Ein Gastbeitrag von Fritz Schildt, Analyst bei Etribes:
Im Grunde sind Produktdaten das, womit sich niemand wirklich beschäftigen möchte, weil das Thema trocken, unemotional und oft qualvoll ist. Dabei sind genau diese Daten das Rückgrat eines funktionierenden Unternehmens im E-Commerce, weil diese unter anderem nicht nur essentiell für den Verkauf ansich, sondern genauso für die Kommunikation nach innen und außen sind – kurzum also für alles, was Umsatz bringt. Trotzdem wird dieses Thema in den meisten Unternehmen massiv vernachlässigt und genießt bei weitem nicht die Aufmerksamkeit, die ihm eigentlich gebührt. Das benötigte Augenmerk kommt leider meistens erst, wenn die Hütte brennt und man Lichtjahre davon entfernt ist, neuen Anforderungen von Kunden oder Partnern auch nur in irgendeiner Art und Weise gerecht zu werden. Ist es einmal soweit, ist der Weg zurück sehr steinig und sehr schwer.
Getreu dem Motto: “Man sollte das Dach reparieren, wenn die Sonne scheint” möchte ich darauf eingehen, wie ich die aktuelle Situation der Produktdaten wahrnehme und vorstellen, welche Lösungsansätze das Etribes Team bezüglich der Produktdatenproblematik erarbeitet hat. Für die Veranschaulichung möchte ich einen besonderen Use Case verwenden. Man stelle sich folgendes vor:
Ein Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand möchte auf Basis einer strategischen Entscheidung im nächsten Quartal anfangen, seine Produkte über eine digitale B2B Plattform zu vertreiben. Hierfür bekommt es von dem Plattformanbieter einen Anforderungskatalog für die Qualität und den Umfang der Daten zugesendet. Dieser Katalog sieht vor, dass alle Daten auf Deutsch, Englisch, Spanisch und Mandarin verfügbar sind, die Maße in Millimeter und inch angegeben, Spezifikationsänderungen kontinuierlich angepasst und die Sicherheitsdatenblätter tagesaktuell automatisch aktualisiert werden. Gleichzeitig setzt die Plattform ein besonderes Übertragungssystem und einen dedizierten Ansprechpartner als Eskalationsstufe voraus.
Status-Quo
Das Produktdatenmanagement gehört zu den am meist unterschätzten Disziplinen in der Digitalisierung. Oft ist dies organisatorisch zwischen dem Marketing und der IT aufgehängt und wird nebenbei eher verwaltet als gezielt gesteuert, weil keine dedizierten Ressourcen dafür eingeplant sind. Die Produktdaten werden in Excel gespeichert und bei neu aufkommenden Anforderungen seitens des Kunden mühsam und händisch von Tool A nach Tool B überführt. Das ist nicht nur eine Effizienzbremse und ein Fehlermagnet, sondern führt vor allen Dingen dazu, dass die Mitarbeiter das Vertrauen in die Richtigkeit der eigenen Produktdaten verlieren.
Das Kernproblem von Produktdaten liegt nämlich oft darin, dass die Chefetage darüber philosophiert, was sie mit Daten alles erreichen will und weniger darüber nachdenkt, wie sie hierfür überhaupt eine skalierbare Datengrundlage und Infrastruktur schaffen kann. “Wir wollen ein Online-XY launchen” heißt es in den Vorstandssitzungen – aber ein Online-XY überlebt keine zwei Wochen auf dem Markt, ohne eine ganzheitlich gepflegte und aktuelle Datengrundlage im Hintergrund. Ein Großteil der Unternehmen sind ambitioniert, ihr Kerngeschäft um digitale Aktivitäten zu erweitern, merken aber meist schnell, dass gepflegte und digitalisierte Produktdaten hierfür eine “Must-Have” Voraussetzung sind. Niemand macht sich Gedanken über die notwendigen Grundlagen und alle unterschätzen die Tragweite mangelhafter Datenqualität in der Anlage von Stammdaten.
Die einen sagen, dass eine Excel Tabelle mit 10.000 Zeilen und 10.000 Spalten auch eine Datengrundlage ist – und da stimme ich auch teilweise zu. So richtig haarig wird eine Excel erst, wenn wir von unterschiedlichen Sprachen, Quellen, Abhängigkeiten und Ausleitungskanälen sprechen. Die anderen sagen, dass diese Datenkomplexität problemlos im Navision und SAP abgebildet werden kann. Aus meiner Erfahrung sind diese Systeme aber am Belastungslimit, sobald die Anzahl der Datenquellen zunimmt und weder dem Kunden noch dem Mitarbeiter einen wirklichen Nutzen stiften. Geschweige denn, dass die Kompatibilität dieser Systeme mit nötigen Middlewares oder APIs gleich null ist. Ein typisches E-Commerce Unternehmen hat heutzutage mindestens 30 Ausleitungskanäle im Marketing und weitere 15 Ausleitungskanäle über diverse Subsysteme. Die Anpassungen an neue Kanäle erfolgt oft durch hohe Entwicklungsarbeiten und behindern das Unternehmen hinsichtlich der Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit massiv.
Mir ist aufgefallen, dass die Lösungsansätze der Unternehmen hier breitgefächert sind. Für die Anpassungen der Daten auf die sich ändernden Anforderungen (wie im Use Case der Einleitung beschrieben) ist für die einen eine hektische Einführung eines neuen PIM Systems die Antwort, für andere das Ausschreiben eines “Stammdaten-Manager”. Jedoch sind dies lediglich punktuelle Problemlöser und bewirken oft ausschließlich, dass mehr Ressourcen für das Thema verbraucht werden. Aus meiner Sicht, muss dieses Thema ganzheitlich und strategisch angegangen werden. Was viele Unternehmen in diesem Zusammenhang benötigen ist eine klare Struktur, anhand welcher erarbeitet werden kann, wie manuelle Aufgaben in welchen Bereichen reduziert und Automatismen etabliert werden können. Wenn man dies einmal sauber aufzieht, amortisieren sich die Aufwände für die Strategieentwicklung und Implementierung meist binnen zweier Jahre.
Etribes Produktdaten-Framework
Gemeinsam mit den Etribes Produktdatenexperten haben wir ein Modell entwickelt, um strukturiert eine Strategie für ein ineffizientes oder auch ausuferndes Produktdatenmanagement zu entwickeln. Es bietet eine Struktur, anhand welcher ganz konkrete Maßnahmen und Handlungsfelder erarbeitet werden können.
Das Etribes GHV Framework orientiert sich an den wichtigsten Dimensionen des Produktdatenmanagements, nämlich der DatenGenerierung, DatenHaltung und DatenVerwendung. Zusätzlich integriert es die individuelle Unternehmenskomponente durch die Beleuchtung der jeweils dahinterliegenden Prozesse, Systeme und Organisationen.
