Schlagwort: Digitaler Wandel

  • Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Sätze wie „Kaufhäuser sind unverzichtbare Frequenzbringer!“ und „Die Fußgängerzone wird ohne einen starken Anker wie Kaleriahof aussterben“ bilden seit Jahren das obligatorische Begleitgeplänkel zu jedem neuen Kapitel in der jähen Krisengeschichte der Kaufhäuser. Nur: Allein durch stetige Wiederholung wird eine steile, jeder faktischen Grundlage entbehrenden Behauptung nicht wahr.

    Es ist doch geradewegs absurd zu behaupten, dass die “Konsumtempel” von Galeria Karstadt Kaufhof, die seit nunmehr zwanzig Jahren mit verschiedensten Managern und diversesten Konzepten nicht profitabel zu betreiben sind, die Grundlage einer florierenden Einzelhandelslandschaft bilden. Es ist ebenso absurd, sämtliche Probleme von sehr vielen verschiedenen Innenstädten allein auf ein einzelnes Phänomen – die mangelnde Attraktivität von (jetzt nur noch) einer Kaufhauskette – zurückführen zu wollen. Ebenfalls entbehrt es nicht einer gewissen Absurdität, angesichts eines Karstadt-typischen Betonklotzes an einem regnerischen Novemberdonnerstagvormittag gerade dort die Zukunft der Innenstadt verorten zu wollen.

    Graue Realität eines Überlebenskampfes

    Aber der Realitätsverlust ist weit verbreitet. Handelsexperten, Stadtplaner, Gewerkschaften: Alle reden sie so, als ob die Schuld für das Aussterben der grauen deutschen Fußgängerzone mit ihren grellen SB-Backwarenläden und verwaisten Blumenkübeln aus Waschbeton allein bei Arcandor (2009), Nicolas Berggruen (2013) oder René Benko/SIGNA (2019) zu suchen sei. Zu diesen Sündenböcken der dankbaren Prägung Großkonzern/Finanzhai/Heuschrecke gesellt sich nun ein Virus, der passenderweise dafür verantwortlich gemacht werden kann, dass die Konsumentenscharen, die sonnabends um zehn nur darauf brennen, mit vergleichsweise teuren und austauschbaren Markenartikeln bei Kaufstadt einzudecken, leider – leider! – nicht mehr kommen dürfen.

    Dass der Kunde schon seit Jahren keine Lust mehr auf dieses 90er Jahre Unterhaltungsprogramm hat, wird geflissentlich ignoriert. Überhaupt rangieren der Kunde und seine Bedürfnisse erstaunlich weit unten in der Wahrnehmung bei all denjenigen, die immer wieder behaupten, die Kaufhäuser müssten nur wieder mehr Personal einstellen, um dem Kunden die angeblich ach so erwünschte „persönlich Fachberatung“ beim Kauf einer Schiesser-Unterhose mit Eingriff oder einer WMF-Pfanne mit soundso einer Beschichtung angedeihen zu lassen. Es sagt eine Menge darüber aus, wie weit sich diese ganze absurde Debatte mittlerweile verselbständigt hat, dass ver.di auf ihrer Webseite im Juli 2020 mit der Parole „Galeria Karstadt Kaufhof: Der Häuserkampf hat begonnen!“ aufmacht. Kostprobe: „Bundesweit kämpfen (die Mitarbeiter) mit ver.di um jedes Haus… Weitere sechs Filialen sind von der Schließungsliste genommen worden.“ Die deutsche Shoppingmeile als Kriegsgebiet: Nur das fehlte noch, um die Kunden wieder in die Fußgängerzone zu einem entspannten Einkaufsbummel zu locken!

    Es wäre lustig, wenn es hier nicht um den Webauftritt eines eigentlich seriösen Sozialpartners gehen würde. Genauso wie man eigentlich lachen müsste, wenn man so Sätze liest wie: „Mit diesen Kaufhäusern geht ein Ort der Versorgung und Begegnung verloren.“ Mal ganz ehrlich: Wer wird noch in einem durchschnittlichen Galeria-Kaufhof „versorgt“ – und womit? Wem „begegnete“ man zuletzt bei Karstadt? Es bleibt einem aber das Lachen im Halse stecken, wenn man merkt, dass es sich um einen O-Ton des Deutschen Städtetags (DST) handelt. Das ist leider das schlecht informierte, ja realitätsferne Niveau, auf dem kommunale Politiker in diesem Land gerade über das Darben der ihnen anvertrauten Innenstädte reden.

    Kaufhäuser: Kundenmagneten sind andere

    Wie wohltuend-realitätsnah ist da ein Kommentar wie der von Florian Kolf im Handelsblatt. Überschrift: „Sträflich vernachlässigt: Viele Kommunen haben wenig dafür getan, Menschen in die City zu locken – und schieben die Schuld jetzt auf die Kaufhäuser.“ Heureka! Noch viel zu oft passiert es sonst, dass Medien in den Tenor von ver.di, DST und Co. einstimmen: So wurde nicht mal ein Kilometer Luftlinie von der Handelsblatt-Redaktion entfernt bei der ebenfalls in Düsseldorf ansässigen Rheinischen Post zeitgleich und zum selben Thema wieder mal die selbe alte Formulierung der Kaufhaus-Krieger völlig unkritisch übernommen: „Schließlich sind die Warenhäuser in vielen Fußgängerzonen noch immer ein wichtiger Kundenmagnet.“

    Kundenmagnet? Wer wirklich einen solchen erleben will, der muss außerhalb der durchschnittlichen nachkriegswestdeutschen Innenstadt suchen. Bei einem Konzept wie Karls Erdbeerhof stimmt die Analogie zu einem Magnet mal wirklich – insofern, als dass dieser eine Anziehungskraft ausübt, die Konsumenten wie ein physikalisches Gesetz von der Autobahn oder der Landstraße runterholt. Er tut das natürlich zum Teil dadurch, dass er in seinen Hofläden wirklich exzellente Erdbeer-Konfitüre verkauft. Die Leute fahren aber nicht eine halbe Stunde aufs Land raus, um ein Glas Konfitüre zu kaufen. Sie fahren zu Karls, weil es einen tollen Kinderspielplatz an der frischen Luft, ein gemütliches Café und vieles mehr gibt. Es ist ein Erlebnispark mit integriertem Einzelhandel.

