Autor: Nils Seebach

  • Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Es ziemt sich nicht, darauf zu pochen, dass man die ganze Zeit Recht hatte. Aber in diesen Tagen muss man sich ganz schön beherrschen, wenn einem kein „Ich hab’s euch doch gesagt!“ entfahren soll. Wie oft habe ich – und viele andere Marktbeobachter – darauf hingewiesen, dass das Fundament unter dem Haus stationärer Einzelhandel ziemlich wackelig geworden ist. All die Restrukturierungs- und Sanierungsfälle, all die Insolvenzen, all die Deals mit Rettern in der Not, denen es eher um die Immobilien als um das Handelskonzept ging: „Alles Einzelfälle!“ kam oft die Antwort der Retail-Analysten. Dass „die Innenstadt“, „die Shopping-Meile“, „die Fußgängerzone“ wie sich sie so viele vorstellen, dem Tode geweiht war, überstieg bei vielen schlichtweg die Vorstellung.

    Aber hier – wie in so vielen anderen Bereichen unserer Gesellschaft auch – ist die Corona-Pandemie Beschleuniger und Schlaglicht zugleich. Prozesse, die schrittweise abliefen, verlaufen nun wie im Zeitraffer und rücken dabei ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die düsteren Wolken über Galeria-Karstadt-Kaufhof waren seit Jahren sichtbar, das Grollen im Hintergrund deutlich zu vernehmen. Doch über die immer wieder neue Investoren, Sanierungstarifverträge und Fusionspläne konnte man dennoch hinwegsehen und -hören, wenn man so gewillt war. Nun entlädt sich der Sturm mit voller Wucht über ein bereits strukturell geschwächtes Haus und es wird als einigermaßen glimpflicher Ausgang empfunden, dass „nur“ 62 der 172 Filialen auf einem Schlag schließen. Meine Wetterprognose? Der Sturm ist damit noch lange nicht vorbei und vor allem ist eine Schließung von Filialen nur ein Sterben auf Raten und nicht eine Überlebensstrategie.

    Man sieht daran, dass nicht nur die klassischen Kandidaten auf einmal ins Straucheln geraten: Douglas zum Beispiel hat den immer unwirtlicher werdenden Verhältnissen im deutschen Einzelhandel bislang halbwegs getrotzt. Mehr noch: Das Unternehmen hat die Langzeitaussichten zur Kenntnis genommen und entsprechend seine Online-Kanäle ausgebaut. Letzten Sommer war Geschäftsführerin Tina Müller mit ihrer digitalen Leiterin Vanessa Stützle bei Alex Graf im Podcast und erklärte, nach vorne raus das Filialnetz verkleinern zu wollen und immer stärker auf E-Commerce zu setzen: „Man kann das nicht wegdiskutieren: In einer Vielzahl mittelgroßer Städte ist ein deutlicher Frequenzrückgang zu spüren. So gestalten wir das Filialnetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo.“ Alex machte seine Ansicht geltend, alles werde viel schneller gehen, als man bei Douglas annehme. Dass er wegen einer Pandemie so rasch und so eindeutig recht behalten würde, konnte er natürlich nicht ahnen. Der kleine Trost für Müller und Stützle: Dank ihrer Anstrengungen ist Douglas ohne ertragreiches Filialnetz in der Online-Welt nicht hoffnungslos aufgeschmissen und gilt nur als äußerst schwer angegriffen.

    Das sollte meiner Meinung nach anderen vorwiegend stationären Einzelhandelskonzepten eine Lehre sein. Auf einer Skala von „akut einsturzgefährdet“ bis „grundsolide“ kann man ‚Kaleriahofstadt‘ nämlich getrost als „Vorsicht: Baustelle nicht betreten!“ einstufen. Douglas war wohl irgendwo in der Mitte, rückt aber jetzt unübersehbar in Richtung Einsturz; auch viele Möbelmärkte sehe ich da mitrutschen. Als „grundsolide“ gelten eigentlich nur noch Drogeriemärkte und der Lebensmitteleinzelhandel. Doch was passiert, wenn sich zum Sturm auch noch ein Erdbeben gesellt?

    Denn die tektonischen Platten verschieben sich. Konsumenten wenden sich einfach immer mehr vom stationären Einkauf ab. Diesen Trend gab es schon vor zehn Jahren so, er hat in der Zwischenzeit Fahrt aufgenommen und jetzt geht es nur noch Schlag auf Schlag. Das stationäre Modell wird schlichtweg nicht mehr gebraucht. Die Leute haben besseres zu tun, als feier- und sonnabends an der Kasse Schlange zu stehen. Dass sie jetzt auch noch Angst haben müssen, sich dabei ein potenziell tödliches Virus einzufangen, führt ihnen nur noch deutlicher vor Augen, warum sie sich ungern dort aufhalten.

    Diese Änderung im Einkaufsverhalten hat eben am frühesten bei Sortimenten eingesetzt, die nicht tagesaktuell, frisch oder lebensnotwendig sind: Bücher und Tonträger, Mode, Elektronik. Sie rollt aber nun mit ausgereifterer Technologie und besseren Lieferkonzepten unaufhörlich auf Segmente zu, die einst als „un-online-bar“ galten: Sperrgut wie Möbel und Garten, Lebensmittel, Drogerie. Auch hier wird es einerseits Kaleriahofstädte geben, die mangels alternativer Strukturen wie Kartenhäuschen sofort in sich zusammenfallen und andererseits Firmen wie Douglas, bei denen dank gewissen Vorkehrungen lediglich das Dach einstürzt und es so heftig reinregnet, dass danach die Frage „Abriss?“ im Raum stehen wird. So wird Rewe mit seinem wachsenden Online-Geschäft vermutlich standhafter bleiben, als so manch andere Supermarktkette, die im E-Commerce gar nicht stattfindet.

    Es wäre schön, wenn ich mir in wenigen Jahren nicht wieder mal ein beherztes „Ich hab’s euch doch gesagt!“ verkneifen müsste – weil nämlich alle den Schuss gehört und entsprechende Maßnahmen eingeleitet haben. So richtig daran glaube ich aber leider nicht.

     

  • Transkription: Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Transkription: Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Für diejenigen, die es lieber lesen mögen, stelle ich hier die Transkription zum Podcast „Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks“ bereit.

    Startup.rocks #9 Nils Seebach über Serial-Entrepreneurship, AboutYou and seine Motivation

    0:35

    Victor: Nils, stellst du dich bitte erst einmal den Hörern vor?