Gemeinsam können so alle erfolgskritischen Use Cases genauer beleuchtet und untersucht werden, bis ein ganzheitliches Bild von dem Status-Quo im Unternehmen entsteht. Überlegt man sich im nächsten Schritt, wie die Wunschvorstellung im Umgang mit Produktdaten aussieht, können darauf aufbauend konkrete und operationalisierbare Maßnahmen abgeleitet werden, die spezifisch die identifizierten Hebel aktivieren. Mit „operationalisierbar“ meine ich, dass das Ergebnis des Modells preisgibt, dass “Person A innerhalb eines Zeitraumes X folgende Aufgabe bearbeitet und Person B & C das Ergebnis in ihre jeweiligen Abteilungen integrieren”.
Bei der Erarbeitung der Maßnahmen steht der Datenausleitungskanal – also der konkrete Use Case – an erster Stelle. Bei der Erhebung und der Strategieentwicklung fragen wir uns also: “Wenn Daten in eine B2B Plattform geladen werden, wo werden diese Daten momentan generiert und gehalten und welche Prozesse, Systeme und Mitarbeiter stehen dahinter”. Auf Basis der Antworten zeigt sich relativ schnell, wo die Hebel liegen und welche Themen angegangen werden müssen.
Ausblick:
Digitalisierung betrifft nicht bloß B2COnline Shops und Kundenportale sondern vor allem die Weiterentwicklung des operativen Kerns eines Unternehmens völlig unabhängig von Kunde und Branche. Ein elementarer Bestandteil hierfür ist die automatisierte Verarbeitung von Daten – im Besonderen die Produktdaten. Hat man eine stabile und belastbare Datenbasis, kann man sich auch trauen, in Richtung neuer Plattformen und Kommunikationsformen zu schauen.
Die Optimierung der Systeme, Prozesse und Organisation im Produktdatenkontext eignet sich darüber hinaus ganz hervorragend für Unternehmen, um erste Digitalisierungsprojekte intern zu proben und umzusetzen. Produktdatenprojekte bieten sich hierfür besonders gut, da die Ergebnisse oft vergleichsweise schnell und über die gesamte Firma hinweg zu bemerken sind und zu einem Geschwindigkeitszuwachs im Tagesgeschäft und damit auch bei der weiteren Digitalisierung führen. Laufen diese Projekte erfolgreich, motiviert das Ergebnis alle Mitarbeiter, weitere Projekte aus eigener Kraft heraus anzustoßen. Hakt es hingegen bei der Umsetzung einer Produktdatenstrategie, muss man sich ganz ernsthafte Gedanken machen, wie man in zehn Jahren noch Geld verdienen will.
Nehmen Sie Kontakt auf:
Als konkrete Handlungsempfehlung lässt sich folgendes ableiten: Egal in welcher Position Sie innerhalb Ihres Unternehmens stehen, wenn Sie wissen, dass ihre Produktdaten inhaltlich und technisch nicht ausreichen, um unsere exemplarischen Anforderungen aus dem Use Case Szenario abzubilden, besteht Handlungsbedarf. Aus unserer Erfahrung, sollte dieser Informationsrückstand strategisch angegangen und mit ausreichend Kapazität versehen werden.
Wenn Sie bei dieser PIM Transformation auf Expertenwissen zurückgreifen wollen, kontaktieren Sie direkt Fritz Schildt, unseren Etribes Ansprechpartner für dieses Thema. Sie erreichen ihn unter fritz.schildt@etribes.de.
Über den Autor:
Fritz Schildt ist seit zwei Jahren als Analyst bei Etribes tätig. Während dieser Tätigkeit hat er unterschiedliche Kunden betreut und kann somit auf ein breitgefächertes Branchenwissen zurückgreifen. Der Aufbau von E-Commerce Geschäftsmodellen und besonders der Fokus auf den Aufbau agiler Teams innerhalb bestehender Organigramme ist seine Passion.
Fritz war bereits für führende Unternehmen im Konsum- und Industriegüterbereich tätig und ist der Überzeugung, dass keine Industrie vor dem Tsunami der digitalen Disruption sicher ist. Den Schwerpunkt seiner Arbeit legt er auf die Implementierung digitaler Lösungen in bestehende Geschäftsmodelle, u.a. der Konzeption von Kooperationsstrategien mit Amazon. Er arbeitete zuletzt bei Samsung Electronics im IT & Mobile Marketing B2B, wo er unter anderem die Einführung unterschiedlicher Flagship Produkte begleitete.
Wie genau lassen sich digitale Talente rekrutieren und wo finden sich diese? Diesen Fragen widmet sich Prof. Dr. Jan Paul Lüdtke von der Fachhochschule Wedel im Digital Confession Drive zusammen mit Etribes Geschäftsführer Arne Stoschek. Es geht um genaue Relevanz bis hin zur Anziehung von Talent und Bindung eines Unternehmens.
Hier die Aufteilung des Gesprächs:
Was genau macht Prof. Dr. Jan Paul Lüdtke? (ab: 0:40)
Für wen ist es relevant digitales “Know-How” einzustellen? (ab: 2:00)
Die Herausforderungen, um Talente für sich zu gewinnen (ab: 3:00)
Wen bildet die Fachhochschule Wedel aus? (ab: 4:00)
Welche Rollen werden aktuell stark gesucht? (ab: 6:30)
Wie gut rekrutieren Firmen digitale Talente? (ab: 9:40)
Schon vor Jahren haben wir bei Etribes für uns herausgefunden: Mit Familienunternehmen geht die Digitalisierung oft etwas leichter, da hier klare Führungsstrukturen und vor allem ein wirklich langfristiges Interesse am Weiterbestand des Unternehmens vorherrschen. Denn zwischen einem Kernprinzip des Digitalen, auf das wir Unternehmen eingeschworen haben – „Macht euch darauf gefasst: Ihr müsst neunmal scheitern, bevor euch etwas einmal gelingt“ – und der Fähigkeit von Familienunternehmen, aus Glauben ans Konzept und Verbundenheit mit der Firma auch mal lange Durststrecken durchzuhalten, spannt sich ein Band. Es ist ein Band, das es zu einem (legitimer-, aber in diesem Fall unheilvollerweise) auf seine Karriere bedachten Managers so nicht gibt. So sagen wir mittlerweile: Die digitale Transformation ist nicht delegierbar! Das müssen Leute angehen, die Eisen im Feuer haben – sprich: Die Inhaber.
