Schlagwort: e-commerce

  • Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    In der aktuellen Ausgabe der WirtschaftsWoche darf ich mich mit einem Appell zum Umdenken an den deutschen #Einzelhandel wenden. Warum?
    Seit Jahren verändern Amazon und andere Digitalhändler das Konsumverhalten. Das haben zahlreiche deutsche Mode-, Super- und Drogeriemarktketten aber einfach nicht erkannt (oder nicht wahrhaben wollen). Das rächt sich jetzt und die unerwartete Corona-Krise trifft sie direkt ins Heiligste: ihr Kerngeschäft.
    Ich gehe davon aus, dass die Unfähigkeit und die Uneinsichtigkeit, Geschäftsmodelle des stationären Handels durch digitale Maßnahmen zu optimieren – besser noch: zu transformieren –, für eine Retail-Apokalypse (wie ich sie z. B. hier am Beispiel der Cause Bree beschreibe) sorgen wird. Das Coronavirus befeuert die Entwicklung nur weiter.
    Welche Optionen ich sehe und von wem der deutsche Einzelhandel lernen kann, das könnt ihr hier nachlesen:
  • Größe XXL gleich Bonitätsnote XXX: Was Wels mit Wall Street verbindet

    Größe XXL gleich Bonitätsnote XXX: Was Wels mit Wall Street verbindet

    Auf dem Münchner Oktoberfest gibt es einen Schausteller alten Schlages, Manfred Schauer, dessen Kleinzelt zur diesjährigen Wiesn 150-jähriges Bestehen feierte. Neben seiner beschaulichen Größe und seiner im Vergleich zu den großen ‚Ballermann-Zelten‘ gemütlichen Ambiente ist am Wirtshaus im Schichtl besonders, dass dort jede halbe Stunde eine Varieté-Aufführung stattfindet, für die Schauer unablässig vor seinem Zelt mit mittlerweile kultigen Sprüchen wirbt: So pries er jahrelang ein Kabarett-Duo aus Wien mit folgender Formulierung an: „Rarität: zwei deutschsprechende Österreicher!“

    Warum ich hier einen bayerischen Schenkelklopfer weitergebe? Weil ich mich letztens oft fragen musste, ob da was an der alten Weisheit daran ist, dass Deutschland und Österreich zwei Länder sind, die durch eine gemeinsame Sprache geteilt werden. Firmen aus Österreich kaufen strauchelnde Einzelhändler in Deutschland auf, pumpen Unsummen an Geld in deren darbende Geschäftsmodelle und reden dabei von „starken Partnerschaften“ und „zukunftsfähigen Konzepten“, wo ich nur noch – auf gut Deutsch – Resterampe und Wühltisch erkennen kann.

    So war es, als Signa im Sommer Karstadt-Kaufhof zu 100% übernahm. Das Geschäftsmodell ist sichtbar am Ende: Nach mehreren Sparrunden ist alles aus den Belegschaften herausgepresst worden, die Märkte sind heruntergewirtschaftet und die verbleibende (ohnehin nicht ausreichende) Kundschaft ist endgültig verscheucht. Weil es nicht anders ging. Weil kein Mensch mehr Karstadt braucht. Auch nicht Galeria, weswegen die beiden Zuflucht zusammen gesucht hatten. „Das ist eine gute Nachricht für unser Unternehmen“ sagte dann der Geschäftsführer von SIGNA Retail: „Ziel ist es, die Warenhäuser zukunftsfähig zu machen.“ Österreicher sind ja für ihre umständliche Höflichkeit bekannt. Ich übersetze also mal – etwas freizügig – ins schnöde Bundesrepublikanische: „Uns ist klar, das Ding hat keine Zukunft. Wir sind an den zentral gelegenen Immobilien hochgradig interessiert. In der Zwischenzeit hoffen wir allerdings, das Pferd solange noch effizienzoptimiert reiten zu können, bis es zusammenbricht. Dabei hilft es uns, auf Größe zu gehen. Deswegen übernehmen wir alles. Ist auch grad günstig zu haben.“

