat, der wird es ahnen: Unsere Digitalberatung wächst rasant! Schon vor der Pandemie durften wir viele spannende Projekte zusammen mit unseren Kunden umsetzen. Die Pandemie hat diesen Trend deutlich verstärkt und ermöglicht uns immer wieder neue Ideen im Markt umzusetzen. 

    Etribes: eine rasante Entwicklung

    Den anhaltenden Bedarf nach der Digitalexpertise unserer Mitarbeitenden und – ganz wichtig – unseres „Entrepreneur & Expert Partner“-Netzwerkes haben wir also in den letzten sechs Monaten zum Anlass genommen, Etribes noch breiter und noch professioneller aufzustellen. In Zahlen gesprochen heißt das: Mehr als 140 Mitarbeitende zählt Etribes nun; zeitweilig hatten wir über 20 Stellen offen. Gepaart mit unseren erfahrenen Beratern und Beraterinnen der ersten Stunde haben es uns die vielen Neuzugänge erlaubt, die Zahl und die Größe der Projekte, die wir stemmen, deutlich zu erhöhen. 

    Als wir vor einigen Jahren mit der Devise „Wir digitalisieren Deutschland“ angetreten sind, mögen das einige für überzogen gehalten haben. Wir finden aber, dass wir Wort gehalten haben – wie etwa unsere Projekte mit Unternehmen wie Hapag-Lloyd, KIND und Zooplus zeigen – und wollen mittelfristig auch in den Nachbarländern unser Wissen und unsere Ideen teilen. Immer getreu dem Gedanken, dass die europäische Wirtschaft nicht länger wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlange auf den Angriff der US-amerikanischen Tech-Giganten warten darf, sondern hier etwas bewegen muss – und auch kann.

    Die Welt: am Rasen

    Dieser Imperativ ist in den letzten Monaten immer lauter zu hören gewesen. Kein Wunder, schließlich steht  die Welt immer noch Kopf – mehr als zuvor. Der Krieg in der Ukraine bringt viel Leid und wirft ganz nebenbei diverse politische und wirtschaftliche Agenden über den Haufen. Lieferketten sind nach wie vor wegen Corona strapaziert oder völlig unterbrochen. Ganze chinesische Metropolen sind abgeriegelt, sodass sich die Container wieder stapeln, und Europa steckt der Winter noch in den Knochen. Denn abseits der Schlagzeilen verzeichnen viele Länder noch nie dagewesene Arbeitsausfälle wegen Krankheit. Und Kraftfahrer in Covid-Isolation können keine Ladungen über den Kontinent karren.

    Wir erleben somit einmal mehr und immer noch: Alles ist ja mit allem verbunden. Diese alte Binse ist so abgedroschen wie wahr. Überfällt ein russischer Diktator die Ukraine, spüren wir das auch hierzulande sofort: Hamsterkäufe und horrende Gasrechnungen sind da nur die sichtbarsten Folgen. Die halbe hiesige Digitalwirtschaft arbeitet etwa mit ukrainischen Entwicklern und Entwicklerinnen zusammen, die einen hohen Grad an Expertise aufweisen – und die nun ihre Heimat verlassen müssen.

    Wenig überraschend also, dass uns die Menschen aus und in der Ukraine in diesen Tagen auf besonders eindrucksvolle Weise zeigen, wie wichtig digitales Können im 21. Jahrhundert ist. Sie halten russische Hackerangriffe auf ihre kritische Infrastruktur stand, sind dem Feind im Abfangen von Nachrichten sogar mehr als nur punktuell überlegen – und zerstören millionenteure Panzer mit klug gesteuerten Drohnen. Nicht minder wichtig: Sie gewinnen die mediale Schlacht, die heutzutage vorwiegend digital ausgetragen wird. Mit der offenen Kommunikation auf allen Kanälen von einem Selenskyj kann es ein eindimensionaler Fernsehbösewicht wie Putin nämlich nicht aufnehmen. 