    Innenstädte brauchen ein Upgrade in Sachen Kundenzentrierung

    Das müssen Innenstadtmanager verstehen – und die besseren unter ihnen tun das. Anstatt mit den Kollegen im DST das nächste Plädoyer für den Verbleib der Kaufhauskette zu formulieren, konzentrieren sie sich still im Hintergrund darauf, ihre Städte wirklich zu Orten der Begegnung zu machen. Wie tut man das? In allererster Linie indem man dafür sorgt, dass Menschen innenstadtnah wohnen können. Und dann dadurch, dass es für diese Menschen echte Erlebnisse in der Innenstadt gibt: Stadtfeste, Museen und Ausstellungen, Parks mit Spielplätzen und Cafés… Denn nur dort passieren die vom Handel heraufbeschworenen „Begegnungen“ wirklich. Nur geht es dem Einzelhandel ja natürlich nicht primär um Begegnungen von und mit Menschen, sondern um Umsätze von Konsumenten. Und genau das spürt man in Städten, in denen Parks zu Parkhäusern und aus Sitzbänken und schattenspendenden Bäumen C&A-Rabattwühltische geworden sind.

    Der Mensch hat nichts dagegen, Konsument zu sein – er hat aber was dagegen, ausschließlich zum Konsumenten degradiert zu werden. Genau das haben Stadtplaner vielerorts aus Unwissenheit, aus Gewohnheit und aus einem Mangel an Objektivität vor den Interessenverbänden der stationären Einzelhändler jahrzehntelang getan. Und wo die Stadtplaner doch mal andere, kreativere Ideen hatten – oder einfach nur die Aufenthaltsqualität für Bummler in der Fußgänger(!)zone erhöhen wollten –, wurde ihnen immer wieder vorgeworfen, sie würden die Innenstädte „zum Disneyland verkommen“ lassen oder sich „zu wenig um den Einzelhandel kümmern“.

    Dann lassen wir die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen! Der Erhalt der Kaufhäuser ist schon länger verkommen – zum Selbstzweck. Fokussieren wir uns lieber auf die Kundenzentrierung. Dieser seit dem Aufstieg des Internethändlers Amazon allgegenwärtige und alte Glaubenssätze nichtig machende Begriff, muss in den Amtstuben der Bürgermeister und Innenstadtplaner großgeschrieben werden: Kümmern wir uns weniger um den Einzelhandel – und kümmern wir uns stattdessen mal etwas mehr um die Stadtbewohner, denen der Einzelhandel eigentlich dienen soll und von denen er ja eigentlich lebt.

  • Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Vor gut einem Jahr begannen meine düsteren Weissagungen wahr zu werden. Schadenfreude habe ich zwar keine gespürt, als Bree im Frühsommer 2019 in die Insolvenz rutschte. Eine gewisse Erleichterung aber schon. Seit Jahren hatte ich nämlich gewissermaßen als Kassandra qua Amt immer wieder gesagt, eine Pleitewelle gigantischen Ausmaßes komme auf die Einkaufsmeilen zu. Anfang 2019 hatte ich sogar die konkrete Prognose gewagt, die Stunde der Wahrheit stehe uns unmittelbar bevor. Wenn also die Apokalypse weiter ausgeblieben wäre, hätte ich dagestanden wie einst der glücklose Geistliche Melchior Hoffmann, der mehrmals um 1530 herum das Ende der Welt prophezeite – und den Termin immer weiter nach hinten schieben musste, bis sich alle von ihm abwandten. Oder wie derjenige im disaster film, der schon anfangs sagt, es werde nicht gut ausgehen und erst einmal kein Gehör findet.

    Aber jetzt ist die Retail-Apokalypse ja im vollen Gange. Kaum ein Tag vergeht ohne die Meldung, dass irgendein Titan des stationären Einzelhandels gerade von einem der vier apokalyptischen Reiter zur Strecke gebracht worden ist. Hierzulande sehen wir dem längst ausgehöhlten Kaufhof-Karstadt-Imperium beim finalen Zusammenfallen zu; in USA kollabieren dieser Tage einstige Größen des amerikanischen Retails wie Neiman Marcus oder J. C. Penney.

    Und von dort erreichte mich letzte Woche die Nachricht, dass nun auch Brooks Brothers Gläubigerschutz beantragt hat. Das ist der Punkt im Katastrophenfilm, wo meine Figur sagt: „Oh no, not Brooks Brothers too!“ Denn beim traditionsreichen amerikanischen Herrenausstatter wird es bei mir persönlich. Auf die Kaufhöfe und Karstädte dieser Welt kann ich gut verzichten. Aber… 

    Oh no, not Brooks Brothers too!

    Der Grund: Ich habe in den USA studiert und lernte während meines Aufenthaltes den dezenten Chic und herausragende Qualität der Marke zu schätzen. Und seitdem habe ich meine Hemden einfach immer dort gekauft. Es gab nie einen Grund, daran etwas zu ändern: Brooks Brothers hat auf dem Gebiet Business-Hemd eben das mit Abstand beste Produkt. Der Stoff ist exzellent, der Schnitt passt perfekt und damit ist man immer gut angezogen. Zudem hat die Marke ein gewisses Gewicht: Es ist einfach ein schönes Gefühl, ein Stück von so diversen Schriftstellern wie F. Scott Fitzgerald, Donna Tartt und Bret Easton Ellis gewürdigten Kulturgutes am Leib zu tragen. Das ich damit nicht alleine bin, zeigt mir ein Blick auf Mitreisende, wenn immer ich in den Zug oder den Flieger steige.