Nur: Einigen Familienunternehmen fehlt hier der Blick für ihre eigene Stärke oder ganz einfach der Mut der eigenen Courage. So habe ich die letzte Kolumne von Klaus Schweinsberg im Manager Magazin sofort und fast bis zur Unkenntlichkeit mit Markierungen überzogen, um es dann herauszuschneiden und passagenweise auswendig zu lernen. Denn er bringt unter dem Titel „Mach dein Digitalding“ dieses Dilemma, das wir im Beratungsgeschäft täglich erleben, bravourös auf den Punkt. Hier einige besonders brillante Formulierungen:
„Es heißt: Digitalisierung ist Chefsache. Falsch! Das ist zu kurz gesprungen. Digitalisierung muss – zumindest im Mittelstand – Sache der Inhaber sein.“
„Ebenso ist klar, dass der Weg zum digitalen Erfolg ein Langstreckenlauf ist. Kurzum: Das Scheitern kommt kurzfristig, der Erfolg – wenn überhaupt – erst nach vielen Jahren. Warum also soll ich als Manager ins Risiko gehen, wenn die Lorbeeren eh mein Nachfolger oder Nachnachfolger erntet? Warum sehenden Auges Misserfolge produzieren, wenn etwaige Erfolge allenfalls nach meiner Amtszeit zu erwarten sind?“
„Wer heute in seinem Aufsichtsgremium nicht mindestens einen, besser zwei echte Digitalexperten hat, handelt grob fahrlässig.“
„Am besten wäre es, Unternehmerfamilien setzten die nachwachsende Generation darauf an. Familien müssen aus dem Herdentrieb ausbrechen, der die Damen und Herren Nachfolger mit Vorliebe an die Uni St. Gallen, die WHU in Koblenz, die ZU Friedrichshafen oder gar nach Bielefeld leitet, wo der Nachwuchs vornehmlich mit Wissen vom Typus BWL 1.0 auf hohem Niveau gelangweilt wird. Wache Unternehmerfamilien 4.0 müssen ihre Erben enthusiasmieren, sich der digitalen Zukunft zu stellen.“
Was Schweinsberg hier so grandios wie bissig ausformuliert, sagen wir – vielleicht mal etwas weniger geschliffen – seit Jahren. Und wer etwa „grob fahrlässig“ zu plakativ findet und journalistische Zu- bis Überspitzung wittert, dem sei mein neuerliches Gespräch mit Familienunternehmer und Digitalpionier Boris Thomas empfohlen. Auszug, wie er über Verbandstreffen in seiner Branche (Matratzen und Betten) berichtet:
„Manchmal war es für mich schon erschreckend – ich muss es so sagen – wie wenig manche gestandenen Unternehmer wissen. Die haben mitunter gar nicht verstanden, warum Amazon so erfolgreich ist. Da denke ich mir: Kümmert euch!“
So hat meiner Meinung nach Schweinsberg ins Schwarze getroffen. Nichtsdestotrotz bin ich immer ein Freund von Erfolgsbeispielen im Sinne der Problemlösung und einer positiven Einstellung. Deswegen wollte ich hier kurz ein paar Beispiele erwähnen, die zeigen, dass mancherorts seine Diagnose bereits aufgefasst worden ist und die Behandlungsvorschläge nun umgesetzt werden.
Dass es zum Beispiel die Otto Gruppe noch in der Form, Größe und Vitalität gibt, führe ich darauf zurück, dass sich die Eigentümerfamilie (für den deutschen Mittelstand vergleichsweise) schnell darüber im Klaren war, was ihnen die Digitalisierung abverlangen würde. Seitdem ist viel gespöttelt worden – wahlweise über die angebliche Träge des Hamburger Konzerns oder über aktionistisch anmutende Culture-Transformation-Sachen wie die Einführung des Radikalduzens. Das trübt den Blick dafür, dass es beachtliche Erfolgsgeschichten gibt, die es so ohne die Überzeugung und Einsatz der Inhaberfamilie nicht gegeben hätte. Sie waren es, die die Transformation einleiteten – und sie waren es, die einem Jungunternehmer wie Tarek Müller viel Vertrauen und viele Freiheiten einräumten. Das Ergebnis? Otto.de geht es gar nicht so schlecht – und AboutYou geht es blendend!
Ein Familienunternehmen, das den Rat von Schweinsberg umgesetzt hat, „die nachwachsende Generation darauf anzusetzen“, ist der hessische Heizungsbauer Viessmann. 2016 – im 99. Jahr ihres Bestehens – setzte die Traditionsfirma den futuristisch anmutenden Company-Builder Wattx mit ordentlichen Ressourcen und ehrgeiziger Zielsetzung auf – unter der Leitung des 27.-jährigen Nachwuchs Max Viessmann. Kernkompetenzen der Berliner Initiative: UX Research & Design, IoT und Data. All das lernt man sicherlich nicht im BWL-Seminar in Bielefeld!
Ebenfalls in Berlin ansässig und auf die Erprobung von Zukunftskonzepten ausgerichtet: Hermann’s, ein Netzwerk für Food-Innovation – gegründet letztes Jahr vom Keks-Clan-Nachkommen Verena Bahlsen. Zitat: „Nur, wenn wir Menschen in den Entwicklungsprozess einladen, die fernab der Industrie unsere Welt neu erfinden, können wir auf innovative Ideen kommen.“ Ob ein Konzern-Manager, dessen erstes Ziel darin besteht, mehr Leibniz-Kekse zu verkaufen, das so sehen oder sagen würde…?
Zwei andere Beispiele, die mir sofort einfallen, sind an der Schnittstelle Optiker-Dynastie und Wagniskapital zu finden: Ob die Venture-Aktivitäten eines Mark Fielmann oder die innovative Investment-Strategie von Benedict Rodenstock – Dass längst nicht alle im deutschen Mittelstand die Zeitenwende verkennen, lässt sich anhand solcher Beispiele erkennen. Aber es müssten ja schon sehr viele mehr sein, die so handeln. Um es mit einem letzten bereits auswendig gelernten Zitat von Professor Schweinsberg zu sagen:
„Die Digitalisierung ist gerade für Familienunternehmen eine gewaltige Chance. Denn Familien können oft schneller entscheiden als große Aktionariate und langfristiger denken als Dax-CEOs. Allerdings muss die Unternehmerfamilie das Thema Digitalisierung dann auch aktiv besetzen. Dazu bedarf es dreierlei: eines kräftigen Willens, konkreten Wissens und klarer Werte.“
Gestern war ein Tag spannender Nachrichten. Gleich morgens beim Kaffee ging es los mit einer spannenden E-Mail von Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber zur ersten Amazon-Bestellung hierzulande an diesem Tag im Jahr 1998: Viel ist seitdem passiert. Amazon hat nicht nur eine beachtliche Börsenentwicklung hingelegt, sondern auch das Leben von vielen Menschen völlig verändert. Sei es der Paketbote, der Lagerarbeiter im Logistikzentrum, der Angestellte im stationären Geschäft oder – und hier oft in einer Doppelrolle – der Endkunde, der eine (nicht nur, aber ganz besonders für Deutschland) neue Service-Welt kennenlernen konnte: Es fing an mit den englischen Büchern, die auf einmal ganz einfach bestellbar wurden! Dann kamen leicht zugängliche Filme in der Originalfassung, Server-Space und die kostenlose Lieferung bis zur Haus- bzw. Wohnungstür…
Nachdem ich nun in Ruhe diese längere Nachricht durchgelesen und mir den zweiten Kaffee geholt hatte, habe ich Spiegel.de geöffnet und wurde mit dem Schicksal von US-Retailkette Sears konfrontiert – ein Schicksal, das einem noch einmal mit Nachdruck vor Augen führt, wie der stationäre Handel in seiner jetzigen Form ans Ende gelangt ist. Denn die immer neuen Rettungsversuche von Sears, Karstadt, Kaufhof und wie die vormals dominanten Giganten des Einzelhandels alle hießen sind schlicht und einfach nicht umsetzbar. Durch die trotz dieser Tatsachen ständig angestrebte Wiederholung gewinnen die „neuen Konzepte“ um „Kunden zurück in die Läden zu bringen“ und „Tradition wiederaufleben zu lassen“ sogar was tragikomisches. El coronel no tiene quien le escriba. Wem die Werke von Gabriel García Márquez geläufig sind, fühlt sich zwangsläufig erinnert an den Oberst, der niemand hat, der ihm schreibt. In der bekannten Kurzgeschichte wartet ein verarmter Kriegsveteran seit 15 Jahren auf die amtliche Bestätigung einer Pension, die er trotz Anträge und Vorsprachen nicht bekommt und nie bekommen wird.