    Dieser Krieg zeigt also nicht zuletzt, wie man im digitalen Zeitalter mit wenig Mitteln überraschen viel erreichen kann. Nichtsdestotrotz wird der Krieg so schnell nicht vorbei sein. Auch nicht die Pandemie. Und auch nicht die vielen anderen drängenden Probleme, mit denen wir uns in den kommenden Jahren konfrontiert sehen werden. All das wird selbst uns Glückliche in Deutschland, die wir immer wieder vergleichsweise glimpflich davonkommen, innovative Lösungen abverlangen. Davon wird hier in den kommenden Monaten wieder öfter die Rede sein – schließlich braucht es ja immer einen klaren Kopf!

  • Amazon: Der Riese, den alle kleinreden

    Amazon: Der Riese, den alle kleinreden

    Ende April hat Amazon die Zahlen für das erste Quartal 2022 präsentiert. Analysten und Börse haben den E-Commerce-Riesen daraufhin mit einem sinkenden Kurs abgestraft – ein Fehler, wie der genaue Blick auf die KPIs verrät.

    Tech-Werte erleben schwere Zeiten an der Börse. Der Performance-Druck steigt angesichts der Auswirkungen von Krankheit, Klimawandel und Krieg. Im B2B und im B2C wird nach zwei Jahren Euphorie wieder genauer hingeschaut. Natürlich auch und ganz besonders bei Amazon. Und doch entgeht den Analysten, Börsianern und Expertinnen etwas: der Sinn fürs große Ganze.

    Anders gesagt: Wer jetzt Amazon aufgrund des nur leicht gesunkenen Ergebnisses im Handelsgeschäft abstraft, hat E-Commerce nie geliebt! 


    Im Vergleich zum ersten Quartal 2021 sinken die Net Sales im Onlinehandel im ersten Quartal 2022 um drei Prozent, wie aus dem Q1-Report von Amazon hervorgeht. Analysten und die Börse bestrafen das, wie hier beispielhaft die WirtschaftsWoche berichtet — und verkennen dabei, dass die Wachstumsraten vor einem Jahr noch vom Pandemie-Boost unerwartet hoch ausgefallen sind. 

     

    Wachstumsschmerzen, Amazon-Style

    Die Message ist hier doch: Amazon hält nun quasi das Niveau, nachdem in kurzer Zeit Wachstum erreicht wurde, das sonst nur über fünf bis sieben Jahre denkbar gewesen wäre — was eine absolute Bestätigung für Geschäftsmodell und Ambition ist. 

    Dazu kommt: E-Commerce wird weiter wachsen, und damit auch Amazon. Matthias Schrader schreibt etwa, dass „the pandemic has radically changed customer behavior. The e-commerce volume has grown as much in the last 20 months as it did in the first 20 years of the Internet from 1995 to 2015.“ Word!

    Fakt ist aber auch: Amazon erlebt im Handelsgeschäft gerade besondere Wachstumsschmerzen, die durch Investitionen in Lager und Logistik behoben werden müssen (wie etwa die LebensmittelZeitung zu berichten weiß). Gerade in der Pandemie ist der Konzern ja viel, viel schneller gewachsen als gedacht und so ein adäquates Lagerzentrum oder eine robuste Lieferflotte kann man nicht über Nacht aufbauen. 

    Amazon hat aber quasi unbegrenzt viel Zugang zu Kapital und daher ist es nur eine Frage der Zeit, bis an jeder Autobahnabfahrt ein Logistikzentrum von denen steht. Es geht für Amazon nicht um eine „Entweder, oder“-Entscheidung, sondern um das dem Selbstverständnis entsprechende Nachziehen der Struktur entsprechend des Erfolgs. 

     

    Viel Stoff zum Diskutieren

    Meiner Meinung nach will Amazon gegenüber allen anderen – trotz aller Unkenrufen immer noch unterlegenen – Wettbewerbern wieder den alten Vorsprung von fünf Jahren haben – das macht eben extreme Investments erforderlich.