    Nils: Ich bin ein norddeutscher Junge – komme aus einem kleinen Dorf zwischen Hamburg und Bremen. Ich habe im Ausland studiert und war dann eine Zeit lang Investment-Banker. Danach nahm ich ein Restrukturierungsmandat an, in dem es darum ging, einen Gründer dabei zu unterstützen, von 200 auf 100 Mitarbeiter runterzugehen. Das war ehrlich gesagt eine harte Zeit für mich. Aber auch lehrreich insofern, als das ich mein Finanz-Knowhow in die Arbeit mit echten Menschen aus Fleisch und Blut einbringen konnte. Da habe ich gesehen, was mein Handeln wirklich bedeutet.

    Danach sollte ich eigentlich nach Asien gehen und dort das Geschäft aufbauen. Aber dann habe ich Tarek Müller und Alexander Graf kennengelernt und bin stattdessen von London nach Hamburg gezogen, um mit Tarek gemeinsam Unternehmer zu werden. Ich wusste eigentlich schon immer, dass ich das wollte – und mein Studium in Amerika hat diesen Wunsch auch verstärkt. Tarek war dann der Anstoß: Ich hatte jemanden gefunden, mit dem ich das zusammen machen konnte.

    Zusammen haben wir Netimpact, eine Digitalagentur, aufgebaut. Da haben wir verschiedenste Projekte und Joint-Ventures betreut. Wir konnten extrem unternehmerisch agieren – und haben dann über 1.000 Ideen und Projekte aufgesetzt. Die meisten davon waren natürlich rabiater Käse! Aber einige haben ganz gut funktioniert. Schlussendlich haben wir im Rahmen eines Projektes namens Collins Netimpact an die Otto Gruppe verkauft. Aus Collins ist ja AboutYou geworden.

    Was wir in der Zeit gemerkt hatten: Es gibt viele Unternehmen in Deutschland, die Unterstützung bei der Digitalisierung brauchen. Im Goldrausch soll man ja Schaufeln verkaufen. So haben wir in Serie Unternehmen gebaut, die eines tun: Bestehende Assets nehmen und diese digitalisieren. Beispiel: Factor A, Europas größte Amazon-Agentur. Beispiel: Spryker. Beispiel: Etribes. Sie und viele andere unserer Firmen haben die Aufgabe, etablierte Firmen digital effizienter zu machen. Das ist das Gründerhandwerk, das ich aufgebaut habe.

    Operativ bin ich noch bei der Etribes als CFO und Marketing-Verantwortlicher tätig. Da kümmere ich mich also sowohl um den täglichen Betrieb als auch um die Frage, wie wir Neugeschäft reinbekommen. Zudem habe ich einige Aufsichts- und Beiratsmandate inne, in denen es ebenfalls darum geht, bestehende Assets zu digitalisieren. Bei Phoenix etwa sitze ich im Aufsichtsrat. Das ist ein Pharmagroßhändler mit 30 Milliarden Euro Umsatz. Oder bei der Porterhouse AG bin ich als Digitalberater dafür zuständig, die Assets im Besitz einer Familie effizient zu digitalisieren. So denke ich eigentlich jeden Tag über die gleichen Sachen nach – aber in den unterschiedlichsten Rollen.

    05:10

    Victor: Zurück zum Anfang: Du warst Investment-Banker. Wie spontan war die Entscheidung, ins Unternehmertum zu gehen?

    Nils: Meine Mutter ist Lehrerin, mein Vater Ingenieur. Von zu Hause aus wusste ich also wenig übers Unternehmertum. Dann ging ich für mein Studium ans Babson College in die USA – eine Art höhere Schule, die 1919 gegründet wurde, um Unternehmertum zu unterrichten. Im ersten Jahr bekommt man von der Schule 20.000 Dollar und muss mit zwei Dozenten und 30 anderen Studenten ein Unternehmen gründen. Da gibt es keine klassischen Theorieseminare, sondern es wird alles rund um dieses Unternehmen vermittelt. Das war faszinierend! Ab da war der Weg vorgezeichnet.

    Was ich da aber auch gelernt habe: Erstens soll man gar nicht aus der Uni heraus oder direkt im Anschluss gründen. Denn man macht zwangsläufig Fehler – und es ist besser, diese Fehler unter dem Dach einer größeren Organisation zu machen. Da kann man von anderen lernen und die Finanzdecke ist dicker. Zweitens bin ich nicht der Kreative im Team, der sich die tollen Ideen am laufenden Band ausdenkt. In dem Dreiergespann, den ich später mit Tarek Müller und Alex Graf bilden würde, waren sie diejenigen, die die kreativen Geschäftsmodellen ausgeheckt haben. Ich bin der, der diese Modelle dann skaliert.

    Darum bin ich also erstmal Banker geworden: Einerseits, um erstmal zu lernen und andererseits, weil ich schlichtweg keine Ideen zum Gründen hatte.

    7:35

    Victor: War die Entscheidung, aus dem Investment-Banking rauszugehen, schwierig? Ich kann mir ja vorstellen, dass die Aufstiegschancen gut sind. Da stehen einem sehr viele Türen offen – und man verdient wahrscheinlich nicht schlecht…

    Nils: Ich habe mir in Jobs immer überlegt: Möchte ich so werden, wie mein Chef? Wenn du den weiteren Weg auf diesem Karrierepfad gehst, wirst du nämlich wie dieser Chef. Mein Vorgesetzter war Global Head of Financial Sponsors – und ein sehr interessanter Charakter. Wie der wollte ich aber nicht werden.

    Bei der Bank hatte ich erst einmal ein sehr interessantes Programm: Ein Jahr London, ein Jahr New York, ein Jahr wieder London. Das war aber mitten in der Finanzkrise. Da kam das Angebot, aus dem Financial Sponsors Team – also Private Equity – ins Private Banking in die Schweiz wechseln könnte. Oder eine Abfindung nehmen. Da wurde mir die Entscheidung leicht gemacht, weil das eidgenössische Privatkundengeschäft in meiner Prioritätenliste so ziemlich unten rangierte – und weil man mit einem severance package die finanzielle Möglichkeit bekommt, sich in Ruhe umzuschauen.

    Ich wurde also in so einer Art „crossover-Funktion“ Assistent der Geschäftsführung in einem Software-Unternehmen. Auch da wollte ich aber nicht weitermachen. Der Gründer war aber ein beeindruckender Charakter und hat mir geholfen, zu verstehen, wie ein Unternehmer eigentlich denkt. Als Tarek dann in meinem Leben auftauchte, war es nicht schwierig, einfach alles abzubrechen und nach Hamburg zu gehen.

    Dennoch bin ich für die Zeit im Investment-Banking sehr dankbar, weil ich sehr schnell gelernt habe, wie unwichtig Geld ist.

    Victor: Tatsächlich?