Was ist denn aber eigentlich meine Lektion aus den letzten 11 Jahren? Die Verdienste von Vorgestern sind leider dem Kunden von heute egal. Wie immer ist es sinnvoll, hier den 1999 Investoren-Brief von Jeff Bezos zu lesen – unabdingbarer Kundenfokus ist die Seite, die immer gewinnen wird. Daher kann man nur empfehlen, keinem der mannigfaltigen Selbstbetrugsversuche des stationären Handels Glauben zu schenken.
Hier ist Click-&-Collect wie immer mein Lieblingsbeispiel: Das Konzept kombiniert das Schlechte aus zwei Welten (nicht anfassen können und dann noch in den Laden laufen müssen!). Von skrupellosen Beratern lässt es sich zwar leicht als Hoffnungsvision verkaufen, ist aber blöderweise nicht aus der Sicht des Kunden gedacht und stellt somit keine Möglichkeit dar, sich für die Zukunft aufzustellen. Es wird auch nicht ausreichen, einen Paketkasten im Laden einzurichten und zu hoffen, dass der Kunde noch etwas mitnimmt. Jede Handlung und jede Investition muss nützlich für den Kunden sein und dann wird man zusammen mit den neuen Technologieunternehmen wie Amazon auf der Gewinnerseite der Digitalisierung stehen können.
Oder man zieht sich in Fantasien zurück und wartet jeden Morgen beim Kaffee auf den Briefträger. Doch gibt es weiterhin keine Post für den Oberst! Und ich muss jetzt los.
Sein Vater und Großvater haben den ersten Lattenrost der Welt entwickelt: Heute führt Boris Thomas von Lattoflex in dritter Generation das Unternehmen erfolgreich in die Digitalisierung. Vor etwa einem Jahr habe ich mich schon einmal mit ihm getroffen und das Unternehmen in einem Beitrag vorgestellt. Damals stand Lattoflex mit dem Thema Digitalisierung noch am Anfang. Den Beitrag könnt ihr hier noch einmal ansehen: Wer hat den Lattenrost erfunden und was genau denken sich Matratzen Start-ups?
Ein Jahr später sieht es inzwischen ganz anders aus: Viele Veränderungen standen an, unter anderem auch am Produkt selbst, um den digitalen Anforderungen gerecht zu werden. Unter dem Motto „Digitalisierung bedeutet eine Neuerfindung von Lattoflex und eine Chance für das Unternehmen“ haben Boris Thomas und sein Team gezeigt, wie ein Unternehmen sich der digitalen Welt erfolgreich stellt.
Hier die Aufteilung des Gesprächs:
Intro Boris Thomas und Lattoflex
Stand des Unternehmens und Fragestellungen 2017 vs. 2018 (ab 3:20)
Veränderungen offline vs. online bei Lattoflex – Das Bett ist paketversandfähig (ab 4:50)
Learnings und Veränderungen des letzten Jahres (ab 9:30)
Boris Thomas als Vordenker der deutschen Hersteller zum Thema Digital (ab 27:26)
Denke innerhalb eines inhabergeführten Unternehmens vs. eines Konzerns mit professionellem Management (ab 34:48)
Abschluss und ein Blick über das Bett hinaus (ab 45:48)
Digitale Transformation ist nicht delegierbar, mit Boris Thomas
Als sein Großvater 1957 gemeinsam mit einem Schweizer Tüftler den ersten Lattenrost der Welt erfand, war an Digitalisierung noch gar nicht zu denken: Seit mehr als 25 Jahren führt Boris Thomas die Thomas GmbH + Co. Sitz- und Liegemöbel KG, eine eher unscheinbare High-End-Schmiede im Erholungsort Bremervörde, die vor allem Matratzen und Bettsysteme vertreibt. Schon vor einem Jahr fühlte Nils Boris‘ Leidenschaft, den Dingen auf den Grund zu gehen, auf den Zahn. Seitdem ist es Boris gelungen, das traditionsreiche Unternehmen und seine Marken einmal komplett umzukrempeln. Bleibt nur die Frage: Wie? Da eine umfassende Antwort auf diese Frage schon ein wenig Zeit in Anspruch nehmen wird, lehnt sich Nils auf einer bequemen Probematratze zurück…
„Da denke ich mir: Kümmert euch!“
02:25
Nils: Ihr seid so in etwa der „Rolls-Royce der Betten“ und habt euch vom einfachen Rost zum Glasfasersystem gewandelt. Im letzten Gespräch haben wir uns neben eurer Geschichte auch viel darüber unterhalten, dass die Digitalisierung vor der Tür steht und haben Matratzen-Start-Ups beleuchtet, die jetzt wieder am Aussterben sind. Ihr hingegen hattet letzte Woche alle eure Partner aus der ganzen Welt zu Gast und habt ihnen erklärt, was ihr gemacht habt. Würdest du das mal zusammenfassen?
Boris: Puh, also, das in Kurzform zusammenzufassen ist relativ viel! Eigentlich waren wir bei unserem letzten Gespräch ja schon dabei, uns erst einmal ganz viele Fragen zu stellen – und du hast einige angerissen, wie: Wie funktioniert eigentlich der Vertrieb von Matratzen? Über den riesigen Boom des Onlinevertriebs haben wir beim letzten Mal schon gesprochen und wissen, dass es sehr schwierig ist, damit auch wirklich schwarze Zahlen zu schreiben. Außerdem haben wir uns gefragt: Wie sehen eigentlich gute Logistiksysteme aus? Wie binde ich den stationären Handel in ein Online-Vertriebssystem ein, ohne dass das zu Konkurrenzen führt? Im Prinzip müssen wir festhalten, dass im Moment keiner so genau weiß, wie das funktioniert. Im Grunde gilt das aber für fast alle Möbelsortimente. Casper hat zum Beispiel angekündigt, nächstes Jahr 200 Läden in Amerika eröffnen zu wollen. Will sagen: Jeder versucht für sich den richtigen Weg zu finden.