    Das sehen auch einige versierte Köpfe bei LinkedIn so. Unter meinem LinkedIn-Kommentar zu Amazons Zahlen kommentiert beispielsweise „Doppelgänger“ Philipp Kloeckner, dass er zwar glaubt, Amazon hätte eher mit teuren Überkapazitäten zu kämpfen. Aber er glaubt auch, „dass die Zahlen zu negativ aufgenommen werden und Amazon RELATIV gesehen weiter Stärke gewonnen hat“. 

    Zum Schluss will ich gern ein wunderbares Zitat von Wiesemann-1893-Gründer Marius Siskowski wirken lassen: „Wer geglaubt hat, dass man 2022 wie 2020 und 2021 wachsen kann, liegt genauso falsch wie die, die glauben, dass insgesamt dauerhaft Berg ab geht.“

  • Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    In seinem Buch „Mein Beruf- meine Zukunft, Kriterien einer Entscheidungsfindung – Angestellt oder Selbstständig?“ gibt uns Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH, einen Einblick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis. Wir haben uns in diesem Beitrag einmal genauer über das Buch aber auch über Christians Beweggründe dieses Buch zusammenzustellen unterhalten. Auch ich habe einen Beitrag mit Hinblick auf die Digitalisierung dazu geleistet und freue mich die Informationen hier zu teilen.

    • Intro Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH
    • Die Arbeit der Zahnärzte in den USA vs. Deutschland (ab 3:11)
    • Wie kam es zu dem Buch „Mein Beruf – meine Zukunft“? (ab 8:03)
    • Buchvorstellung mit Schwerpunkt „Warum ist Marketing von besonderer Relevanz für Zahnärzte?“  (ab 10:12)
    • Ein Blick in die weitere Kapitel des Buches (ab 17:15)
    • Abschluss (ab 20:00)

    Weitere Informationen zum Buch gibt es beim Verlag Quintessence Publishing unter folgendem Link: https://www.quintessence-publishing.com/deu/de/product/mein-beruf-meine-zukunft

     

  • Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Inmitten der weltweiten Pandemie, in der wir uns seit bald zwei Jahren befinden, geschah etwas vorher Undenkbares: In einer der größten Industrien der Welt, der Filmbranche, wurden althergebrachte Gesetze außer Kraft gesetzt. Vor rund einem Jahr wagte Disney den ersten Schritt und brachte „Mulan“ an den Kinos vorbei direkt auf seine Plattform Disney+. Es war eine Sensation, über die ich auch beim Fachdienst W&V geschrieben habe: Zum ersten Mal kam ein Blockbuster nicht erst nach langen Monaten in den Sälen und quälender BluRay-/DVD-Exklusivität übers Internet in die Wohnzimmer. 

    Und obwohl es vordergründig als Pandemie-Reaktion verstanden wurde – schließlich hatten noch überall auf der Welt viele Kinos zu – keimte in mir und vielen anderen die mehr als leise Hoffnung auf, dass Disney+ hier Corona als taktische Gelegenheit ausnutzte, um einen strategischen Sprung zu machen. Denn was spricht eigentlich dagegen, auch bei Filmen einen Direct-to-consumer-Ansatz anzuwenden, wo jetzt in der Form von Streaming eine direkte Verbindung zwischen mir als Konsumenten und Disney als Produzenten gegeben ist?

    Bei der W&V schrieb ich im vergangenen Herbst: „D2C wie Disney-to-consumer. Gerade dieses Beispiel sollte für alle mehrstufigen Vertriebspartner eine Warnung sein, dass Marken, die in der Lage sind, den Kunden direkt anzusprechen, diesen Weg auch gehen werden. Nicht nur in Corona-Zeiten und nicht nur als Übergangslösung. Umgekehrt sollten Markenunternehmen spätestens jetzt, wo Disney den vor wenigen Jahren noch undenkbaren Schritt Richtung Direktvertrieb geht, merken, dass Erfolg künftig noch viel mehr in den eigenen Händen liegt: Sind doch die technischen Voraussetzungen für D2C-Geschäft auf noch nie dagewesene Art vorhanden – und das Wissen, wie man übers Internet direkt an Konsumenten verkauft, wird immer weiter verbreitet. Vor allen Dingen zeigt sich: Am Ende gewinnt sowohl die Marke als auch der Kunde.“