    Dann gibt es die in letzter Zeit immer spürbarer geworden Expansion von der österreichischen Möbelkette XXXLutz in den deutschen Markt. 2018 gingen XXXLutz und norddeutsche Einrichtungshaus- und Einkaufszentrumbetreiber dodenhof zusammen, wobei Ersteres 75% der Beteiligung an der neuen Firma „XXXLutz dodenhof“ zu den 25% von Letzterem bekam. Denn die Österreicher bringen das Geld und die Größe mit in die Ehe: dodenhof steuert riesige, aber auf lange Sicht unrentable Flächen auf dem platten Land bei. Im Schleswig-Holsteinischen Kaltenkirchen etwa hat das Einkaufszentrum sogar einen eigenen gesponsorten Bahnhof, für dodenhof vermutlich viel bezahlt, an dem aber eigentlich nur noch die Belegschaft aussteigt. (Weitere Besonderheit der Haltestelle dodenhof: Sie ist die einzige im HVV-Netz, die kleingeschrieben wird. Noch nicht wurde sie auf „XXXLutz dodenhof“ umgetauft…). „Einen stärkeren Partner hätte sich das Familienunternehmen dodenhof für seine WohnWelten nicht wünschen können,“ schrieben die Österreicher in ihrer Pressemitteilung dazu: „XXXLutz als eines der europaweit führenden Unternehmen im Möbelsegment und dodenhof gründen eine zukunftsweisende Partnerschaft im Bereich Wohnen und Einrichten.“

    Und nun geht die Einkaufstour der Welser Gruppe weiter: „XXXLutz-Gruppe beteiligt sich zu 50 % an Möbel Roller und tejo/Schulenburg“ ließ das Unternehmen Mitte Oktober verlauten. Auch in dieser PM war von „Zukunft“ die Rede: „Die 50/50 Partnerschaft bei ROLLER und tejo/Schulenburg stärkt die Markposition, schafft Zukunftsperspektiven und sichert die vielen Arbeitsplätze ab.“ Allerdings habe ich hier bei der Deutung mehr Schwierigkeiten, als im Falle Signa. Eine bloße österreichische Höflichkeitsformel ist das wohl nicht, denn eine Wette auf steigende Immobilienpreise durch die Hintertür kann ich mir hier nur schwerlich vorstellen: Einrichtungshäuser in Deutschland haben sich in den letzten Jahren bekanntlich einem ruinösen Flächenexpansionswettkampf geliefert, bei dem allen vom Anfang klar war, dass das Ergebnis ein Überangebot an peripherer Einzelhandelsfläche samt darauffolgender Konsolidierung am Schluss stehen würde. (Die FAZ hat es schon 2012 vorhergesagt, zum Beispiel.)

    So ist die Strategie von XXXLutz meiner Ansicht nach eine andere – und eher mit der Strategie vergleichbar, die in der Medienbranche der Bauer-Verlag und die Funke Mediengruppe verfolgt haben. In einem schrumpfenden Markt für gedruckte regionale Zeitungen, Fernsehzeitschriften und bunte Blätter ging es den Verlegern in den letzten Jahren darum, möglichst viele Titel zusammenzukaufen und sie dann möglichst effizient so lange zu betreiben, wie es noch geht. Wo sich Springer und Burda für Digital entschieden, fahren Bauer und Funke also auf „last man standing“.

    Und wer „der Letzte, der im Markt noch steht“ sein will, tut – so die Logik dieser Strategie – gut daran, möglichst massiv zu sein. Denn durch Größe könne man Schwächen in den Geschäftsmodellen kaschieren. Daher, so meine Leseart, die XXL-Expansion von XXXLutz.