Nils: Ihr seid seit 1950 offline aktiv, da wisst ihr also, welcher Weg der richtige für euch ist. Nun ist aber die Digitalisierung in vollem Gange und die Frage lautet, wie man das alles unter einen Hut kriegt, vor allem wenn man, wie ihr, ein etabliertes Händler- oder Betriebsnetzwerk hat.
Boris: Genau, wir haben 600 fantastische Partner in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Das ist überhaupt kein Problem für uns. Aber wie kombiniere ich das eigentlich mit Online? Auf Produktebene sind wir zum Beispiel den Schritt gegangen, unsere neuen Betten in allen Teilen paketversandfähig zu machen, sodass sie innerhalb von 24 Stunden an jeden Ort Europas verschickt werden können und ohne Werkzeug montierbar sind. Bisher gab es gar kein Polsterbett, das paketversandfähig gewesen wäre – man brauchte immer eine Spedition. Wir alle kennen das Drama. Unser Ansatz im letzten Jahr war: Lass uns das mal komplett neu denken. Und wir haben festgestellt: Zwei der großen Themen im Bereich Möbel sind Lieferzeit und Logistik. Jeder, der schon einmal ein Sofa bestellt hat, weiß, dass Speditionslieferungen komplizierter sind, zum Beispiel weil sie vorher angekündigt werden müssen. So einfach und eng getaktet, wie das bei Amazon mit seinem Trackingservice läuft, ist das im Speditionsbereich fast gar nicht möglich.
Nils: Zumal es ja nicht nur darum geht, wann die Spedition kommt, sondern auch darum, welches Servicelevel du erwarten kannst.
Boris: Also ein Riesenthema! Aber solange man die Bedingungen einhält, wie bestimmte Gurtmaße, ist man heute eigentlich schon in der Lage, seine Produkte mit einem völlig neuen Servicelevel bundesweit oder europaweit in einer sehr engen Taktung zu verschicken, die vorher noch nicht möglich war. Das einzige Problem, das wir derzeit noch haben und die nächsten Monate auch noch haben werden, ist das Gurtmaß der Unterfederung, also des Lattenrosts. Das wird noch eine Weile über Speditionen laufen. Dafür gibt es keine einfache Lösung, denn der Rost entscheidet über die Hauptstabilität des Bettes. Aber die Hauptsegmente eines Bettes sind bei uns jetzt alle paketversandfähig und kurzfristig lieferbar, egal ob an Händler oder Kunden. Das hatten wir so in der Form auch noch nicht.
09:25
Nils: Den Direktvertrieb habt ihr also gelöst, in dem ihr euch euer Produkt und die verschiedenen Akteure angeschaut und die Logistik darauf abgestimmt habt. Das ist aber auch nicht im luftleeren Raum passiert, oder? Da waren schon ein paar Learnings für euch drin …
Boris: Auf jeden Fall! „Learnings“ ist ja aber eigentlich auch nur Neudeutsch und ein beschönigendes Wort für „Fehlschläge“. Tatsächlich haben wir ganz viele Erfahrungen gesammelt. Wir haben zum Beispiel einen Partner in China, mit wir ganz viel ausprobiert haben. In Shanghai gibt es ja teilweise Hochhäuser mit 40 Stockwerken, aber ohne Fahrstuhl. Wer da schon einmal ein Boxspringbett ausgeliefert hat, weiß, was das für ein Drama ist. Auch solche Lernprozesse haben wir durchlaufen. Unser „Hauptlearning“, um es mal so zu definieren, war aber unser Projekt „Anneliese“. Das haben wir vor eineinhalb, zwei Jahren in Schweden gestartet. In Schweden deshalb, weil das für uns ein freier Markt war, da konnten wir auch mal auf die Nase fallen, ohne dass die Marke gleich Schaden nimmt. Dort haben wir mit einer eigenen, paketversandfähigen Matratze ein Online-System gestartet und zum Beispiel erkannt, dass ein wunderschöner Karton mitunter nicht mehr so schön ist, wenn er beim Endkunden ankommt. Und diese Erkenntnis haben wir dann auch gleich in Deutschland verwertet.
Nils: Wie kam es dann, dass ihr das, was ihr in Schweden gelernt habt, auf die gesamte Firma ausgerollt habt, um als Reaktion auf die neue Zeit eure ganze DNA zu ändern?
Boris: Ich liebe – eigentlich seit meiner Jugendzeit – das Thema Digitalisierung und beschäftige mich viel damit. Für mich war das immer ein offenes Tor. Eines muss man aber immer klarsehen – und ich glaube, die gleiche Erfahrung macht ihr auch in euren Beratungen öfter: Es gibt einfach mentale Widerstände, auch im Unternehmen selbst. Zum Beispiel hatten wir uns in der Produktentwicklung eigentlich nie groß damit auseinandergesetzt, wie die Teile zum Kunden kommen. Und wenn man sich dann hinstellt, und sagt: „Passt mal auf, Leute: Wir machen jetzt mal ein Bett, das paketversandtauglich ist!“ – an diesem Punkt setzt Führung ein. Man muss sehr intensiv vor Ort sein, Mut machen, immer wieder die richtigen Fragen stellen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Digitalisierung funktioniert, indem man sie delegiert. Stattdessen ist das, was hier gerade passiert, eine gemeinschaftliche Neuerfindung unserer Marke Lattoflex, und wir sind noch lange nicht durch.
(Dazu gehörten auch wochenlange Gespräche mit Anwälten, denn die digitalen Prozesse werfen auch Fragen des Kartellrechts auf. Allerdings geht es dabei weniger um das „horizontale“ Kartell, also den Zusammenschluss von Wettbewerbern, sagt Boris, sondern um das „vertikale“, das heißt die Kontrolle der Vertriebsstruktur.)
17:35
Nils: Strafen und Kartellamt sind meiner Ansicht nach das eine und ich würde mal gemein behaupten, das bekommt man mit guten Anwälten befriedet. Viel kriegsentscheidender ist für die Hersteller ja aber, dass ihnen ihre bestehenden Handelswege nicht die Luft abschneiden. Wie habt ihr eure Partner hier, vor Ort, in den Gesprächen und Präsentationen beruhigt? Was sagen die, wenn du ihnen eure Webseite und euren Direktvertrieb vorstellst?
Boris: Damit sprichst du direkt einen Nerv an und zwar einen Nerv aller Unternehmen, die tradierte, klassische Vertriebskanäle mit Handelsfunktionen unterhalten. Ich glaube, auf diese Frage gibt es mehrere Antworten. Zum einen ist die Dramatik meiner Ansicht nach nicht mehr ganz so groß, wie sie einmal war. Mittlerweile sind wir alle in der Wirklichkeit angekommen – siehe Adidas & Co. Unser Vorteil mit Lattoflex ist, glaube ich, unser Bestreben, allen einen guten Platz und eine faire Chance geben zu wollen. Wir spielen hier nicht „Sekt oder Selters“. Ich habe den Eindruck, dass wir als Marke seit 1957 ein riesiges Vertrauen genießen, und dafür – und auch für unsere Partner – bin ich sehr dankbar. Immerhin haben wir ein fein säuberlich sortiertes Vertriebsnetz mit hoch engagierten Händlern in fast jedem Ort in Deutschland, nach dem sich die reinen Onlineplayer im Moment die Finger lecken würden!