    Die Kunden – und das ist das Wichtigste hier – sind nämlich zunehmend woanders unterwegs, als in Innenstädten oder Shopping-Centern, wo Kinos in der Regel zu finden sind. Beflügelt durch die Pandemie ist der digitale Raum zu Hause bei vielen Menschen zentral(er) geworden. So bevorzugen sie zunehmend – ob in Sachen E-Commerce oder Entertainment – den bequemeren Service und die niedrigeren Preise, die sie am heimischen PC oder auf dem Smartphone bekommen.

    Aber in diesem Herbst sehen wir, dass Disney wieder einen Rückzieher macht. So war letztens beim Spiegel zu lesen: „Disney will Filme, deren Start noch für dieses Jahr angesetzt ist, zunächst im Kino zeigen, erst später auf seiner Streamingplattform Disney+.“

    Als ich das sah, war ich über den Rückschritt entsetzt. Wieso würde man auf einen funktionierenden Direktvertriebsweg wieder verzichten? Weder für Disney noch für den Kunden hat es nämlich einen Sinn, Filme wieder wochenlang in Kino-Quarantäne zu stecken. Für Disney nicht, weil ihm Direkteinnahmen über sein Streamingportal entgehen (zur Erinnerung: Bereits zahlende Disney+-Nutzer gaben oben drauf noch um die 30 Euro aus, um „Mulan“ zu streamen!). Und für den Kunden nicht, weil er wieder ins Kino muss.

    Ja, „muss“. Seien wir ehrlich: Abgesehen von einigen wenigen ganz tollen Sälen, wo man eine wirklich interessante Filmauswahl oder Getränke am Platz oder sonstwas Besonderes bekommt, ist das moderne Kino einfach eine Filmguckabfertigungsmaschine, in die man vor der Pandemie nur noch deswegen ging, weil die Kinder unbedingt den neuen Disney-Film sehen wollten. 

    So war die Möglichkeit, in Ruhe einen neuen Film zu gucken – ohne als wandelnde Brieftasche ausgenommen zu werden – als echter Fortschritt zu bewerten. Und weil andere Studios wie Universal nach- oder gar vorzogen, konnte man davon ausgehen, dass hier ein besonders lästiges, kundenunfreundliches Exemplar des mehrstufigen Vertriebs endlich zum Fall gebracht worden war. Aber nein: Jetzt werden die Hürden wieder errichtet. Und aus Disney+ wird auf einmal Disney-.

  • Amazon nimmt Healthcare in die Zange

    Amazon nimmt Healthcare in die Zange

    Amazon ist bekanntermaßen eines jener raren Unternehmen, das sämtlicher Vergleiche, ja schon bloßer Versuche der Klassifizierung spottet. Ein Händler ist Amazon trotz sagenhafter Absatzzahlen längst nicht mehr. Als Logistikkonzern würde man das Seattler Unternehmen ebenso wenig beschreiben, obwohl es mittlerweile eigene Frachtflugzeuge besitzt. Und der Begriff Hosting-Anbieter griffe ebenfalls zu kurz, obwohl alles von Rang und Namen – beim US-Verteidigungsministerium angefangen – dort Speicherkapazität bezieht.

    Noch weniger würde man Amazon als Gesundheitsdienstleister beschreiben. Allerdings wächst der Konzern zu einem solchen auch noch heran – und das nicht erst seit gestern. Schon 2018 ging er mit der Übernahme vom Medikamentenversender PillPack sowie der Gründung einer eigenen Krankenversicherung für Mitarbeiter im Segment Healthcare erste Schritte (auch wenn diese wieder eingestellt wurden). Im selben Jahr folgte eine Partnerschaft mit Merck, damit Alexa-Entwickler Lösungen für Endkunden mit Diabetes entwickeln. Zudem lieferte der Konzern schon damals über Amazon Business Kunden im Gesundheitswesen in mehreren Ländern, darunter einige Krankenhäuser – ein Geschäft, das seitdem nur noch größer geworden ist. Auf Amazons breitgefächerte Ambitionen im Gesundheitssektor ging ich 2019 in einer dreiteiligen Artikelserie ein.