    Starke Markenbindung unter Geschäftsmännern: Eigentlich sind das keine so schlechten Voraussetzungen für den weiteren Erfolg. Bloß: Das allein hat nicht gereicht, um das Unternehmen zu retten. Es wurde nämlich – das muss man bei aller Liebe zur Marke feststellen – nicht auf eine konsequente Digitalisierung gesetzt. Es gab zwar oberflächliche Bemühungen um einen Online-Shop. Sie blieben aber lieb- und leblos. Sollten die Kunden doch weiterhin in die mit knöcheltiefem Teppich ausgestatteten Läden kommen, um die teure Ware zu kaufen und um – so die cross-selling-Überlegung – auch noch mehr Geld auszugeben, als sie eh schon wollten. Nach dem bekannten, aber leider überholten Motto aus dem Herrenmodegeschäft, dass man erst recht dann verdient, wenn der Kunde mit hochmargigen Socken und einem teuren Ledergürtel wieder rausgeht.

    Trotzdem ging man hin, weil die Ware einfach klasse war und weil man die Marke eben mochte. Der Hemdenkauf bei Brooks Brothers war für mich vielleicht das, was der Schuh- oder Handtaschenkauf für meine Frau war: Gelebtes Rollenmusterverhalten; ein Stück Alltagsluxus; sich etwas Schönes gönnen.

    Emotional nimmt es mich also mit, dass es diesen Laden so nicht mehr geben wird und dass das dortige Einkaufserlebnis bald der Vergangenheit angehören dürfte. Aber die Emotionalität von mir als Kunde ersetzt nicht die konsequente Digitalisierung eines Geschäftsmodells. Von meiner Liebe zur Marke allein zahlt man eben keine teure Ladenmiete und steigenden Personalkosten bei sinkender Flächenproduktivität. 

    Mit diesem Beispiel will ich zwei Sachen sagen. Erstens: Eine starke Herstellermarke mit treuer Kundschaft ist eine wichtige, aber längst keine hinreichende Bedingung für den kommerziellen Erfolg. Dafür muss man auch noch zeitgemäß an den Kunden herantreten und effizient wirtschaften. Zweitens: Es ist wirklich nicht Schadenfreude, die mich antreibt, immer wieder über die fehlenden Perspektiven für den stationären Handel zu schreiben, sondern das Gefühl: Viele haben immer noch nicht den Ernst der Lage begriffen.

     

  • Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Es ziemt sich nicht, darauf zu pochen, dass man die ganze Zeit Recht hatte. Aber in diesen Tagen muss man sich ganz schön beherrschen, wenn einem kein „Ich hab’s euch doch gesagt!“ entfahren soll. Wie oft habe ich – und viele andere Marktbeobachter – darauf hingewiesen, dass das Fundament unter dem Haus stationärer Einzelhandel ziemlich wackelig geworden ist. All die Restrukturierungs- und Sanierungsfälle, all die Insolvenzen, all die Deals mit Rettern in der Not, denen es eher um die Immobilien als um das Handelskonzept ging: „Alles Einzelfälle!“ kam oft die Antwort der Retail-Analysten. Dass „die Innenstadt“, „die Shopping-Meile“, „die Fußgängerzone“ wie sich sie so viele vorstellen, dem Tode geweiht war, überstieg bei vielen schlichtweg die Vorstellung.

    Aber hier – wie in so vielen anderen Bereichen unserer Gesellschaft auch – ist die Corona-Pandemie Beschleuniger und Schlaglicht zugleich. Prozesse, die schrittweise abliefen, verlaufen nun wie im Zeitraffer und rücken dabei ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die düsteren Wolken über Galeria-Karstadt-Kaufhof waren seit Jahren sichtbar, das Grollen im Hintergrund deutlich zu vernehmen. Doch über die immer wieder neue Investoren, Sanierungstarifverträge und Fusionspläne konnte man dennoch hinwegsehen und -hören, wenn man so gewillt war. Nun entlädt sich der Sturm mit voller Wucht über ein bereits strukturell geschwächtes Haus und es wird als einigermaßen glimpflicher Ausgang empfunden, dass „nur“ 62 der 172 Filialen auf einem Schlag schließen. Meine Wetterprognose? Der Sturm ist damit noch lange nicht vorbei und vor allem ist eine Schließung von Filialen nur ein Sterben auf Raten und nicht eine Überlebensstrategie.

    Man sieht daran, dass nicht nur die klassischen Kandidaten auf einmal ins Straucheln geraten: Douglas zum Beispiel hat den immer unwirtlicher werdenden Verhältnissen im deutschen Einzelhandel bislang halbwegs getrotzt. Mehr noch: Das Unternehmen hat die Langzeitaussichten zur Kenntnis genommen und entsprechend seine Online-Kanäle ausgebaut. Letzten Sommer war Geschäftsführerin Tina Müller mit ihrer digitalen Leiterin Vanessa Stützle bei Alex Graf im Podcast und erklärte, nach vorne raus das Filialnetz verkleinern zu wollen und immer stärker auf E-Commerce zu setzen: „Man kann das nicht wegdiskutieren: In einer Vielzahl mittelgroßer Städte ist ein deutlicher Frequenzrückgang zu spüren. So gestalten wir das Filialnetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo.“ Alex machte seine Ansicht geltend, alles werde viel schneller gehen, als man bei Douglas annehme. Dass er wegen einer Pandemie so rasch und so eindeutig recht behalten würde, konnte er natürlich nicht ahnen. Der kleine Trost für Müller und Stützle: Dank ihrer Anstrengungen ist Douglas ohne ertragreiches Filialnetz in der Online-Welt nicht hoffnungslos aufgeschmissen und gilt nur als äußerst schwer angegriffen.