    Nils: Und zwar aus mehreren Gründen. Stell dir mal vor, du stehst mit deiner Freundin am Flughafen und willst in den langersehnten Urlaub fliegen– und der Chef ruft an. „Sorry, der Deal ist gerade hochgekommen. Du musst jetzt rein.“ Egal, welches Gehalt du hast und egal, ob sie dir deine Urlaubskosten erstatten: Diese Lebenszeit kriegst du einfach nicht wieder. Du lernst also: Es gibt im Leben Sachen, die wichtiger sind, als ein gutes Gehalt.

    Der zweite Punkt: Wir mussten mal ein Deal vorbereiten. Da meinte der Chef: „Diese Firma ist zwischen 2,5 und 3,5 Milliarden wert.“ Wir haben uns hingesetzt und mit allen Mitteln der Finanzmathematik gerechnet, bis wir zum überraschenden Ergebnis kamen, dass die Firma genau 3 Milliarden wert war. Da sagte ich zum Chef: „Beeindruckend, wie du die Arbeit, die wir hier 14 Tage lang mit allerhand Finanzexperten geleistet haben, vorwegnehmen konntest! Wir konntest du das im Kopf ausrechnen?“ Da hat er geantwortet: „Das konnte ich nicht. Aber ich wusste, wie viel der Käufer bereit war, zu zahlen.“ Im Investment-Banking ist es also letzten Endes auch nicht anders als auf dem Hamburger Fischmarkt. Alles andere ist nur ein bisschen Chichi. Zu merken, dass auch die ganz Großen nur mit Wasser kochen, nimmt dir die Ehrfurcht und die Angst vorm Scheitern. Es war wichtig für mich zu lernen, dass – egal wie viele Nullen davor oder dahinter stehen – du als Unternehmer immer die gleiche Substanz behandelst. Summe hin oder her: Die Grunddynamiken, wie man verhandelt und mit Kunden umgeht, sind dieselben.

    12:20

    Victor: „Als Tarek dann in meinem Leben auftauchte…“ Wie genau muss ich mir das vorstellen?

    Nils: Um ein erfolgreicher Unternehmer zu sein, musst du immer netzwerken – egal wo, egal wie. Wenn du in einem Raum voller Leute bist, sollten am Ende des Abends alle deinen Namen kennen. Da hilft es, im ländlichen Raum großgeworden zu sein. Wenn du auf dem Dorf nicht grüßt, wirst du ausgeschlossen. Zudem habe ich die natürliche Eigenschaft, dass ich sehr gern ins Gespräch komme.

    Mit Tarek war das so: Ich war Mitglied in einem kleinen Kreis, der Unternehmer aus der ganzen Welt zusammenbringt. Mit dieser Organisation waren wir am dem Ijsselmeer segeln – und einer in der Bootsmannschaft war Alex Graf. Sechs Monate später hat er sich gemeldet: „Guck mal, ich habe hier so einen jungen Hamburger. Ich brauche jemand, der ihn ein wenig mit der Strukturierung helfen kann…“

    So bin ich nach Hamburg geflogen und habe Tarek getroffen – damals in einem sehr dubiosen Büro in der Schanze. Wir haben uns unterhalten und ich merkte, dass er sehr schlau war – und ein inspirierender Mensch dazu. Da musste ich allerdings zugeben, dass ich von Digital keine Ahnung hatte: Bei HSBC hatte ich irgendwelche Ölfirmen oder Gesundheitsunternehmen verkauft. Wir sind im Kontakt geblieben, er hat mir Businesspläne zur Ansicht geschickt.

    Dann meinte ich zu ihm: „Du musst nach London kommen, um meine Frau kennenlernen. Anders erlaubt sie es sicher nicht, dass wir einfach so nach Hamburg umziehen!“ Diese Kennenlernphase ging über rund ein Jahr. Es hört sich so an, als ob wir heiraten wollten: Und das ist auch gewissermaßen so! Zweier- oder – besser – Dreierteams haben die besten Aussichten beim Gründen, aber du musst die Leute vorher gut kennenlernen. Das ist eine Frage von due diligence. Man wird zusammen durch schwere Zeiten gehen müssen, also braucht man zueinander eine wirklich gute Beziehung. Was also nicht fehlen darf: absolutes Vertrauen und ein gutes Verständnis füreinander. Bei Etribes machen wir deswegen jetzt Persönlichkeitstests bei unserem Führungspersonal. Dieses „Sich-Beschnüffeln“, diese „Dating-Phase“ unter Gründern habe ich mit Tarek und Alex sehr intensiv durchgeführt, bevor wir gemeinsam losgelegt haben.

    Victor: Ich habe mal gehört, dass Streit zwischen den Gründern eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern eines Start-ups ist.

    Nils: Aus meiner Erfahrung ist die zwischenmenschliche Komponente unter den Gründern unglaublich wichtig. Denn die Beziehung wird schnell einem Stresstest unterzogen werden. Bei einem Start-up ist sehr viel sozialer, emotionaler und menschlicher Druck im Spiel – den macht man sich teilweise selber. Mit Alex und Tarek würde ich aber noch in zehn oder zwanzig Jahren Unternehmen gründen. Irgendwann sind wir dann alle Opas auf der Parkbank und ärgern uns gegenseitig… Das ist keine „Ehe auf Zeit“. Das sind Lebenspartner, mit denen ich diesen unternehmerischen Weg gehe – und die mich jeden Tag aufs Neue mit ihren Ideen überraschen.

    17:00

    Victor: Ihr habt viel gegründet – und werdet immer wieder gründen. Da fällt man zwangsläufig relativ oft auf die Nase. Wie wichtig ist denn das Scheitern und was hat es dir beigebracht?

    Nils: Meine Meinung weicht drastisch ab von dem, was normalerweise zu diesem Punkt gesagt wird: Ich glaube nicht, dass man besonders viel aus dem Scheitern lernt. Scheitern ist nichts, was man als echter Unternehmer oft tun sollte. Ein Unternehmer setzt nämlich vielleicht das eine oder andere Projekt auf, das nicht funktioniert. Aber er scheitert nicht.

    Was heißt das? Du brauchst hedges. Du musst dich absichern. Die über 1.000 Projekte, die wir bei Netimpact gemacht haben, kamen mit minimalem Kapitaleinsatz und minimalem Profil aus. Das war eher ein MVP-Ansatz: Bis wir Produkte hatten, die funktionierten, mussten wir 1.000 MVPs bauen, die nicht funktionierten. Das ist aber was anderes als Scheitern. Denn die Firma hatte jederzeit Liquidität, wir konnten immer unsere Leute ihre Gehälter bezahlen. Ein Scheitern zeigt dir, dass ein bestimmter Weg nicht funktioniert. Ich wüsste aber nicht, wie man daraus abstrahieren wollte, welche der vielen anderen Wege vielleicht doch funktionieren.