    Diese Ambitionen nahmen dann im Corona-Jahr 2020 kurzzeitig eine untergeordnete Rolle ein – beziehungsweise es wurde um Amazons Pläne im Gesundheitssektor ruhig. Denn in der Zeit der Lockdowns galten die aufmerksamkeitserregendsten Meldungen aus Seattle wieder den astronomischen Wachstumsraten im B2C-Handels-und-Marktplatzgeschäft (2020: 40%). Man darf darüber hinaus annehmen, dass selbst ein Konzern in der Sondergröße Amazons nicht mitten in der Pandemie die Muße hatte, sämtliche Pläne im Gesundheitssektor einfach unbeirrt nach Plan weiter voranzutreiben. Ganz zum Erliegen sind sie allerdings wohl nicht gekommen. 

    So vernimmt man seit ein paar Monaten aus dem Gesundheitsbereich wieder verstärkt den Klang von Amazon-Aktivität. Jüngstes Beispiel: Die Ankündigung, dass Amazon Web Services (AWS) ein neues Accelerator-Programm aufsetzt. Bis zum 23. Juli hatten Interessenten für eine Bewerbung Zeit. Voraussetzung: Eine Geschäftsidee, die auf die Verbesserung von Behandlungen und Pflege zielt und dabei Kosten einspart. Mögliche Bereiche: Voice-Dienstleistungen, Fernbehandlung und -nachverfolgung sowie Patientendatenanalyse. Gegenleistung: Das in solchen Programmen übliche Mentoring- und Networking-Angebot sowie (aufgepasst!) AWS-Gutschriften.

    Hier wird deutlich, wie Amazon im Gesundheitssektor einerseits mit neuen Geschäftsmodellen in der Versorgung mit Waren und Dienstleistungen angreift (siehe: Pillpack), andererseits auch wohl den Ehrgeiz hegt, für nennenswerte Teile der Branche die technische Infrastruktur zu stellen. Denn erfolgreiche Health-Start-ups, die seit der ersten Stunde bei AWS ihren skalierbaren Cloud-Speicher beziehen, lassen Amazon sowohl finanziell als auch technisch an der Entwicklung von Digital-Health teilhaben. Zu besonders erfolgreichen Teams hat Amazon dann auch direkt den Kontakt, wenn es um eine mögliche Akquisition gehen sollte… 

    Um eine Metapher aus der militärischen Strategie zu verwenden, die allerdings passend medizinisch klingt: Amazon nimmt Healthcare in die Zange. Die Entwicklung der Seattler dürfte analog zum Geschäft mit Konsumenten verlaufen. In vielen Fällen kaufen Amazon-Kunden im Amazon-Webshop Produkte, die Amazon selber herstellen lässt (vor allem einfachere Bedarfsartikel wie etwa Batterien) und die, nachdem sie im Amazon-Lager von Amazon-Mitarbeitern kommissioniert worden sind, zunehmend auch mit Amazon-Paketboten ausgefahren werden: Und hinter jedem Schritt in der Bestellung, Zahlungsabwicklung und Logistik steckt die Amazon-Web-Infrastruktur, die auch für AWS die Grundlage darstellt. 

    Da haben wir es wieder: Amazon, das quecksilbrige Unternehmen, das überall zu sein scheint und für welches nur die Vokabel „Amazon“ passend erscheint. Im Bereich Healthcare ist es binnen wenigen Jahren ebenfalls denkbar, dass ein Amazon-Kunde (zumindest: ein Amazon-Kunde in den USA), der bei Amazon eine Krankenversicherungspolice hat, bei Beschwerden ein konzerneigenes Ferndiagnostikverfahren benutzt und dann die indizierten Medikamente selbstverständlich von Amazon zugeschickt bekommt. Stand Heute fehlen dem Konzern in dieser Denkbarkeitskette eigentlich nur noch die Online-Diagnostikverfahren. 