    Das sollte meiner Meinung nach anderen vorwiegend stationären Einzelhandelskonzepten eine Lehre sein. Auf einer Skala von „akut einsturzgefährdet“ bis „grundsolide“ kann man ‚Kaleriahofstadt‘ nämlich getrost als „Vorsicht: Baustelle nicht betreten!“ einstufen. Douglas war wohl irgendwo in der Mitte, rückt aber jetzt unübersehbar in Richtung Einsturz; auch viele Möbelmärkte sehe ich da mitrutschen. Als „grundsolide“ gelten eigentlich nur noch Drogeriemärkte und der Lebensmitteleinzelhandel. Doch was passiert, wenn sich zum Sturm auch noch ein Erdbeben gesellt?

    Denn die tektonischen Platten verschieben sich. Konsumenten wenden sich einfach immer mehr vom stationären Einkauf ab. Diesen Trend gab es schon vor zehn Jahren so, er hat in der Zwischenzeit Fahrt aufgenommen und jetzt geht es nur noch Schlag auf Schlag. Das stationäre Modell wird schlichtweg nicht mehr gebraucht. Die Leute haben besseres zu tun, als feier- und sonnabends an der Kasse Schlange zu stehen. Dass sie jetzt auch noch Angst haben müssen, sich dabei ein potenziell tödliches Virus einzufangen, führt ihnen nur noch deutlicher vor Augen, warum sie sich ungern dort aufhalten.

    Diese Änderung im Einkaufsverhalten hat eben am frühesten bei Sortimenten eingesetzt, die nicht tagesaktuell, frisch oder lebensnotwendig sind: Bücher und Tonträger, Mode, Elektronik. Sie rollt aber nun mit ausgereifterer Technologie und besseren Lieferkonzepten unaufhörlich auf Segmente zu, die einst als „un-online-bar“ galten: Sperrgut wie Möbel und Garten, Lebensmittel, Drogerie. Auch hier wird es einerseits Kaleriahofstädte geben, die mangels alternativer Strukturen wie Kartenhäuschen sofort in sich zusammenfallen und andererseits Firmen wie Douglas, bei denen dank gewissen Vorkehrungen lediglich das Dach einstürzt und es so heftig reinregnet, dass danach die Frage „Abriss?“ im Raum stehen wird. So wird Rewe mit seinem wachsenden Online-Geschäft vermutlich standhafter bleiben, als so manch andere Supermarktkette, die im E-Commerce gar nicht stattfindet.

    Es wäre schön, wenn ich mir in wenigen Jahren nicht wieder mal ein beherztes „Ich hab’s euch doch gesagt!“ verkneifen müsste – weil nämlich alle den Schuss gehört und entsprechende Maßnahmen eingeleitet haben. So richtig daran glaube ich aber leider nicht.

     

  • Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    In der aktuellen Ausgabe der WirtschaftsWoche darf ich mich mit einem Appell zum Umdenken an den deutschen #Einzelhandel wenden. Warum?
    Seit Jahren verändern Amazon und andere Digitalhändler das Konsumverhalten. Das haben zahlreiche deutsche Mode-, Super- und Drogeriemarktketten aber einfach nicht erkannt (oder nicht wahrhaben wollen). Das rächt sich jetzt und die unerwartete Corona-Krise trifft sie direkt ins Heiligste: ihr Kerngeschäft.
    Ich gehe davon aus, dass die Unfähigkeit und die Uneinsichtigkeit, Geschäftsmodelle des stationären Handels durch digitale Maßnahmen zu optimieren – besser noch: zu transformieren –, für eine Retail-Apokalypse (wie ich sie z. B. hier am Beispiel der Cause Bree beschreibe) sorgen wird. Das Coronavirus befeuert die Entwicklung nur weiter.
    Welche Optionen ich sehe und von wem der deutsche Einzelhandel lernen kann, das könnt ihr hier nachlesen:
  • Digitales Landleben – Fricke Innovation Lab

    Digitales Landleben – Fricke Innovation Lab

    Fricke ist ein Familienunternehmen, das unter anderem im Handel mit Landmaschinen und dazugehörigen Teilen tätig ist. Digitalisierung wird bei Fricke schon länger großgeschrieben: Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern haben die Aufgabe im Fricke Innovation Lab Ideen digital umzusetzen, die bisher vielleicht nur auf Papier oder in den Köpfen der Mitarbeiter existierten. Ihr erstes Projekt Rep.Guide umfasst eine digitale Multimarken Datenbank mit Informationen zu technischen Daten, der Instandhaltung und Reparatur landwirtschaftlicher Fahrzeuge.

    Die Aufteilung des Gesprächs:

    • Vorstellung Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern
    • Aufgabe Fricke Innovation Lab (ab 3:50)
    • Das erste Projekt Rep.Guide eine digitale Multimarken Datenbank für landwirtschaftliche Fahrzeuge (ab 7:16)
    • Markteintritt von Rep.Guide und Resonanz (ab 22:10)
    • Die Herangehensweise von Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern (ab 27:23)
    • Eckdaten Fricke Innovation Lab (ab 30:07)
    • Informationsmöglichkeiten und Abschluss (ab 31:00)

  • Marktplatzsituation in Deutschland – Stefan Winter von Rakuten

    Marktplatzsituation in Deutschland – Stefan Winter von Rakuten

    Im Gespräch mit Stefan Winter von Rakuten diskutieren wir die aktuelle Entwicklung, eines in Japan bereits nicht mehr wegzudenkenden Marktplatzes, innerhalb Deutschlands. Wie sieht es bisher aus? Warum sollte ich mich als Händler eventuell auch für Rakuten entscheiden und wo sind beispielsweise Unterschiede zu Amazon? Es steht auf jeden Fall fest, dass Rakuten hohe Ambitionen für den weiteren Ausbau in Deutschland haben.