    Nur hinter diese Herangehensweise stelle ich ein riesiges Fragezeichen. Und zwar würde ich die Frage so formulieren: Warum sollte einer Möbelkette das gelingen, woran Banken scheiterten? Denn nichts anderes haben die großen US-Geldhäuser in den Jahren vor der Finanzkrise, deren Höhepunkt mittlerweile gute zehn Jahre her ist, mit den sogenannten „sub-prime credit default swaps“ gemacht. Hier wurden ja Unmengen an schlechten Hypothekenkrediten zusammengelegt, neu tranchiert und dann in geschichteten Paketen mit Top-Bonität-Ratings weiterverkauft – und das in möglichst großer Auflage. Was all die Schichtung, Teilung und Vergrößerung allerdings nicht ändern konnte: Das Fundament war morsch. Das wird in diesem tollen Rückblick über das Jahr 2007, das Jahr vor der eigentlichen Finanzkrise, besonders klar. Obwohl viele eigentlich längst wussten, das die tollen Torten alle in sich zusammenfallen mussten (und einige Klarsichtige schon darauf spekulierten…), rissen die Märkte jede irgendwie positive Meldung aus dem Kontext, nur um weitermachen zu können. Bis es einfach wirklich nicht mehr ging. Weil keine mehr die Kredite bedienen konnte. Dann wurde die XXL-Größe zu einem echten GAU – und die Bonitätsnoten AAA+ wandelten sich schlagartig in XXX-Ratings.

    Aber es könnte natürlich sein, dass die Österreicher in stationären Möbelmärkten etwas sehen, was ich übersehen habe. Oder dass ich deren Sprachgebrauch einfach nicht verstehe und wir sozusagen aneinander vorbeireden. Nur glaube ich ehrlich gesagt eher nicht daran. Ob man „so’n Schiet“ oder „so a‘ Schmarrn“ sagt, ändert doch nichts an den Tatsachen.

  • Vergesst die Superlativen! Die eigentliche Bedeutung von Amazon Prime Day war eine andere

    Vergesst die Superlativen! Die eigentliche Bedeutung von Amazon Prime Day war eine andere

    Wisst ihr noch, die alte Masche vom Schulhof? „Guck mal da! Siehst du das nicht? Nee, da! Daaaa…“ sagen die einen, während die anderen dem armen Opfer hinterrücks eine böse Überraschung bereiten? (Bei uns wahlweise das Mittagessen aus dem Ranzen klauen oder einen großen Zettel mit „Ich bin doof“ am Rücken befestigen.) Jetzt, wo alle aus der Sommerpause wieder zurückkommen und auch in Bayern und Baden Württemberg die Kinder wieder in die Schule gehen, musste ich daran denken.

    Denn in der Ferienzeit ist Amazon ein ähnlicher Trick gelungen.

    „Prime Day 2019 Surpassed Black Friday and Cyber Monday Combined!“ posaunte die Überschrift der Konzern-Pressemitteilung zum diesjährigen Seattler Schnäppchenfest. Tenor des Textes: groß, größer, am Primesten. Jeder Absatz strotzte nur vor Zahlen: 175 Millionen Artikel verkauft! Zwei Milliarden Dollar Umsatz an einem Tag! Hunderttausende hiervon, Hunderttausende davon in soundso vielen Ländern! Guckt mal hier! Himmelhohe Zahlen!!

    Die Überschriften in den Medien speisten sich erwartungsgemäß daraus: „Amazon Prime Day 2019: Das waren die Top-Seller!“ lautete etwa eine typische bei Computerbild.de. Und keine Frage, die Zahlen sind imposant. Interessanter wären allerdings Zahlen für die Produkte, die Amazon zwar erwähnte, deren Umsatz der Konzern aber nicht bezifferte: nämlich seine eigenen.