    Mehr noch: Dass wir mittlerweile eine Kultur haben, die das Scheitern von Gründern regelrecht zelebriert, führt teilweise dazu, dass manche Leute nicht einsehen, dass sie einfach keine Gründer sind. Diesen Gedanken muss man fairerweise zulassen. Ich kenne einige, die es immer wieder versuchen – und eben nicht schaffen. So muss man sehr genau abwägen, ob man ein Projekt verbaselt hat – was normal ist – oder ob man gescheitert ist. Das sind in der Ernsthaftigkeit und in der mentalen Einstellung zwei paar Schuh. Scheitern sollte man nicht allzu oft: Das ist für einen selber nicht gut.

    20:30

    Victor: Was genau treibt dich an, immer wieder neue Projekte zu starten? Du hättest ja auch sagen können: „Das mit AboutYou läuft doch super. Wir machen einfach hier weiter…“

    Nils: Mit unserer Holding gründen wir oder beteiligen uns alle sechs Monate. Wir machen dauernd neue Sachen – haben uns letztens an einem Berliner Start-up beteiligt. Denn unsere Lernkurve darf niemals abflachen. Ich kann mir auch nicht im meinem Alter vorstellen, zu Hause zu sitzen und Briefmarken zu sammeln. Gut, ich würde viel über Briefmarken lernen, aber… Unser Bestreben ist es eigentlich immer, neue Sachverhalte zu erschließen. Guck dir mal Alex mit seinem Kassenzone-Podcast an: Das ist ein Stück weit Selbsttherapie! Da bekommt er nämlich ständig neue Geschäftsmodelle erklärt. Ich hoffe, dass auch meine Neugier darauf, neue Sachen zu begreifen, nie weggeht. Meine Frau sagt übrigens immer, wir sollten zu den „Anonymen Firmengründern“ gehen…

    Auch deswegen finde ich diese Beirat- und Aufsichtsratsmandate hochgradig interessant. Ich bringe jetzt viel digitales Knowhow mit und lerne im Gegenzug wahnsinnig viel über die Unternehmen, über die Ansichten der Manager und der dahinterstehenden Gesellschafter. Lernkurve: steil! Und das hilft mir wiederum, meine Rolle in bestehenden Unternehmen und anderen Mandaten besser auszufüllen. Das ist ein Kreislauf, der sich bei uns im Gründerteam etabliert hat – und der sich gerade noch einmal beschleunigt, weil viele neue Technologien auf den Markt kommen.

    Victor: Die Lernfreude und die Lust am neuen macht also den Unternehmer – und vor allem: den Serienunternehmer – aus?

    Nils: Ja. Am Anfang ist immer ganz viel Euphorie. Dann wird man durch die Realität geplättet. Und dann fängt man an, sich durchzubeißen. Das nennen wir „durch den Schlamm robben“ – und es ist nicht immer so schön. Es ist anstrengend. Denn als Unternehmer besteht dein Tageswerk eigentlich immer nur darin, Probleme zu lösen. Diese teilen sich in guten und schlechten Problemen auf. Gutes Problem: „Ich habe zu viele Kundenanfragen!“ Schlechtes Problem: „Ich kann die Gehälter gerade nicht bezahlen!“ Aber alles Probleme!

    Da brauchst du was Größeres, was dich motiviert, um damit leben zu können. Das ist auch etwas hoch Subjektives. In meinem Fall ist es diese Lernkurve. Es kann aber genauso gut Geld oder Ansehen sein. Es kann sich sogar um eine Art ADHS handeln! Ganz viele Sachen können da reinspielen, warum man gründet und dabei bleibt.

    25:00

    Victor: Hast du nie den Wunsch verspürst, zurück in größere Konzernstrukturen zu wechseln? Auch in größeren Firmen kann man nämlich seine Motivation, etwas dazu lernen, ausleben.

    Nils: Ich komme ja aus einem Dorf mit 400 Einwohnern. Das ist eben die Größe, in der ich fühle, dass ich etwas bewegen kann. Auch wenn ich ein einem sehr großen Unternehmen sitze, teile ich mir das operativ in viel kleineren Einheiten ein. Ich mag kleine Strukturen, in denen man direkt einen hohen Effekt erzielen kann. Das könnte also theoretisch die Abteilung von einem großen Konzern sein. Aber sagen wir es mal so: Die Wahrscheinlichkeit, dass ich einen Schritt zurück in solche Strukturen gehe, ist massiv überschaubar! Am Rande von Konzernen tätig werden? Klar. Aber wirklich zurück? Nein. Ich trete einfach lieber in eine kleine Pfütze rein, wo es sichtbar spritzt und die Form der Pfütze verändert, als ins Meer! Und ich merke an mir selber: Wenn es darum geht, unsere Firmen ab einer gewissen Größe zu managen, bin ich nicht so gut darin.

    Victor: Dir geht es also darum, täglich die Auswirkungen deines Handelns zu sehen?

    Nils: Und darum, die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, gut zu kennen und Beziehungen auf einem guten Level aufrechtzuerhalten. Mit unseren Gründung es ist so: Wenn wir über die Marke von rund 150 Leuten kommen, kenne ich nicht mehr jeden persönlich – und die Leute fangen an, Sachen in dich hineinzulesen, die ich erschreckend finde. Und man kann sich wenig Lustiges noch erlauben, weil die Leute einen als Führungspersönlichkeit wahrnehmen müssen, auf die sie sich verlassen können: Zynismus und blöde Witze, wie ich sie gern mag, sind dann Tabu. Aber dann stehen die Leute stramm, wenn du in den Raum kommst, so nach dem Motto: „Achtung! Da kommt der Chef!“ Diese Verhaltensmuster, die von einem verlangt werden, finde ich ziemlich einschränkend. So büxe ich immer wieder aus solchen Strukturen wieder raus.

    Gründen ist für mich was wirklich Organisches – durchaus damit vergleichbar, ein Kind zu haben! Das musst du am Anfang ganz eng betreuen, bis es ein Teenie ist. Wenn es so weit ist und nicht laufen kann, hast du aber auch was falsch gemacht. Irgendwann musst du dem Jugendlichen sagen: „Komm, geh raus in die Freiheit! Genieße dein Leben!“ Dann ist für mich meine Aufgabe als Gründer erfüllt.