    • Intro Rakuten und Stefan Winter
    • Markteintritt Rakuten in Deutschland (ab 4:16)
    •  Wo stehen Rakuten im Verhälnis zu anderen Marktplätzen hinsichtlich Volumina in Deutschland? (ab 8:20)
    • Warum sollte ich mich als Händler auch für Rakuten entscheiden? (ab 12.00)
    • Gibt es bei Rakuten ein Pendant zu Prime? (ab 18:49)
    • Überblick Europa (ab 23:35)
    • Werbesysteme (ab 26:00)
    • Was sind die Top 3 Herausforderungen bis 2021? (ab 29:40)

  • Lesetipp: Family Offices und die digitale Zukunft

    Lesetipp: Family Offices und die digitale Zukunft

    Im Private Banking Magazin ist heute ein Artikel von Fabian J. Fischer und mir zu einem Thema erschienen, das mich im Moment sehr beschäftigt „Family Offices und die digitale Zukunft“.  Damit Family Offices, die den digitalen Umbruch offensiv angehen wollen, eine Richtlinie haben, stellen wir – ganz im Sinne der Gewohnheit, bei Akquisitionen in 100-Tage-Zeiträumen zu denken – einen 100-Tage-Plan mit zehn Schritten in die digitale Zukunft vor. Schaut gerne rein:

    https://www.private-banking-magazin.de/10-schritte-100-tage-wie-sich-family-offices-fuer-die-digitale-zukunft-ruesten

  • Der Nächste, bitte! Warum der Aufbau einer eigenen Logistik der nächste clevere Schachzug von Amazon ist

    Der Nächste, bitte! Warum der Aufbau einer eigenen Logistik der nächste clevere Schachzug von Amazon ist

    Man kennt das: Amazon nimmt sich eine Produktkategorie nach der anderen vor, macht seinen Kunden, die sich seit Jahren immer gedankenloser beim Konzern mit Waren eindecken, ein überaus konkurrenzfähiges Angebot – und plötzlich haben die nächsten, bis vor kurzem als unbesiegbar geltenden Platzhirsche ein Problem. So geschehen mit Büchern, mit Musik, mit Elektronik. So auch geschehen mit dem Konzept stationärer Handelsgeneralisten: Karstadt und Kaufhof klammern nun im Moment des endgültigen Untergangs fest aneinander. „Der Nächste, bitte!“ An den leeren Kassen verhallen die Worte.

    In Stein gemeißelt ist der Sieg von Amazon aber nicht immer. In einigen Bereichen können es andere Player immer noch besser: Weder das Mode- noch das Möbelsegment sind – wie einst prophezeit – dem Riesen widerstandslos zum Opfer gefallen. Auch im Bereich Food mussten Amazon und viele Branchenbeobachter so manch vollmundige Ankündigung relativieren. Im Food-Segment verteidigen viele Hersteller und Händler dank rechtzeitiger Innovationen und Verbesserungen on- wie offline ihre Stellung erfolgreich.

    Aber da, wo Vertreter einer satten Branche, die es gewohnt sind, dass die Leute nur zu ihnen kommen, es verschlafen, ihr Angebot auf die Höhe der Zeit zu bringen – da ist der Erfolg eines Amazon-Angriffs beinahe unausweichlich. So im Paketgeschäft. Dass Amazon mit den bestehenden Paketdiensten im höchsten Maße unzufrieden ist, ist nichts Neues. Schließlich gefährdet die sprichwörtlich gewordene Unzuverlässigkeit von DHL, Hermes & Co. einen enorm wichtigen Bestandteil des Amazon-Versprechens: Dass es auf der Plattform jederzeit fast alles zu einem konkurrenzfähigen Preis gibt und es auch zuverlässig geliefert wird. Ebenfalls lange bekannt: Der US-Konzern glaubt nicht, dass die Paketdienste am Markt ihre Kapazitäten schnell genug ausbauen und die Qualität in dem Maße verbessern können, wie er es selber tun kann. Schon 2017 berichtete beispielsweise die WELT darüber: „Amazon baut die eigene Paketzustellung massiv aus“.

    Und vor Kurzem – wieder in der WELT unter dem Titel „Amazon bereitet radikalen Wandel in der Paketzustellung vor“ – war Folgendes zu lesen: „Lag die Zustellquote von eigenen Paketen Anfang 2017 bei etwa zehn Prozent, so stellt Amazon aktuell jedes zweite Paket in den USA selbst zu.“ Was für eine Entwicklung und das innerhalb von nur drei Jahren! Inzwischen wurden auch viele Deutsche schon einmal von einem Amazon-Boten beliefert: In den deutschen Großstädten werden durch eine Art ‚Uber für Pakete‘ die Kapazitäten selbständiger Paketboten optimal (jedenfalls für Konzern und Kunden…) eingeteilt. Immer öfter heißt es nun: „Hallo, Amazon-Lieferung! Bitte einmal unterschreiben!“

    Bei verfrühten und nicht eingehaltenen Ankündigungen ist es in diesem Fall also nicht geblieben: Diese Amazon-eigene Zustellung ist nicht die neue „Paketdrohne“, die seit Jahren immer wieder medienwirksam angeteasert wird, um dann doch (noch) nicht zu kommen. Dafür „fliegt“ Amazon selbst bereits seit Jahren, aber bislang eher unter dem Medienradar. Die WELT hat nun ihren Peilsender angeschaltet und eine Entdeckung gemacht: „Schon heute ist Amazon der weltweit viertgrößte Transportkonzern, wenn es um die eigene Flugzeugflotte geht. Nur die Post-Tochtergesellschaft DHL und United Parcel Service sowie Federal Express aus den USA verfügen über noch mehr Frachtflugzeuge. Gestartet ist die erst vor vier Jahren gegründete Fluglinie Amazon Air mit zehn Maschinen, mittlerweile sind 50 Transportflugzeuge für die Gesellschaft unterwegs.“ Derzeit würde man sich in Seattle ebenfalls über eine eigene Containerschiffsflotte Gedanken machen.

    So weit, so erkennbar: Amazon vertikalisiert die Lieferkette, um immer mehr Wertschöpfungsschritte unter die eigene Kontrolle zu bekommen, weil das Unternehmen sie besser und günstiger ausführen kann. Einst kaufte Amazon Akkus ein und verkaufte sie weiter. Mittlerweile lässt der Konzern unter der Marke „Amazon Basics“ selber welche herstellen. Früher kaufte man bei Amazon DVDs von Serien ein, die von HBO & Co. produziert wurden. Heute guckt man auch Eigenproduktionen von Amazon Prime – möglicherweise mithilfe eines Amazon-Fire-Streaminggerätes.