    Vielleicht ist unter den 10 Kandidaten, die demnächst im AWS-Accelerator teilnehmen, einer mit der passenden Lösung dabei… Darauf legt es der Händler/Marktplatzbetreiber/Hosting-Anbieter/Logistiker/Krankenversicherer/Online-Apotheker aus Seattle jedenfalls wohl aus!

  • Stadt, Land, Gorillas.

    Stadt, Land, Gorillas.

    Regelmäßige Digitalkaufmann-Leser wissen, dass ich in einem niedersächsischen Dorf zu Hause bin. Hier finden ja die Amazon-Dorf-Talks statt, hier unterhalte ich mich übers digitale Landleben und hier erlebe ich die Höhen und Tiefen beim Bau und Betrieb eines Einfamilienhaus im Grünen. Allerdings spielt auch die Stadt seit jeher eine große Rolle in meinem Leben: In Hamburg sitzen nämlich die Unternehmen, die ich mitgegründet habe. Erst mit der Pandemie entfiel für mich über Monate die Verpflichtung, mindestens zweimal die Woche in die Stadt zu fahren. Insofern war 2020 das „landigste“ Jahr, das ich bislang verbracht habe.

    Zu Mitte 2021 wendet sich das Blatt nun wieder. Bei Etribes ist im Büro wieder mehr los. So gut das mobile Arbeiten und Home-Office geklappt haben mögen: Alle wissen wir, was dabei verloren ging. Und immer mehr von uns sind geimpft. Und so kommt es, dass ich im letzten Monat wieder öfter in der Stadt war und mich mehr mit Mitarbeitern unterhalten habe, die in Hamburg wohnen – einfach so, über dies und das. Was mir dabei auffällt: Der Graben zwischen Stadt und Land ist realer denn je und ist in der Pandemie ein ganzes Stück tiefer geworden.

    Infrastruktur auf dem Dorf: Besser als ihr Ruf

    Dabei rede ich nicht von einem imaginären mentalen Graben, wie der so oft propagiert wird. Es ist eben nicht so – wie sich das einige in Hamburg vorstellen –, dass alle auf dem Dorf gegen die Homo-Ehe sind und aus ihren SUVs gegenstandslos „Merkel muss weg!“ brüllen. Hamburg tendiert dazu, für sich eine Monopolstellung in Sachen Liberalität zu beanspruchen, die schon 2001 mit dem Einzug der Schill-Partei in die Bürgerschaft – und spätestens 2015 mit dem der AfD – offenkundig so nicht gegeben ist.

    Nein, der Graben ist ein digitaler. Darunter verstehe ich allerdings keinen infrastrukturellen Graben: Ja, es mag noch ländliche Gegenden in Deutschland ohne Breitband und ohne Mobilempfang geben, aber längst nicht mehr so viele, wie gedacht. In unserem Dorf haben wir zum Beispiel dank EU-Fördermittel bereits Glasfaser und surfen mit derselben Geschwindigkeit wie die Bürger in Stellingen, Schnelsen und der Schanze – Vielleicht sind wir sogar ein paar Megabits schneller unterwegs. Die Vorstellung, dass das Land vom schnellen Internet völlig abgekoppelt ist, stimmt längst nicht mehr.

    Digitale Dienstleistung außerhalb der Stadt? Fehlanzeige!

    Wo die Stadt dem Land aber spürbar davongerast ist: Digitale Dienstleistungen. Vor allem seit Beginn der Pandemie hat sich hier wieder ein Graben aufgetan. Für jemanden, der den Großteil der letzten 12 Monate mit geringem Kontakt zur Stadt verbrachte, ist es einfach krass, jetzt zu erleben, was man in Hamburg mittlerweile per Klick innerhalb weniger Minuten alles geliefert bekommen kann. So habe ich letztens das Wochenende in Hamburg verbracht und bei Gorillas den Einkauf dafür gemacht – der in 9 (sage und schreibe: neun!) Minuten da war. 