Nils: Das hängt aber auch ein bisschen mit eurem Produkt zusammen, denn im Grunde ist es ja ein Investitionsgut.
Boris: Ja, keine Frage!
Nils: Es ist ein Kleinwagen, auf dem man sitzen und schlafen kann – es ist ein beratungsintensives Produkt und deshalb verständlich, warum ihr so viele Partner habt, mit denen ihr auch schon lange zusammenarbeitet. So viel also zur Wichtigkeit dieser Partner. Was hast du denen gesagt?
Boris: Wir haben unser Sortiment erweitert, indem wir versucht haben, die Menschen in – derzeit nennen wir es „Lebenslinien“ – einzuteilen, von der Geburt bis zum Tod, sozusagen. Das sind fünf Segmente. Und dann haben wir uns die Frage gestellt: Wie sieht die optimale Lagerung eines Babys aus? Was braucht ein Jugendlicher, der sehr schnell wächst, für seinen Rücken, für die Lagerung seines Körpers? So haben wir zum Beispiel für Senioren Matratzen mit härteren Randbalken konzipiert. Und dann haben wir uns festgelegt, dass wir zumindest für die jungen Linien, also bis hin zum Studentenbett, online präsent sein müssen. Die nehmen die Beratung im Geschäft eher seltener in Anspruch. Für diese drei Linien haben wir ein Agentursystem geschaffen, für das wir Fachhandelspartner angeworben haben und über das unsere Kunden doch auch schnell mal probeliegen können, wenn sie das wollen.
Dafür haben wir im Vorfeld viel diskutiert, auch auf dem Markt, und sehr mit offenen Karten gespielt. Ich glaube, das ist wichtig. Man braucht sehr viel gegenseitiges Vertrauen. Aber es hat sehr, sehr gut funktioniert, und jeder sieht das eher als Chance an, die Leute mit neuen Zielgruppen und anderen Vertriebsformen mal anders abzuholen und zu erreichen. Das war so das Feedback, das ich in den Gesprächen bekommen habe. Und mein Eindruck war, dass alle von hier nach Hause gefahren sind mit dem Gefühl: Es ist klasse, dass wir hier dabei sein dürfen, es gibt mehr Chancen als Risiken für uns.
22:50
Nils: Ihr habt also gesagt: „Kommt, wir versuchen hier gemeinsam etwas aufzubauen“?
Boris: Genau, das war schon immer unser Ansatz bei Lattoflex. Und statt sich über die schiere Menge der Händler zu beschweren, wurde mir irgendwann klar, dass wir sie auch als Chance sehen können, denn es gibt nun einmal verschiedene Dinge für verschiedene Zielgruppen und Bedürfnisse. Und verschiedenen Geschäftsmodellen, wie dem Spielwarenhandel, stand ich zuletzt eher immer skeptisch gegenüber, weil ich es als schwierig erachte, da gegen Amazon noch etwas aufzubauen. Aber ich glaube, es ist eben kein Schwarz/Weiß-Bild, es geht nicht um Null oder Eins. Es wird für bestimmte Vertriebssegmente immer einen stationären Handel geben, und sei es als Servicepunkt. Und so habe ich versucht, ein Modell zu bauen, das das Gute, das wir haben, bewahrt und uns zugleich die Türen öffnet für alles Neue, denn davor kann man eben nicht die Augen verschließen. Das ist ja Fakt – das Internet ist Fakt, E-Commerce ist Fakt. Es gibt hier in Bremervörde niemanden mehr, der nicht bei Amazon bestellt, einfach weil es bestimmte Produktsegmente gar nicht mehr gibt.
(Wann sich das Unternehmen wie weit öffnet, ist immer eine Frage des Transformationskonzepts. Die Thomas GmbH profitiert seit fast 30 Jahren von einem sogenannten Fachhandelsbeirat, der sich aus zehn Top-Händlern zusammensetzt, die sich zwei Mal im Jahr in Bremervörde treffen. Da dieser Rat schon immer stark einbezogen wurde, legte man auch jetzt die Planung sehr früh offen. „Ich kann nur jedem Unternehmer in einem klassischen System sagen: Man darf nicht leugnen“, so Boris.)
27:00
Nils: Ich glaube, die meisten auch sehr erfolgreichen deutschen Unternehmer leugnen nicht bewusst, sondern stellen Schutzbehauptungen auf wie: „Mein Kunde ist ganz speziell“. Wie bist du da herangegangen? Ist das wirklich eine Personenfrage oder hast du dich eigentlich nur so lange informiert, bis deine Schutzbehauptungen zerbröckelt sind?
Boris: Was du Schutzbehauptung nennst, würde ich eher als Generalisierung eines Einzelfalls bezeichnen, dem dann angeblich eine Trendwende folgen soll. Meine These ist: Ja, es ist personenabhängig, denn hier ist ein echter Unternehmer gefragt. Da geht es aber weniger ums Management oder ums Delegieren, sondern viel mehr um diese Lust daran, etwas Neues zu wagen und sich nicht von irgendwelchen hohlen Phrasen aufhalten zu lassen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass man eine Art Digitalisierungs-/Transformationsabteilung schafft und die einfach mal machen lässt, während man trotzdem weiter mit solchen Schutzbehauptungen herumläuft. Die ureigenste Aufgabe eines Unternehmers ist schlichtweg, viele Fragen zu stellen.
Nils: Also aus einer nicht delegierbaren Informiertheit heraus die richtigen Fragen stellen, sagst du? Ich habe nämlich ganz oft das Gefühl, die Führung eines Unternehmens behält sich ihre eigenen Schutzbehauptungen, und die Leute in der Digitalisierungsabteilung wissen vielleicht ganz genau, dass die Quatsch sind, aber kommen im Unternehmen überhaupt nicht weiter, weil sie in die wirklichen Investitionsentscheidungen gar nicht eingebunden werden.
Boris: Aber es ist natürlich auch nur menschlich, ich verstehe das total. Man will seine Sicherheit, sein Know-how behalten, man kennt seinen Markt und seine Kunden. Aber trotzdem: Hier ist der Unternehmer gefragt. Er muss fiese Fragen stellen, Risiken eingehen, sich bewusst schlau machen. Man muss zumindest wissen, wie Plattformökonomie funktioniert, wie funktionierende Geschäftsmodelle wie die von Zalando laufen und worin sie sich von Amazon unterscheiden.
Manchmal war es für mich schon erschreckend – ich muss es so sagen – wie wenig manche gestandenen Unternehmer wissen. Die haben mitunter gar nicht verstanden, warum Amazon so erfolgreich ist. Da denke ich mir: Kümmert euch!