    Die echte Disruption im Bereich Logistik liegt aber meines Erachtens nicht in der bloßen Vertikalisierung der Lieferkette: Das machen ja viele andere genauso. Auch Netflix setzt immer mehr auf Eigenproduktionen und kaum ein erfolgreicher Händler, ob online oder offline, lässt es sich heutzutage entgehen, mit Eigenmarken die Marge zu erhöhen: DM verkauft einem lieber „Balea“-Fußbutter als ein Produkt aus dem Hause Beiersdorf; ähnlich agiert die große Online-Parfümerie Flaconi, die mit Eigenentwicklungen im Bereich Körperpflege um die Ecke kommt. Ganze Ketten wie H&M und Zara kennen seit Jahren nur das Prinzip der totalen Vertikalisierung von Herstellung, Logistik und Handel.

    Nein, was viel revolutionärer ist: Über Amazon FBA („Fullfillment by Amazon“) stehen die vom Konzern neu aufgebauten Logistikkapazitäten allen Händlern auf der Plattform Amazon offen. Somit ist der Ausbau des eigenen Großtransports und Letzte-Meile-Dienstes nicht nur als Notmaßnahme eines an der Unfähigkeit der Logistikbranche leidenden Online-Händlers zu begreifen, sondern als groß angelegter Angriff auf die Unternehmen in ebendieser Branche. Denn hier arbeitet Amazon nicht nur am eigenen Volumen, was ja – gemessen an seinem Anteil im Online-Handel und folglich im Paketgeschäft – bedrohlich genug wäre, sondern bietet diese Kapazitäten sofort dem Markt an.

    Das ist nichts, was Amazon nicht schon gemacht hätte. Das ist vielmehr klassische Amazon-Logik und -Umsetzung par excellence: Ursprünglich war der Konzern bloß Händler, sah aber, dass seine Plattform nicht voll ausgelastet war und für andere Händler interessant sein könnte. So wurde Amazon zum Marktplatz. Und als Amazon Serverkapazität übrig hatte, kam dasselbe Prinzip zum Einsatz – man verkaufte Zugang dazu – mit dem Ergebnis, dass Amazon Web Services heute in der IT-Branche unumgänglich ist.

    Kurz: Erfolgreich skalieren kann Amazon erwiesenermaßen. Warum soll es in der Logistik anders sein?

  • For family offices, digital starts at home

    For family offices, digital starts at home

    These days, barely a minute goes by without a consultant somewhere in the world publishing an article about why Industry X needs to “get digital or get gone”, or about how companies in this or that sector are leaving huge reserves of potential untapped by not applying new, digital ways of working or building new digital business models. And you know what? They’re all right. 

    Why, though, do I feel compelled to add another article to the pile about the importance to a specific industry of getting serious about digital? Primarily because I work closely with a lot of investment funds and family offices and can confidently state that this is a message, which many in private equity still need to hear. Fashion retail execs, board members of big banks, car bosses: all of these groups have, some more belatedly than others, become aware of the challenges and opportunities of digital in their industries – and taken sometimes more, sometimes less convincing measures in response. When it comes to investment funds and family offices, however, the picture is a little different: let’s just say that not all of them are exactly at the vanguard of the digital transformation…

    That’s not to say that the funds and offices I work with are doing a bad job. Quite to the contrary, some of the smartest people you will ever meet with an almost supernatural feel for specific markets are in their employ. You have your accounting cracks, who can crunch the numbers on valuations and do due diligences that will really make you think; then there are the banking buffs with their knowledge of sales, trades, and deals, as well as those indispensable people highly-skilled in the art of dealing with institutional investors and corporates. In contrast to what has happened in many other areas, none of this knowledge has been rendered worthless by digital; in fact, some of it is more important than ever. Yet is has been rendered incomplete, and so unless people with classic investment skill-sets broaden their knowledge to take account of the effect the digital transformation is having on the economy and on business – and unless investment funds and family offices succeed in attracting new profiles with in-depth digital expertise – they risk falling behind those who do.

    Diminishing marginal returns? It’s time to get digital.

    Fundamentally, there are two drivers behind the increasing importance of digital in investment. On the one hand, the benefits to be had from classic activities such as financial engineering and multiple arbitrage are tapering off; also, now that most companies have already been through several rounds of conventional optimisation, the remaining potential to be squeezed out of portfolios is dwindling. In other words, in a marketplace in which the wizardry and voodoo of yesteryear have become the go-to remedies and standard operating procedures of today, it follows that a genuine competitive edge will have to come from somewhere else. Hence, on the other hand, the second driver behind digital: it offers significant potential to increase value across the board.

    What do we mean by ‘digital’, though, especially in the context of investment funds and family offices? To avoid being too woolly – and to make sure this isn’t just another “Digital or die!” article – let me break that down. 

    A useful way to think about how digital competencies can offer a competitive advantage in an investment environment is to look at how they can be applied to the three key stages of the investment cycle: acquisition, optimisation, and exit. This should help us get some flesh onto the bones of ‘the digital transformation’ and see what it looks like in everyday investment contexts.

    Digital creates value throughout the ownership cycle

    The first point at which digital competences are key is acquisition. A lot of family offices and fund managers now understand that buying a fire-sale retail outfit with no online operations and a legacy burden heavy enough to sink a ship today means painful write downs and write offs tomorrow; they understand that they need to even out their portfolios to include companies with digital business models – or at least the potential to build them. So what they need to learn is how to assess potential investments from a digital standpoint, something I refer to as ‘digital due diligence’. 

    Currently, many investors pour man-hours into tax, commercial, financial, and legal due diligence, picking apart tax calculations, business plans, annual statements, and existing contracts to the nth degree, but neglect to look at even half as much detail at the digital status quo of the potential investment. Even simple questions are not always asked: What is the company’s digital strategy and how plausible is it? What are its existing digital operations and with what kind of technology is it running them? What do its online marketing and sales metrics look like? Does it offer an of-the-moment user experience? Who in the company has real digital expertise? 