    „Alexa, How Was Prime Day?“ fragte Amazon selbst in der ersten Hälfte der Überschrift seiner Pressemitteilung – eine Frage, die die zweite Hälfte ja beantwortete (siehe oben). Im ersten Absatz hieß es dann geradeaus: „Prime Day was also the biggest event ever for Amazon devices (…) top-selling deals worldwide were Echo Dot, FIre TV Stick with Alexa Voice Remote, and Fire TV Stick 4K with Alexa Voice Remote.“ Das erwähnten viele der Medien auf dem Amazon-PR-Verteiler auch: Computerbild schrieb auch in einer Zwischenüberschrift, dass „Amazon-Geräte weltweit beliebt“ seien. Doch gerade hier hätte man eigentlich merken können, dass dies die eigentliche Kerninformation war – und nicht, dass „auch andere Produkte, die unter den Zigtausenden Schnäppchen zu finden waren, es den Prime-Kunden angetan hatten“.

    Denn hier stellen sich allerhand Fragen, zuallererst: Wie viele Alexas und Fires denn genau? Und warum gibt Amazon hier keine Zahlen bekannt, wo man doch in derselben PM peinlichst genau aufgezählt bekommt, dass in den USA 100.000 Brotdosen, 100.000 Laptops, 200.000 Fernseher, 350.000 Luxuskosmetikartikel sowie 400.000 Bestellungen für Haustierbedarf am Prime Day über die virtuelle Theke gingen? Weil die einzelnen Handelsprodukte strategisch unwichtig sind und das Unternehmen daher offen drüber kommuniziert. Alexa & Co. sind aber als exklusiver Kundenbindungskanal, die das Bestellverhalten von Amazon-Kunden nachhaltig ändern soll, Chefsache – und eben keine Füllmasse in der Zahlenwand.

    Eine weitere Frage, die sich daraus ergibt, ist eher rhetorischer Natur: Krass! Die Leute kaufen die Dinger selber? Amazon muss sie nicht verschenken?! Die Antwort hier ist allerdings, dass diese Frage nur wir Commerce-Experten stellen, die wir ja wissen, dass die Kunden mit dem Kauf von Echo-fähigen Devices Amazon den Schlüssel zu ihrem Kaufverhalten in die Hand drücken und dabei auch noch die Haustür sperrangelweit auf lassen. Uns erscheint daher logisch, dass Kunden dafür eine Gegenleistung verlangen (beziehungsweise zumindest nicht dafür selber zahlen wollen) sollten. Aus Kundensicht stellt sich diese Frage aber nicht – oder die Gegenleistung ist klar ersichtlich: Amazon verkauft mir einen günstigeren Flachbildschirmfernseher/Tablet-Computer/Lautsprecher und bietet mir sogar oben drauf auch noch die megapraktische Alexa-Anwendung dazu an, die mein Leben einfacher macht! Geil!

    Letztendlich ist es nichts anderes, als der Kuhhandel, den der Kunde mal mehr, mal minder wissend mit Apple und Google (hier in der Variante Android) eingeht: Du kaufst ein Gerät und wir stellen dir einen Betriebssystem zur Verfügung; im Gegenzug wissen wir alles über dich und haben einen privilegierten Zugang zu dir als Kunden. Amazon schiebt sich mit Echo an den Filtern Handy und Desktop vorbei und bindet den Kunden per Gerät direkt an sich. Und da Voice erst am Anfang seiner Entwicklung steht und sicherlich eine immer größere Rolle im Commerce der Zukunft spielen wird (und längst nicht nur im Verkauf von schnöden Waren wie Brotdosen…), ist Amazon mit Alexa ein brillanter erster Zug gelungen, wenn es darum geht, die Kundenbindung auf diesem Schachbrett zu zementieren.

    Aber guckt mal! PrimeDayLive in München mit den Fantastischen Vier und Clueso! Guckt ihr? Taylor Swift für Amazon in New York! Ja, guckt, da oben…!