    29:30

    Victor: Wie genau sieht denn deine Arbeit in den Gründungen aus. Nehmen wir mal Spryker: Was hast du dort gemacht? Womit hast du angefangen und ab welchem Punkt hast du gesagt: „Okay, jetzt fange ich was neues an!“

    Nils: Bei Spryker lief das so: Alex hatte ein Gespräch mit Florian Heinemann von Project A und meinte „Mensch, eigentlich bräuchten unsere Konzernkunden bessere Technologie.“ Dann rief er bei mir an, war ganz aufgeregt: „Das müssen wir machen! Lass uns mal mit Project A quatschen – dann bauen wir diese Technologie.“ Die begründete These war ja, dass Unternehmen neue Technologie brauchen. Was wir tun mussten, um ihnen diese Technologie zu bauen, war Geld und Leute besorgen. Und dann bist du schon mitten im operativen Krieg!

    Alex hatte also die Idee. Dann ging es ans Exekutieren. Dafür haben wir mittlerweile so etwas wie ein Drehbuch: GmbH gründen, dann Investoren finden, dann Leute einstellen, dann an die ersten Kunden herantreten… Das ist das, was ich liebe: wirklich operativ drinne zu sein! Da musst du bessere Leute finden als du selber. Denn ich bin exzellent darin, alles ein bisschen zu machen. Aber um die Sachen in der Tiefe nach vorne zu treiben, brauchst du Leute, die besser sind.

    Mit drei Gründern kann man dann bis zu 60-90 Leute gehen, bevor man anfangen muss, eine mittlere Führungsebene einzuziehen, um das Unternehmen auf einer gesunden, professionellen Basis weitermachen zu lassen. Das ist der Augenblick, in dem mich dann immer ein bisschen die Lust verlässt. Da störe ich die Leute ja auch nur noch, wenn ich da dauernd anrufe.

    32:10

    Victor: Seine eigenen Fähigkeiten und Stärken muss man also genau kennen?

    Nils: Klar. Denn als Gründer wird man ständig für seine Erfolge gelobt. Du darfst aber nie anfangen, die Außenwahrnehmung zu glauben! Als Gründer verkaufst du ja auch immer den Status, den dein Unternehmen in sechs oder zwölf Monaten haben wird. Da darfst aber nicht denken, dass das, was du gerade erzählst, schon stimmt! Und es ist immer ein Team, das den Organismus Start-up nach vorne bringt. Thema Organismus: Von Nils sieht man das Gesicht; Man sieht aber nicht mein Herz und wie toll es mein Blut pumpt! Der Nils ist aber ein Sammelsurium aus Organen, die alle einen tollen Job machen, damit er am Leben bleibt. So muss man sich auch sein Unternehmen denken.

    In vielen Bereichen ist man also nicht der Richtige für den Job. Dann muss man sich den Richtigen dafür suchen. Nur so kann man erfolgreich skalieren und viele Unternehmen aufbauen. Man muss diese Leute finden, vertrauen können und ihnen den größtmöglichen Grad an Freiheit einräumen – und gucken, dass es auch ohne einen funktioniert.

    33:45

    Victor: Schönes Schlusswort, aber gibt es noch etwas, das du unseren Zuhörern mit auf den Weg geben möchtest?

    Nils: Wir haben noch nicht über die Corona-Krise gesprochen, die unsere Wirtschaft gerade radikal ändert. Ich möchte daran erinnern, dass eine Krise auch immer eine Chance ist. Ich wünsche mir, dass Deutschland aus dieser Krise herauskommt mit Menschen, die die Opportunitäten erkennen – und neue Firmen gründen, die idealerweise – und meinem Grundsatz folgend –, bestehenden Unternehmen helfen, sich zu digitalisieren.

     

  • Podcast-Tipp – Die digitale Viertelstunde von W&V – Alle digital durch Corona

    Podcast-Tipp – Die digitale Viertelstunde von W&V – Alle digital durch Corona

    Danke Christian Jakubetz von W&V für einen spannenden Podcast. Schaut rein in die digitale Viertelstunde von W&V zum Thema: Coronakrise: Und auf einmal sind alle digital.

    Link: https://www.wuv.de/tech/coronakrise_und_auf_einmal_sind_alle_digital 

  • Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks

    Wie wurde ich Unternehmer, was war meine persönliche Motivation und welche Tipps würde ich weitergeben?

    Der Startup.rocks Podcast ist ein Teil der #12cast Familie, der Podcast Reihe von 12min.me.

    Danke Victor Neumann von Startup.rocks für den spannenden Podcast:

  • Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Der Überraschungscoup war perfekt: Am Dienstag kündigte Facebook die sofortige Einführung von leicht zu erstellenden in-platform Online-Shops an. Die Aufmerksamkeit der Wirtschaftsanalysten weltweit ist ja seit Monaten auf die gigantischen staatlichen Hilfsprogramme gerichtet gewesen. Da konnte Facebook gut im Windschatten der Krise agieren und den richtigen Moment abpassen, um das neue Feature möglichst medienwirksam rauszubringen. 

    Und die Nachricht erzielte die vorgesehene Wirkung. Wirtschaftsredakteure von großen Zeitungen begannen ihre Texte deckungsgleich damit, wie Facebook mit der neuen Shop-Funktion die „Kräfteverhältnisse im Onlinehandel verschieben“ (FAZ) beziehungsweise „das Geschäft aufmischen“ (Tagesspiegel) könnte, bevor sie dann brav auf die von Facebook in seiner Pressemitteilung hervorgehobenen Vorteile und neue Funktionen eingingen. Vorteile: Kunden aus dem ganzen Facebook-Ökosystem – also auch WhatsApp und Instagram – könnten direkt auf auch für kleinere Händler einfach zu erstellenden Shops zugreifen und bezahlen, ohne erneut einloggen zu müssen. Neue Funktionen: Facebook-User würden nun Produkte aus Live-Videos direkt kaufen können und Treueprogramme von Unternehmen würden demnächst mit Facebook-Konten verknüpft werden. 

    Alle zitierten dann Mark Zuckerberg, wie er den Business-Case beschrieb: Die Einrichtung eines Facebook-Shops werde für Händler kostenlos sein; Facebook werde lediglich mit einer kleinen Gebühr bei der Bezahlfunktion seine Kosten decken. Denn „wenn wir eine Anzeige wertvoller machen können, weil jemand, der sie anklickt, mit größerer Wahrscheinlichkeit etwas kauft, werden wir mehr Geld mit Werbung verdienen,“ so die allerseits aufgegriffene Annahme Zuckerbergs. Zudem durfte in keinem Artikel der von Facebook geschickt im dritten Absatz der Pressemitteilung platzierte Hinweis darauf fehlen, dass der Social-Commerce gerade in Corona-Krise ein Lichtblick für gebeutelte Kleinhändler sei, die ihre Läden über Wochen haben geschlossen halten müssen.