    Not doing digital due diligence can have consequences just as serious as not carrying out a thorough assessment of the contractual domain or balance sheet: ticking digital time bombs such as unrecognised ‘technical debt’ – i.e. the spending that will be required to turn currently functional, but wholly provisional, programming into clean, robust code later down the line – can explode several years later in much the same way as over-generous pension obligations. Issues such as this may, when diagnosed, turn out to be deal-breakers or, at the very least, lead to wholly different valuations. Meanwhile, the absence of a credible digital road-map or of digitally-minded talent in key positions should have an effect on what kind of governance is required after the deal.

    That takes us on to the second phase: optimisation. Essentially, active investors can leverage digital potential in portfolio companies by:

    1. Digitising core processes
    2. Expanding business digitally
    3. Creating new digital business models

    It is always surprising how many well-established companies – some who are already selling quite successfully online – still do not have fully digitised product data for their whole range or are lacking even basic digital customer records, for example. So just digitising existing processes can offer substantial savings – and open up new possibilities in e-commerce, customer care, etc. This kind of digital business expansion can also be driven by a new approach to digital marketing, for instance, or by improvements to the user experience. The final step in digital optimisation is to develop and implement wholly new digital business models, often following a wholesale restructuring of the company’s technology architecture. By tapping into wholly new business areas, growth goes up significantly – and, with it, the valuation.

    Which is where we reach the third point at which family offices and fund managers need digital smarts: exit. Even in existing portfolio companies in which investors did not carry out digital due diligence or oversee any specific digital optimisation, there may be as-yet unrecognised or underemphasised digital KPIs with the potential to act as valuation levers. Some can even be optimised short-term pre-exit to capture immediate value – and tell a convincing story about post-deal potential. In any case, in a marketplace in which buyers are increasingly paying attention to digital, not actively presenting relevant assets at sale would be like neglecting to mention in the prospectus that a property has a garden: buyers looking for a garden will not be inclined to come for a viewing – and those that come and notice the garden are unlikely to point to it and explain why, in their view, the house is actually worth more because of it.

    Digital starts at home

    Now that we’ve looked at the role of digital competencies mean through the ownership cycle and seen some specific incidences of how they can help identify and create value, it will have become clear that no family office or investment fund will be able to act on any of this without in-house digital expertise. That doesn’t mean that everyone needs to learn how to code and start drinking Club Mate, but it does mean that more than one person in the organisation will have to start thinking about which digital competencies are needed – and looking for the right people to offer them.

     

    At the beginning, working with external advisors and consultants can be a good way to identify which digital skills are needed where; cooperation with digital experts on a contract basis can be a good stop-gap and provide a learning experience, too. Another key step early on is to network: it is far easier to find and hire digital talent through recommendations than by advertising vacant positions; after all, the people you want aren’t looking for work, but rather being looked for. In the medium term, you’ll be looking to build up your own corps of digital experts, from analyst right up to partner level. At the top, a partner with real digital credentials will help focus and direct your digital efforts while a stable of analysts and interim managers with an understanding of digital will help you anchor it in your acquisition, optimisation, and exit processes. At the end of the day, you won’t be able to reliably leverage digital value without a strong set of in-house digital competencies.

    Let me close with some good news: the fact that I felt compelled to write this article means that the overall position of the industry vis-à-vis the digital transformation is weak. And as any good fund manager knows, recognising potential ahead of the market and then acting on it fast is half the battle…

  • Größe XXL gleich Bonitätsnote XXX: Was Wels mit Wall Street verbindet

    Größe XXL gleich Bonitätsnote XXX: Was Wels mit Wall Street verbindet

    Auf dem Münchner Oktoberfest gibt es einen Schausteller alten Schlages, Manfred Schauer, dessen Kleinzelt zur diesjährigen Wiesn 150-jähriges Bestehen feierte. Neben seiner beschaulichen Größe und seiner im Vergleich zu den großen ‚Ballermann-Zelten‘ gemütlichen Ambiente ist am Wirtshaus im Schichtl besonders, dass dort jede halbe Stunde eine Varieté-Aufführung stattfindet, für die Schauer unablässig vor seinem Zelt mit mittlerweile kultigen Sprüchen wirbt: So pries er jahrelang ein Kabarett-Duo aus Wien mit folgender Formulierung an: „Rarität: zwei deutschsprechende Österreicher!“

    Warum ich hier einen bayerischen Schenkelklopfer weitergebe? Weil ich mich letztens oft fragen musste, ob da was an der alten Weisheit daran ist, dass Deutschland und Österreich zwei Länder sind, die durch eine gemeinsame Sprache geteilt werden. Firmen aus Österreich kaufen strauchelnde Einzelhändler in Deutschland auf, pumpen Unsummen an Geld in deren darbende Geschäftsmodelle und reden dabei von „starken Partnerschaften“ und „zukunftsfähigen Konzepten“, wo ich nur noch – auf gut Deutsch – Resterampe und Wühltisch erkennen kann.