  • Ortlieb vs. Amazon: Ein fulminanter Sieg – in einem Nebenkriegsschauplatz

    Ortlieb vs. Amazon: Ein fulminanter Sieg – in einem Nebenkriegsschauplatz

    Diesen Artikel findet ihr ab jetzt auch direkt bei e-tailment! 

    Nun ist es amtlich: Der Bundesgerichtshof hat es Amazon verboten, Google-Anzeigen auf Suchanfragen wie „Ortlieb Fahrradtaschen“ zu schalten, die dann zu Angeboten von anderen Herstellern auf Amazon führen (hier Meldung nachlesen). Das kommt nicht ganz überraschend. Ist es auch schwer, eine Argumentation zu finden, die diese Praxis rechtfertigen kann: Nicht nur Deutschland, sondern alle hochentwickelten Volkswirtschaften nehmen den gesetzlichen Schutz von Markenrechten sehr ernst, weil sie ein Kernelement des Kapitalismus bilden. Wo kämen wir denn sonst dahin, wenn jeder mit „Porsche“ werben dürfte, um Opels zu verkaufen? Und sagen wir es mal so: Ich möchte sehen, wie lange Amazon tatenlos zuschauen würde, wenn ein Hersteller von No-Name Lesegeräten Google-Anzeigen auf „Kindle“ zu buchen versuchte…

    Ja, solche Raub-Anzeigen stellen schon – auf gut Hamburger Kaufmännisch gesagt – ein fragwürdiges Geschäftsgebaren dar. Ortlieb muss sich wehren können, wenn seine Markenrechte derart beschnitten werden und es ist nur zu begrüßen, dass der Bundesgerichtshof der Firma endlich Recht gegeben hat.

    Ortlieb sieht dieses Urteil allerdings bestimmt als eine Art ‚Etappensieg‘ in seinem Kampf gegen Amazon an – und gerade das ist problematisch. Denn der kleine Premiumhersteller aus der schwäbischen Provinz möchte nichts, aber rein gar nichts mit Amazon zu tun haben und versucht seit Jahren seine Ware partout von der Plattform fernzuhalten beziehungsweise runterzubekommen: „Seit 2011 müssen Fachhändler, die Beutel und Rucksäcke vertreiben wollen, zudem eine Vertragsklausel unterschreiben. Sie dürfen die Ware nicht auf digitalen Marktplätzen wie Amazon anbieten. Wer wiederholt dagegen verstößt, fliegt raus,“ berichtete die ZEIT (29/2019, kostenpflichtig). Es ist der nachvollziehbare Versuch, den Vertrieb exklusiv zu halten und damit dem Preissog und der Beliebigkeit zu entkommen. Es ist aber ein zum Scheitern verurteilter Versuch.

    Klar, Amazon darf jetzt nicht mehr mit dem Markennamen Ortlieb als Lockvogelware im Netz hantieren. Was Ortlieb aber gar nicht verhindern kann, ist, dass Kunden, die schon bei Amazon sind und in der konzerneigenen Sucheingabe nach dem Markennamen suchen, auch andere Produkte angezeigt bekommen. Das, haben Gerichte geklärt, ist nach wie vor zulässig – genau wie es zulässig ist, dass ein stationärer Fahrradhändler, der ebenfalls kein Ortlieb listen darf, Kunden, die sich im Laden nach dieser Marke erkundigen, auf Fahrradtaschen anderer Hersteller aufmerksam macht, bevor sie wieder rausgehen.

    Das Problem für Ortlieb ist: Es suchen und kaufen verdammt viele Leute bei Amazon Produkte. Nach wie vor wird schätzungsweise jeder zweite Euro, der im Online-Handel in Deutschland umgesetzt wird, bei Amazon ausgegeben. So werden entsprechend viele Kunden einerseits von frechen Fachhändlern unautorisiert reingestellte beziehungsweise andererseits vom Konzern irgendwie verschaffte und gelistete Ortlieb-Produkte auf Amazon vorfinden und kaufen oder, schlimmer noch: Sie werden Produkte von anderen Marken kaufen, die auf Amazon eine gute Präsenz haben.