    Kritik? Vergleiche? Fehlanzeige!

    Aber leider fehlte weit und breit fast jede Spur von kritischer Auseinandersetzung mit dem Konzept Facebook Shops. Meine Einschätzung ist folgende. Erst einmal: Ja, Facebook hat – allem Gerede zum Trotz, das Netzwerk wachse nicht mehr, sei nicht mehr für Millennials relevant usw. – nach wie vor eine gewaltige Reichweite. Und die Quote der Nutzer, die dort häufig aktiv ist, ist hoch; ebenso der immer bedeutungsvollere Anteil mobiler Nutzer. Es ist also keineswegs falsch, wie FAZ, Tagesspiegel und alle anderen festzustellen, dass eine Erweiterung der Netzwerkfunktionen um E-Commerce große Auswirkungen auf die Online-Handelslandschaft haben könnte. 

    Die Betonung müsste aber meines Erachtens mehr auf „könnte“ liegen. Und vielmehr darauf, warum es genauso wahrscheinlich – oder noch wahrscheinlicher – ist, dass Facebook Shops überhaupt keine spürbaren Effekte auslösen wird. Vor allem dann, wenn der Vergleich mit GAFA-Genossen Amazon gezogen wird. Facebook wird zum Marktplatz und nimmt es mit dem Bezos-Imperium auf? Das wäre kein Kampf unter Ebenbürtigen. Amazon hat in den für den Online-Handel absolut kriegsentscheidenden Bereichen Händleranbindung, Sortimentierung, Bepreisung, Logistik und Kundenservice einen nun 25 Jahre zurückreichenden Erfahrungsschatz aufgebaut. Amazon verkaufte bereits allerhand online, als Facebook allein dazu diente, in Harvard Kontakte zu knüpfen.

    Erfolgsaussichten von Facebook: “Es ist kompliziert”

    Weder will ich sagen, dass Amazon mit diesem Vorsprung nie wieder von irgendeinem Konkurrenten einzuholen ist, noch will ich Facebook seine beachtliche Fähigkeit zur Innovation absprechen. Ich stelle aber fest, dass Amazon dank seiner 25-jährigen Unternehmensgeschichte als Händler und Marktplatzbetreiber über ein weltumspannendes Netz von Logistik-Zentren verfügt, die es mit einer eigenen Flugzeugflotte bedient. Amazon ist in der Lage, alles von Einkauf, Vermarktung und Verkauf der Ware bis zu ihrer Zustellung an die Haustür seiner Kunden zu organisieren. Damit hat der Konzern etablierte Marktplätze wie eBay, die nicht ebenfalls alle dieser Stufen so gut beherrschen, bereits in die Schranken gewiesen. Ich bin also – vorsichtig formuliert – neugierig, wie man zur Einschätzung kommt, Facebook könnte hier in absehbarer Zeit ein für zahlende Kunden nur annähernd gleichwertiges Angebot schaffen.

    Denn darum geht es: Um den knallharten Wettbewerb um den Konsumenten. Und darin hat Facebook herzlich wenig Erfahrung. Facebook hat nämlich im engen Sinne nur Unternehmenskunden. Die 2,6 Milliarden Nutzer sind eben das: Nutzer. Eigentlich sind diese – oder deren Aufmerksamkeit – sogar die Ware, die Facebook weiterverkauft. Ich bin skeptisch, ob diese Nutzer auf Facebook sind, um einzukaufen. Meiner Einschätzung nach ist nämlich die Mehrheit der User dort, um den Kontakt zu Freunden und zur Familie zu halten. Einige wollen sich dort auch über das Nachrichtengeschehen informieren – obwohl auch sie ausweislich konzerneigener Stellungnahmen eher in der Minderzahl sind, weshalb sich das Unternehmen wieder etwas aus der Verbreitung von Nachrichten zurückzieht. Einige wenige wollen vielleicht etwas von Unternehmen hören und sogar ihre Produkte dort shoppen. Mein Gefühl ist aber, dass die allermeisten Nutzer die Anzeigen und die Corporate Postings eher leicht genervt über sich ergehen lassen in einer Art Tauschgeschäft, um das Netzwerk dann umsonst nutzen zu können. So ziemlich, wie man beim linearen Fernsehen ja immer versuchte, sich möglichst in der Werbepause ein Bier zu holen. 

    Mehr als eine PR-Aktion?

    An den Facebook-User, der sich bereitwillig durch Produktvideos von Unternehmen klickt und dann auch noch direkt die dort angepriesene Ware kaufen möchte, glaube ich eher nicht. Oder: Dass dieser User a) einen relevanten Anteil der Facebook-Reichweit ausmacht und b) mit einer digitalen Marktplatz-Funktion ohne eine dahinterliegende reale Marktplatz-Infrastruktur zu begeistern ist, halte ich für alles andere als ausgemacht.

    Insofern: Wenn Facebook es wirklich beabsichtigt, Marktplatz zu werden, sind die Erfolgsaussichten derzeit sehr gering. Wenn Facebook aber mittels medialer Sensation kurzfristig etwas Kapital aus der Corona-Krise schlagen wollte und längerfristig noch ein Argument schaffen wollte, warum seine Unternehmenskunden für teures Geld dort Werbung schalten sollten, dann ist der Erfolg bereits erzielt worden.

  • Interview: Empathy Mapping – Der Zielgruppenentwirrer für B2B Unternehmen

    Ein Gastbeitrag von Markus Peter

    Kundenzentrierung. Ein Mantra, das vielen mittlerweile geläufig ist. Es ist der gedanklich, strategische Schwenk weg von der Fokussierung nach innen und auf’s Produkt, hin zu den Bedürfnissen des Kunden. Ausgehend von diesen Bedürfnissen muss dann rückwärts entwickelt werden, zu digitalen Lösungen und zu einem Operating Model, dass die Entwicklung, den Betrieb und die Skalierung dieser Lösungen ermöglicht.

    ‘You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around.’ Steve Jobs

    B2B-Unternehmen schauen oft auf diese Anforderung und zucken resignierend mit den Schultern. Im Gegensatz zu vergleichsweise homogenen Zielgruppenstrukturen im B2C, müssen sich diese Unternehmen mit zum Teil hochkomplexen Buying Centern auseinander setzen. Eine Vielzahl von Rollen, Perspektiven und Zusammenhängen müssen über oft mehrmonatige Entscheidungs- und Kaufzyklen begleitet werden. Und vor allem ist die Perspektive des Endnutzers in einigen Fällen in diesem vielschichtigen Stakeholder Paket noch nicht einmal vertreten – muss aber natürlich am Ende im Zentrum der Lösungen stehen.