    So war es, als Signa im Sommer Karstadt-Kaufhof zu 100% übernahm. Das Geschäftsmodell ist sichtbar am Ende: Nach mehreren Sparrunden ist alles aus den Belegschaften herausgepresst worden, die Märkte sind heruntergewirtschaftet und die verbleibende (ohnehin nicht ausreichende) Kundschaft ist endgültig verscheucht. Weil es nicht anders ging. Weil kein Mensch mehr Karstadt braucht. Auch nicht Galeria, weswegen die beiden Zuflucht zusammen gesucht hatten. „Das ist eine gute Nachricht für unser Unternehmen“ sagte dann der Geschäftsführer von SIGNA Retail: „Ziel ist es, die Warenhäuser zukunftsfähig zu machen.“ Österreicher sind ja für ihre umständliche Höflichkeit bekannt. Ich übersetze also mal – etwas freizügig – ins schnöde Bundesrepublikanische: „Uns ist klar, das Ding hat keine Zukunft. Wir sind an den zentral gelegenen Immobilien hochgradig interessiert. In der Zwischenzeit hoffen wir allerdings, das Pferd solange noch effizienzoptimiert reiten zu können, bis es zusammenbricht. Dabei hilft es uns, auf Größe zu gehen. Deswegen übernehmen wir alles. Ist auch grad günstig zu haben.“

    Dann gibt es die in letzter Zeit immer spürbarer geworden Expansion von der österreichischen Möbelkette XXXLutz in den deutschen Markt. 2018 gingen XXXLutz und norddeutsche Einrichtungshaus- und Einkaufszentrumbetreiber dodenhof zusammen, wobei Ersteres 75% der Beteiligung an der neuen Firma „XXXLutz dodenhof“ zu den 25% von Letzterem bekam. Denn die Österreicher bringen das Geld und die Größe mit in die Ehe: dodenhof steuert riesige, aber auf lange Sicht unrentable Flächen auf dem platten Land bei. Im Schleswig-Holsteinischen Kaltenkirchen etwa hat das Einkaufszentrum sogar einen eigenen gesponsorten Bahnhof, für dodenhof vermutlich viel bezahlt, an dem aber eigentlich nur noch die Belegschaft aussteigt. (Weitere Besonderheit der Haltestelle dodenhof: Sie ist die einzige im HVV-Netz, die kleingeschrieben wird. Noch nicht wurde sie auf „XXXLutz dodenhof“ umgetauft…). „Einen stärkeren Partner hätte sich das Familienunternehmen dodenhof für seine WohnWelten nicht wünschen können,“ schrieben die Österreicher in ihrer Pressemitteilung dazu: „XXXLutz als eines der europaweit führenden Unternehmen im Möbelsegment und dodenhof gründen eine zukunftsweisende Partnerschaft im Bereich Wohnen und Einrichten.“

    Und nun geht die Einkaufstour der Welser Gruppe weiter: „XXXLutz-Gruppe beteiligt sich zu 50 % an Möbel Roller und tejo/Schulenburg“ ließ das Unternehmen Mitte Oktober verlauten. Auch in dieser PM war von „Zukunft“ die Rede: „Die 50/50 Partnerschaft bei ROLLER und tejo/Schulenburg stärkt die Markposition, schafft Zukunftsperspektiven und sichert die vielen Arbeitsplätze ab.“ Allerdings habe ich hier bei der Deutung mehr Schwierigkeiten, als im Falle Signa. Eine bloße österreichische Höflichkeitsformel ist das wohl nicht, denn eine Wette auf steigende Immobilienpreise durch die Hintertür kann ich mir hier nur schwerlich vorstellen: Einrichtungshäuser in Deutschland haben sich in den letzten Jahren bekanntlich einem ruinösen Flächenexpansionswettkampf geliefert, bei dem allen vom Anfang klar war, dass das Ergebnis ein Überangebot an peripherer Einzelhandelsfläche samt darauffolgender Konsolidierung am Schluss stehen würde. (Die FAZ hat es schon 2012 vorhergesagt, zum Beispiel.)

    So ist die Strategie von XXXLutz meiner Ansicht nach eine andere – und eher mit der Strategie vergleichbar, die in der Medienbranche der Bauer-Verlag und die Funke Mediengruppe verfolgt haben. In einem schrumpfenden Markt für gedruckte regionale Zeitungen, Fernsehzeitschriften und bunte Blätter ging es den Verlegern in den letzten Jahren darum, möglichst viele Titel zusammenzukaufen und sie dann möglichst effizient so lange zu betreiben, wie es noch geht. Wo sich Springer und Burda für Digital entschieden, fahren Bauer und Funke also auf „last man standing“.

    Und wer „der Letzte, der im Markt noch steht“ sein will, tut – so die Logik dieser Strategie – gut daran, möglichst massiv zu sein. Denn durch Größe könne man Schwächen in den Geschäftsmodellen kaschieren. Daher, so meine Leseart, die XXL-Expansion von XXXLutz.

    Nur hinter diese Herangehensweise stelle ich ein riesiges Fragezeichen. Und zwar würde ich die Frage so formulieren: Warum sollte einer Möbelkette das gelingen, woran Banken scheiterten? Denn nichts anderes haben die großen US-Geldhäuser in den Jahren vor der Finanzkrise, deren Höhepunkt mittlerweile gute zehn Jahre her ist, mit den sogenannten „sub-prime credit default swaps“ gemacht. Hier wurden ja Unmengen an schlechten Hypothekenkrediten zusammengelegt, neu tranchiert und dann in geschichteten Paketen mit Top-Bonität-Ratings weiterverkauft – und das in möglichst großer Auflage. Was all die Schichtung, Teilung und Vergrößerung allerdings nicht ändern konnte: Das Fundament war morsch. Das wird in diesem tollen Rückblick über das Jahr 2007, das Jahr vor der eigentlichen Finanzkrise, besonders klar. Obwohl viele eigentlich längst wussten, das die tollen Torten alle in sich zusammenfallen mussten (und einige Klarsichtige schon darauf spekulierten…), rissen die Märkte jede irgendwie positive Meldung aus dem Kontext, nur um weitermachen zu können. Bis es einfach wirklich nicht mehr ging. Weil keine mehr die Kredite bedienen konnte. Dann wurde die XXL-Größe zu einem echten GAU – und die Bonitätsnoten AAA+ wandelten sich schlagartig in XXX-Ratings.

    Aber es könnte natürlich sein, dass die Österreicher in stationären Möbelmärkten etwas sehen, was ich übersehen habe. Oder dass ich deren Sprachgebrauch einfach nicht verstehe und wir sozusagen aneinander vorbeireden. Nur glaube ich ehrlich gesagt eher nicht daran. Ob man „so’n Schiet“ oder „so a‘ Schmarrn“ sagt, ändert doch nichts an den Tatsachen.