32:55
Nils: Wenn ich höre, dass einige Matratzenhersteller jetzt auch Hundebetten auf den Markt bringen, frage ich mich immer: Wie haben die Investoren reagiert, als ihnen im Beiratsmeeting gesagt wurde, dass man jetzt auch noch eine Hundematratze macht? Feiern die einen? Oder lachen die nur leise?
Boris: So ein Hundebett ist ja eher die Notmaßnahme. Aber vielleicht gibt es unter den reinen Online-Playern ja wirklich jemanden, der den Markt am Ende als einzelner Gewinner abräumt. Im Moment kann ich mir das jedenfalls nur schwer vorstellen. Vielleicht bin ich da manchmal auch fast zu konservativ, aber im Grunde kann sich das jeder selber ausrechnen: Es gibt, grob geschätzt, 35 Millionen Haushalte in Deutschland und eine neue Matratze braucht man alle zwölf Jahre. Und wenn man sich dann die Kundenakquisitionskosten, die Marge des einzelnen Produkts, den kleinen Markt und die großen Kaufintervalle anschaut und sieht, wie sich gerade 20 reine Online-Player – mit sinkender Tendenz – um dasselbe Preissegment scharen, dann wird einem klar: Da bleibt nicht genug übrig.
Nils: Ich würde gerne nochmal den Schritt zurückgehen zu dem unternehmerischen Mut, den du beschrieben hast. Ihr als Organisation habt den Vorteil, dass ihr noch inhabergeführt seid. Das bedeutet auch, dass du dafür verantwortlich bist, dieses Unternehmen in die nächste Generation zu überführen. Ein Manager hingegen hat ein temporäres Mandat und denkt deshalb wahrscheinlich eher anders. Ist das für dich auch ein Strukturproblem?
Boris: Ja, und ich glaube, das sieht man auch sehr schön. Es gibt ja relativ wenig Erfolgsmodelle von managementgeführten Unternehmen oder zersplitterten Gesellschafterstrukturen. Dabei bedeutet Digitalisierung ja eben genau eine Infragestellung der bestehenden Geschäftsmodelle. Und das birgt natürlich auch immer ein Risiko, denn man betritt unbekanntes Terrain. Dieses Risiko muss man sich immer vor Augen halten. Es hat ja einen Grund, dass nicht ein Thalia Amazon gegründet hat, sondern Amazon von außen kam, als die noch nur mit Büchern gehandelt haben. Ich habe immer wieder versucht, das zu analysieren: Warum tun wir uns so schwer damit, obwohl jeder wusste, dass die Digitalisierung kommt?
(Als Beispiel für diese Schwerfälligkeit führt Boris OTTO ins Feld: Lange Zeit schienen die parallel geführten Abteilungen für Kataloge einerseits und für „Neue Medien“ andererseits miteinander auf Kriegsfuß zu stehen, bis zu dem Punkt, an dem über Outlook vereinbarte Termine ob ihres digitalen Charakters nicht wahrgenommen wurden. Glücklicherweise gibt es aber auch bei OTTO immer noch einen „Herrn Otto“, der dazwischenfunken und den Mitarbeitern erklären kann, welche Chancen Fehlschläge und Herausforderungen mit sich bringen, so Boris.)
40:25
Boris: Viele Unternehmer rufen mich an und fragen tatsächlich: „Sag mal, Boris, hast du mal eine gute Online-Agentur?“. Wir haben acht oder neun Agenturen durch und die Erfahrung gemacht: Man braucht Kompetenz in-house. Man muss in den sauren Apfel beißen und die Fixkosten auf sich nehmen. Zwar können Agenturen wertvolle Impulse liefern, aber selbst wenn man unbedingt mit einer Agentur zusammenarbeiten möchte, braucht man im Unternehmen Leute, die auf gleicher Augenhöhe mit ihr kommunizieren können, die wissen, worum es im Einzelnen geht.
Nils: Ich muss auch fairerweise sagen, dass meine Agentur mittlerweile Anfragen von Unternehmen ablehnt, in denen das nicht der Fall ist. Sonst wird die Agentur entweder nur als Sündenbock genutzt oder hat kaum die Chance, ihre Ergebnisse auch wirklich in das Unternehmen einzubringen.
Boris: Ich glaube auch eines – und das ist sicher interessant für alle Marken: Wenn man online seine Markenkraft entfalten will, braucht man jemanden intern, der einerseits das technische Know-how und andererseits so ein bisschen inhaliert hat, wie die Marke tickt.
Nils: Das führt uns im Grunde zurück zum Anfangsteil unseres Gesprächs, als du gesagt hast, Digitalisierung sei nicht delegierbar – weder durch externe Ressourcen noch durch den Führungsanspruch, den man selber haben muss.
(Damit endet das „bequemste Gespräch“, dass Nils jemals hatte. Und da Transformation immer weitergeht, verabreden sich die beiden zu weiteren Gesprächen, bevor sie sich verabschieden.)
eBay vs. Amazon – In der heutigen Ausgabe schauen wir uns einfach einmal die Prozesse beider Platformen an. Wo kann ich wie und vor allem was besser bestellen? Lohnt sich vielleicht doch der direkte Vergleich? Sicher ist auf jeden Fall, das man sich vorab überlegen muss welche Platformstrategie man fährt, sprich wo und wie man seine Produkte verkauft. Und: Nein, wir haben dann doch keine Waschmaschine bestellt.
Hier die Aufteilung des Gesprächs:
Intro
Ebay vs. Amazon – Wir testen den Bestellvorgang für den Kauf einer Waschmaschine (ab 3:15)
Zusammenfassung vom Test – eBay als Chance (ab 11:57)
Eventuelle Erwartungshaltungen an die jeweilige Platform und eBay vs. eBay Kleinanzeigen (ab 16:10)
Amazon ist von der Nutzbarkeit her einfacher, es muss aber nicht unbedingt Amazon ODER eBay sein (ab 19:41)
Moritz Mann, Gründer von Stadtsalat und Protofy, hat sich mit mir in den Etribes-Büros in Hamburg zu einem spannenden Interview getroffen. Im Gespräch erzählt er wie es zu der Gründung von Stadtsalat und Protofy kam und warum es sich seiner Meinung nach lohnt schnell ein MVP (Minimum Viable Product) an den Markt zu bringen und zu testen. Stadtsalat wurde beispielsweise in nur einer Woche auf die Beine gestellt.
Wie konnte Foodguide ohne Marketing Budget wachsen? Welche Rolle spielen Instagram und wie wirkten sich TV Auftritte wie bei der Höhle des Löwen auf das Geschäft aus?
Im Digital Confession Drive Interview erzählt Malte Steiert, CEO & Co-Founder der Foodguide App UG, über das bisherige Wachstum der Company und der Entwicklung von Geschäftsmodellen in einem durch Yelp, Foodora und Co. geprägten Markt.