    Wie lässt sich also in diesen komplexen Strukturen Kundenzentrierung sicherstellen?

    Zwei Methoden, die schon Eingang in die Arbeit vieler Unternehmen gefunden haben, sind der Value Proposition Canvas und das Customer Journey Mapping. Erster ermittelt das grundlegende Wertversprechen eines Unternehmens oder eines Produkts ausgehend von Aufgaben, Pains und Gains einer Zielgruppe. Letzteres versucht einen relevanten Prozessabschnitt einer Zielgruppe, z.B. die Interaktion mit einem Unternehmen oder einem Service detailliert zu beschreiben und so Maßnahmen aufzuzeigen, die entweder neue Mehrwerte erschaffen oder negative Kundenerfahrungen eliminieren.

    Beides sind wichtige Werkzeuge. Doch an einer Stelle bohren sie für echte Kundenzentrierung nicht tief genug: Was sind die wirklichen Empfindungen und Bedürfnisse der Zielgruppe? Was liegt hinter den ersten vordergründigen Interessen und Verhaltensweisen?

    Die für diesen Anlass geeignete Methode Empathy Mapping ist der Schlüssel. Ich habe mich dazu mit User Experience Experte Dustin Meißner unterhalten.

    Worum geht es beim Empathy Mapping?

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    Dustin Meißner: Empathy Mapping hat seinen Ursprung im Design Thinking — und ist nichts anderes, als ein methodisches Framework, um in das Erleben und Verhalten eines Nutzers oder eines Kunden tiefer einzutauchen. Ziel ist es, Pain and Gains abzuleiten – aber auch konkrete Grundregeln für Strategie, Konzept und Design. Es hilft aber auch dabei, in der Organisation ein Commitment zu schaffen, sich immer wieder auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussieren. Ausgehend von einer Verhaltensrolle, einem Kundenarchetyp oder einer Persona versetzt man sich emphatisch in diese Kundenrolle hinein und definiert konkrete Handlungsziele in verschiedenen Phasen, in denen sich der Kunde befindet.

    Der Clou ist: eine Zielerreichung ist natürlich von vielen Faktoren abhängig:

    • Was beeinflusst den Kunden bei seiner Zielerreichung?
    • Was benötigt er, um sein Verhaltensziel zu erreichen?
    • Was sieht der Kunde auf seinem Weg der Zielerreichung?
    • Was praktiziert der Kunde und wie verhält er sich, um sein Ziel zu erreichen?
    • Was sagt die Person, wenn sie versucht ihr Ziel zu erreichen?
    • Was hört der Kunde dabei (z.B. Feedback, oder andere Touchpoints)?

    All diese Fragen gilt es zu beantworten — um schlussendlich Pain & Gains zu identifizieren: wodurch wird die Person blockiert bzw. was sind Hürden in der Zielerreichung? Und zum anderen: was sind Potentiale, die ausgebaut werden können nach der Idee des “Stärken stärkens”, aber auch die Überlegung, wie man identifizierte Pains lösen kann.

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    Warum ist das tiefere Verständnis der Zielgruppenbedürfnisse so wichtig, zum Beispiel bei der Entwicklung digitaler Services?

    Dustin Meißner: Das Zeitalter ist vorbei, Produkte zu entwickeln, die nicht nah am Kunden und seinen Bedürfnissen sind und trotzdem erfolgreich sind. Ich bin der festen Überzeugung, dass solche Produkte sukzessive aussterben – das können wir auch beobachten. Das Aussterben von Konzepten, wie Karstadt oder Kaufhof ist nur ein Beispiel. Dem gegenüber stehen nutzerzentrierte digitale Produkte, die wirkliche individuelle Probleme lösen und Potentiale erkennen, dem Kunden das Leben lebenswerter zu machen — Airbnb, Spotify, Google, oder auch ein About You. Nur, wer die Motive und Bedürfnisse seiner Kundschaft kennt und bewusst sein Produkt danach ausrichtet, wird Produkte kreieren können, die wirkliche positive Erfahrungen schaffen.

    Was ist bei der Erstellung einer Empathy Map zu beachten?

    Dustin Meißner:  Wie der Name es schon sagt: Empathy Mapping ist ein Tool, dass sich auf die Empathie, sich in einen Kunden hineinzuversetzen stützt. Aber der Trugschluss ist, sich allein auf seine emphatischen Fähigkeiten zu berufen. Ein Empathy Mapping ohne eine valide Datengrundlage ist gefährlich. Es sollte daher immer darauf geachtet werden, qualitative und quantitative Forschungsmethoden vorher einzusetzen.

    Empathie ist erst einmal eine menschliche Fähigkeit, die individuell unterschiedlich ausgeprägt ist — und wenn wir ehrlich sind: manchmal verstehen wir uns ja selbst nicht mal. Bei Freunden, Familie und Arbeitskollegen wird es noch schwieriger. Und jetzt versuchen wir uns in einen Nutzer hineinzuversetzen, den wir kaum kennen? Empathie ist ohne Zweifel eine ziemlich wichtige Fähigkeit. Der Königsweg ist aber, wissenschaftliche Erkenntnisse über das Erleben und Verhalten als Grundlage zu nutzen. Dann ist die Methode ein ziemlicher Game-Changer und unglaublich effektiv.

    Heißt das, dass das Empathy Mapping die Value Proposition oder die Customer Journey Map ersetzt?

    Dustin Meißner: Ganz im Gegenteil: Empathy Mapping lässt sich hervorragend integrieren. Die Methoden haben unterschiedliche Schwerpunkte. Auch eine Customer Journey Map zeigt Verhaltensschritte -und ziele auf, ist aber besser geeignet, um dedizierte Brüche in der Journey aufzuzeigen (besonders in der Interaktion mit Kanälen und Touchpoints) und ist deutlich näher am Produkt und Service. Mein Tipp: die Grundlage für das Customer Journey Mapping sollte eine Empathy Map und eine Touchpoint Analyse sein – das erhöht die Qualität immens.

    Der Value Proposition Canvas geht in eine ähnliche Richtung und beleuchtet auch Pains and Gains – aber nicht so stark im Detail. Eine hervorragende Kombination der Methoden ist daher der Dreiklang: Empathy Mapping, Customer Journey Mapping (inkludiert mit einer Jobs-to-be-done Analyse und Touchpoint Analyse) und schlussendlich ein sauberer Value Proposition Ansatz, der auf Basis dessen entwickelt wird.

    Was wären Deine Empfehlung, gerade in Richtung B2B-Unternehmen für konkrete Schritte in dieser Richtung?