    Das war Anfang 2020 noch nicht so. Da nutzten einige in Hamburg den Lieferservice von Rewe und man sah recht viele Lieferando-Boten rumradeln; hin und wieder bestellten wir bei Etribes (damals noch draußen in der Schokoladenfabrik) bei so einem Lieferdienst auch etwas, der allerdings selten in unter 40 Minuten da war. Schnitt, Sommer 2021: Alle holen ihre Getränke von Flaschenpost und den Supermarkteinkauf bei Gorillas: Jetzt bestellt, in 10 Minuten da! Krass.

    Und umso krasser, wo ich jetzt wieder auf dem Dorf bin. Der Wochenendeinkauf von Gorillas? Mach mal aus 9 Minuten wieder mindestens zwei Stunden: Da muss man sich ins Auto setzen, zum örtlichen Edeka fahren, das Zeug in den Einkaufswagen legen, an der Kasse anstehen, zurückfahren… Lieferung in unter 10 Minuten bestellen? Utopisch! Hier kann man nämlich gar nichts bestellen, von niemandem. Nein, kein Supermarkt weit und breit bietet überhaupt einen Lieferservice an – auch nicht für den nächsten Tag oder selbst nur an einem Tag der Woche mit einer festen Runde. Da kann mir Picnic nicht schnell genug ins benachbarte Kreisstädchen kommen! 

    Gorillas am Toben in der Stadt – Stille auf dem Land

    Das wird allerdings dauern. Einerseits, weil es natürlich völlig illusorisch wäre, mit unserer ländlichen Bevölkerungsdichte einen on-demand-Schnelleinkaufsservice wie Gorillas betriebswirtschaftlich sinnvoll auslasten zu wollen. So schnell werden solche Konzepte nicht einmal die dichtest besiedelten Viertel der Ballungsräume verlassen, geschweige denn sich auf dem Dorf niederlassen. Andererseits, weil selbst auf kleinere Städte gemünzte Konzepte wie Picnic noch viele low-hanging fruits in der Kategorie 50.000 bis 100.000 Einwohner abzuernten haben, bevor sie sich die Weiten der norddeutschen Tiefebene vornehmen.

    Was ich mir allerdings denken kann: Genau so, wie das Thema Breitbandausbau hier auf dem Land vor rund fünf Jahren heiß diskutiert wurde und sich so viel Druck aufbaute, dass Politik und Verwaltung tätig wurden – ja, genau so könnte es mit dem sich auftuenden digital services gap kommen. Wenn nämlich in fünf Jahren in jeder deutschen Stadt ab 100.000 Einwohner jeder Einkauf nach Hause bestellt werden kann, wird die Hälfte der Bevölkerung, die in Städten und Gemeinden unterhalb dieser Schwelle wohnt, mehr und besseres von ihren Händlern verlangen. Nicht zuletzt deswegen, weil die ländliche Bevölkerung Deutschlands vorwiegend aus Familien mit Kindern einerseits und rasch alternden Seniorenhaushalten andererseits besteht, die beide gute Gründe haben, sich die schweren Einkäufe nach Hause bestellen zu wollen. 

    Spätestens dann also wird der örtliche Edeka vermutlich anfangen müssen, ein wie auch immer geartetes Lieferkonzept anzubieten, weil die anderen diesen Markt für sich entdecken werden. Da vertraue ich übrigens ganz auf die Marktwirtschaft: Zwischen Verlangen nach convenience bei entsprechender Zahlungsbereitschaft auf dem Dorf und operativen Herausforderungen in dünner besiedelten Gegenden wird irgendwer auf ein Geschäftsmodell kommen, das profitabel zu betreiben ist. 

    Bis die Gorillas aber über die Wiesen stürmen, wird es wohl allerdings dauern…