Vorstellung Foodguide
Wie kam es zu der Entwicklung der Foodguide App? (ab 5:10)
Das Geschäftsmodell dahinter – Monetarisierung der Idee (ab 8:25)
Wie groß ist Foodguide heute und woher kam das Funding? (ab 14:20)
Werbewirkung und Nebenwirkungen des “Höhle des Löwen” Auftritts (ab 17:20)
Wie sieht die Zukunft aus für die Foodguide App? (ab 19:50)
Warum steht der große Investmentcase noch aus? (ab 22:25)
Warum zieht der Social-Network-Gedanke bei Investoren nur noch bedingt? (ab 23:45)
Ist der Gastronomiemarkt durch Yelp, Foodora und Co. von digitalen Geschäftsmodellen abgeschreckt? (ab 28:00)
Expansion außerhalb von Europa? Wo geht die Reise hin? (ab 35:00)
Was bedeutet eigentlich E-Commerce Readiness und wie muss ich aufgestellt sein, um mein Unternehmen digital „fit“ zu machen? Stefan Tobel von Etribes war seit Launch 2014 bis 2017 bei About You, einem der am stärksten wachsenden Start-Ups Europas, tätig und dort maßgeblich am Unternehmensaufbau und schneller Skalierung beteiligt. Sein Fokus lag dort auf der Entwicklung des Online Shops, dem Bereich Business Intelligence sowie dem Thema Personalisierung. Im Gespräch zeigt er anhand seiner Erfahrungen, was es bedeutet und bedarf „ready“ für E-Commerce zu sein.
Hier die Aufteilung des Gesprächs:
Vorstellung Stefan Tobel
Welche Punkte sind für E-Commerce Readiness unvermeidbar? (ab 1:27)
Wie könnte Technologie beispielsweise mit effizienter Logistik verknüpft werden? (ab 4:09)
Gab es Projekte bei denen Stefan vom Eigenerfolg erschlagen wurde? (ab 6:38)
Technologie und Online Marketing müssen mit einzelnen Prozessschritten vereint sein (ab 7:41)
Wie erfolgt die Koordination von E-Commerce-Aktivitäten in einer bestehenden Organisation? (ab 10:59)
Diese Woche erschien bei der New York Times eine sehr schöne Zusammenfassung der Amazon-Eigenmarkenstrategie. Nichts Neues zwar für diejenigen von uns, die der Entwicklung des Konzerns von Berufs wegen seit Jahren auf Schritt und Tritt folgen. Trotzdem aber ein schönes Lesestück sowohl für ein interessiertes Zeitungspublikum als auch für E-Commerce-Interessierte, die sich mal wieder vor Augen führen möchten, wie erfolgreich Amazon mit Eigenmarken mittlerweile ist. Zumal das, was jetzt in den USA aktuell ist, erfahrungsgemäß rund ein Jahr später von Amazon in Deutschland umgesetzt wird. Sei der Artikel also jedem ans Herz gelegt, der in den kommenden Tagen in den Urlaub fährt!
Das Stück erzählt sehr schön, wie das Ganze 2009 mit Akkus der Marke „Amazon Basics“ anfing und so einen Schwung aufnahm, dass Amazon mittlerweile rund 100 eigene Marken listet, wovon rund 60(!) erst im letzten Jahr dazu gekommen sind. Es geht von Hundefutter („Wag“) über Kleidung (z. B. „Spotted Zebra“ für Kids) bis hin zu Möbel (Rivet).
Auch gut herausgearbeitet: Amazons geschicktes Agieren, um Kunden diese neuen Eigenmarken zuzuführen. So werden einige nur an Prime-Mitglieder verkauft, um einen Buzz zu erzeugen, während der Suchalgorithmus und die Amazon-Marketing-Services natürlich ebenfalls eingespannt werden, um die eigenen Produkte prominent auf der eigenen Plattform zu platzieren.
Wirklich interessant wird es für mich bei der Feststellung, dass es Amazon hier auch ums Prinzip geht. Der Konzern hat – wie es Scott Galloway von der New York University im Artikel erfrischend direkt formuliert – die „Einstellung, dass Marken sehr lange einen ungerechtfertigten Aufpreis verlangen konnten, der Kunden über den Tisch zieht“.
Amazon lässt sich auch – konzerntypisch wortkarg – dahingehend zitieren:
„Amazon declined to make any of its executives available for this article, but in a response to a list of questions, the company said its overarching goal is to provide customers a wide range of products and brands. “We take the same approach to private label as we do with anything here at Amazon: We start with the customer and work backwards,” the company said in its statement.“
Der Kunde stand bei Amazon eben schon immer wirklich im Mittelpunkt, während nun andere Händler und Hersteller erst seit ein paar Jahren über „Kundenzentrizität“ faseln, als ob es etwas Neues wäre.
Und hier fielen mir – wie so oft, wenn es um Amazon heute geht – Sätze aus der nun etwas fernen, aber immer noch verdammt aktuellen Vergangenheit ein: 21 Jahre ist der legendäre Shareholders Letter von Jeff Bezos her. So alt also, dass man selbst in den amerikanischen Südstaaten mit ihm ein Bier trinken gehen könnte. Und so alt, dass er einem wie ein vertrauter, äußerst vorausschauender Freund vorkommt.
Hier einige der Lieblingssätze, die dieser Freund auch nach 21 Jahren nicht müde wird, mir zu betonen: „We will continue to focus relentlessly on our customers.“ „Obsess over customers.“ „We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments.“
Wer den Brief noch einmal durchliest, braucht sich nicht wundern, dass Amazon nun erfolgreich Eigenmarken vertreibt und diesen Teil des Geschäfts jetzt rasant ausbaut. Denn: Ein Unternehmen, das wirklich „kundennutzenbesessen“ ist, um „Obsess over customers“ einigermaßen sauber ins Deutsche zu bringen, und immer auf der Suche nach anderen „sicheren Anlagemöglichkeiten“ ist, kann folgendes nicht übersehen: A), dass Zahnpasta nun wirklich keine 1,65 Euro kosten muss und der Kunde daher oft einen gehörigen Aufpreis zahlen muss und dass sie b) für viel weniger Geld und dennoch gewinnbringend über die eigene Plattform vertrieben werden kann, wenn da nicht mehr „Colgate“ oder so etwas draufsteht, sondern „Amazon“. So einfach ist das.
Für mich bleibt der Schlüssel aus diesem Satz:
„Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way (…) and presented it in a useful, easy-to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day.“
1997 ging es noch um Bücher. Aber „etwas, was der Kunde sonst nicht bekommt“ kann Amazon mit Eigenmarken anbieten: nämlich hohe Qualität zu einem unschlagbar günstigen Preis. Dass der Konzern den Kunden zu ihrem Glück mit einer kreativen Definition von „easy-to-search“ ein wenig zwangsbeglückt, ist logisch.
„We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.“
„Wir werden weiterhin aggressiv investieren, um unseren Kundenstamm, unsere Marke, und unsere Infrastruktur auszubauen und auszuschöpfen.“ Es war, ist und bleibt eine Eroberung mit Ansage.