    Dustin Meißner: B2B Unternehmen haben großes Potential – sie kennen Märkte hervorragend, sind Experten in dem was sie tun und sitzen oftmals auf großen Datenschätzen. Diese gilt es vorab auszugraben und sauber aufzubereiten, um dann in die Tiefenanalyse zu gehen. Ein gutes Fundament für anschließende nutzerzentrierte Methoden. Es mangelt aber aus meiner Sicht an der Fähigkeit, agile Methoden und nutzerzentrierte Ansätze in Prozesse nahtlos zu integrieren. Meine Erfahrung aus anderen Projekten (und gerade bei Klienten aus großen Konzernen) ist, dass es ist unglaublich sinnvoll ist, in kleinen Projekten und Workshops solche Methoden zu verproben und zu vertesten. Wir erhalten immer wieder das Feedback, wie positiv überrascht man sei, einen so guten Output in kürzester Zeit zu produzieren.

    Vielen Dank für das Gespräch, Dustin!

  • Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    In der aktuellen Ausgabe der WirtschaftsWoche darf ich mich mit einem Appell zum Umdenken an den deutschen #Einzelhandel wenden. Warum?
    Seit Jahren verändern Amazon und andere Digitalhändler das Konsumverhalten. Das haben zahlreiche deutsche Mode-, Super- und Drogeriemarktketten aber einfach nicht erkannt (oder nicht wahrhaben wollen). Das rächt sich jetzt und die unerwartete Corona-Krise trifft sie direkt ins Heiligste: ihr Kerngeschäft.
    Ich gehe davon aus, dass die Unfähigkeit und die Uneinsichtigkeit, Geschäftsmodelle des stationären Handels durch digitale Maßnahmen zu optimieren – besser noch: zu transformieren –, für eine Retail-Apokalypse (wie ich sie z. B. hier am Beispiel der Cause Bree beschreibe) sorgen wird. Das Coronavirus befeuert die Entwicklung nur weiter.
    Welche Optionen ich sehe und von wem der deutsche Einzelhandel lernen kann, das könnt ihr hier nachlesen:
  • Digitales Landleben – Fricke Innovation Lab

    Digitales Landleben – Fricke Innovation Lab

    Fricke ist ein Familienunternehmen, das unter anderem im Handel mit Landmaschinen und dazugehörigen Teilen tätig ist. Digitalisierung wird bei Fricke schon länger großgeschrieben: Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern haben die Aufgabe im Fricke Innovation Lab Ideen digital umzusetzen, die bisher vielleicht nur auf Papier oder in den Köpfen der Mitarbeiter existierten. Ihr erstes Projekt Rep.Guide umfasst eine digitale Multimarken Datenbank mit Informationen zu technischen Daten, der Instandhaltung und Reparatur landwirtschaftlicher Fahrzeuge.

    Die Aufteilung des Gesprächs:

    • Vorstellung Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern
    • Aufgabe Fricke Innovation Lab (ab 3:50)
    • Das erste Projekt Rep.Guide eine digitale Multimarken Datenbank für landwirtschaftliche Fahrzeuge (ab 7:16)
    • Markteintritt von Rep.Guide und Resonanz (ab 22:10)
    • Die Herangehensweise von Daniel Schmerbauch und Helge Morgenstern (ab 27:23)
    • Eckdaten Fricke Innovation Lab (ab 30:07)
    • Informationsmöglichkeiten und Abschluss (ab 31:00)

  • Ein Denkanstoß: Hilfsprogramme vom Staat in Zeiten von Corona

    Die Krise ist da. In Deutschland steht das öffentliche Leben still, viele Unternehmen müssen sich auf eine kritische Situation einstellen. Diese Krise trifft kleine und mittlere Unternehmen besonders hart – sie haben keine oder kaum finanzielle Reserven und nur vereinzelt Zugang zu schneller Liquidität oder anderen Maßnahmen, um weiterhin Gehälter zu zahlen. Diese Unternehmen beschäftigen Millionen von Menschen und müssen nun (zurecht) kompensieren, damit sich nicht noch mehr innerhalb zu kurzer Zeit zu viele Menschen mit dem Corona-Virus infizieren, dass ihre Mitarbeiter zuhause bleiben. Das funktioniert nur so lange, wie diese Unternehmen auch weiter ihre Gehälter überweisen können.

    Daher hier ein Vorschlag von mir, wie der Staat diese Extremsituation abmildern könnte: Es wird ein Notprogramm aufgestellt, bei dem sich Unternehmen ihre Gehaltskosten für den Monat Februar 2020 mit dem Faktor 3, d.h. Kapital für drei Monatsgehälter für alle Mitarbeiter als zinslosen Kredit leihen könnten. Einzige Bedienung: In diesem Zeitraum dürfen keine Kündigungen ausgesprochen werden. Der Staat würde durch ein solches Paket also die Jobs aller Festangestellten für 3 Monate garantieren. Die Prüfung und Auszahlung sollte nur einen überschaubaren Aufwand darstellen. Die Firmen wären somit auch nach einem voraussichtlichen Abflauen der Krise (analog zu China) imstande, sofort dort wieder einzusteigen, wo die Wirtschaft vor Covid 19 gestanden hat. Die Kredite könnten über die nächsten Jahre zurückbezahlt und eine starke Rezession damit vermieden werden. Dieses Tool würde auch allen Arbeitgebern und auch Arbeitnehmern ermöglichen, die Komplexität und Gehaltseinbußen von Kurzarbeitsgeld zu vermeiden.

    Was denkt ihr?

  • Marktplatzsituation in Deutschland – Stefan Winter von Rakuten

    Marktplatzsituation in Deutschland – Stefan Winter von Rakuten

    Im Gespräch mit Stefan Winter von Rakuten diskutieren wir die aktuelle Entwicklung, eines in Japan bereits nicht mehr wegzudenkenden Marktplatzes, innerhalb Deutschlands. Wie sieht es bisher aus? Warum sollte ich mich als Händler eventuell auch für Rakuten entscheiden und wo sind beispielsweise Unterschiede zu Amazon? Es steht auf jeden Fall fest, dass Rakuten hohe Ambitionen für den weiteren Ausbau in Deutschland haben.

    • Intro Rakuten und Stefan Winter
    • Markteintritt Rakuten in Deutschland (ab 4:16)
    •  Wo stehen Rakuten im Verhälnis zu anderen Marktplätzen hinsichtlich Volumina in Deutschland? (ab 8:20)
    • Warum sollte ich mich als Händler auch für Rakuten entscheiden? (ab 12.00)
    • Gibt es bei Rakuten ein Pendant zu Prime? (ab 18:49)
    • Überblick Europa (ab 23:35)
    • Werbesysteme (ab 26:00)
    • Was sind die Top 3 Herausforderungen bis 2021? (ab 29:40)