    Das ist für Ortlieb eine reine lose-lose-Situation. Entweder kaufen die Kunden ohne die fachliche Beratung, die Ortlieb ihnen zuteil lassen werden möchte und ohne, dass der Hersteller durch den Kauf den direkten Kontakt zu ihnen aufbauen kann, oder sie kaufen eben gar keine Ortlieb-Taschen.

    Insofern wird sich bald zeigen, dass der Sieg über Amazon vor Gericht zwar fulminant und umfassend war, dass er aber am Verlauf des Krieges wenig ändert, weil er eben auf einem Nebenschauplatz stattfand. Für meine Begriffe kämpft Ortlieb auf verlorenem Posten.

  • Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Am 8. März dieses Jahres habe ich mich weiter aus dem Fenster gelehnt, als ich es in meiner Eigenschaft als vornehm zurückhaltender Digitalkaufmann pflege: „Und so wage ich mal eine relativ spezifische Prognose: 2019 wird das Jahr der B2C-Insolvenzen in Deutschland.“ Mit einem nach 10 Jahren Boom abnehmenden gesamtwirtschaftlichen Wachstum einerseits und der immer tiefergehenden, durch Amazon & Co. getriebenen Revolution in Konsumgewohnheiten andererseits würde, so meine Vermutung, 2019 die von mir und so manch einem anderen lange prophezeite „Retail-Apokalypse“ nun tatsächlich eintreten.

    Daher wunderte es mich überhaupt nicht, als ich gestern las, dass Taschenhersteller Bree insolvent ist. Zwar hätte ich eher auf Gerry Weber getippt, wenn es darum geht, welcher der zahlreichen mittig im Markt (böse Zungen würden sagen: mittelmäßig) angesiedelten Modehersteller, die Deutschland in den letzten Jahrzehnten hervorgebracht hat, als erster den Löffel abgibt. Aber Bree ist eben, wie so viele andere, seit Jahren klassisch hochgradig gefährdet gewesen, ohne es selber zu merken oder dagegen vorzugehen: 30 eigene Filialen für eine Marke, die im Grunde genommen in bloß einem Produktsegment (Taschen) nicht besonders differenzierbar unterwegs ist? Das ist eine Vertriebsstruktur, die heute rein kaufmännisch einfach mit nichts mehr zu rechtfertigen ist. Online-Umsatz von 5%? Da haben andere das Geschäft längst gemacht. Nichts gegen die Taschen von Bree, aber so schön oder besonders, dass die Leute extra danach suchen, sind sie nicht. Daher gehen sie weder online noch offline gezielt zur Marke. Es handelt sich nicht um Louis Vuitton. Wer unter den Voraussetzung nicht dort zu finden ist, wo die Kunden sind, braucht sich nicht zu wundern, wenn sie nicht kommen.

    Was ich an dieser Insolvenz allerdings besonders interessant finde: Die Stellungnahme von Axel Bree, Sohn des Gründers der Marke, an der die Familie keine Anteile mehr hat. Er könne sich vorstellen, sich wieder für die Marke zu engagieren, ließ er verlauten, um dann eine sehr richtige Diagnose deren derzeitigen Probleme samt Handlungsvorschlägen abzugeben: „Ein Unternehmen wie Bree braucht nicht unbedingt teure eigene Shops, sondern smarte Shop-in-shop-Verkaufsflächen in frequenzstarken Toplagen und eine klare Digitalstrategie.“

    Genauso ist es. Und genau deswegen arbeite ich so gern mit familiengeführten Unternehmen zusammen: Sie haben oft einen schonungslosen Blick für die eigenen Aktivitäten, eine starke Motivation, diese weiterzuführen, und die Machtfülle, dafür radikale Maßnahmen zu ergreifen. All das fehlt – verständlicherweise – durch Quartalszahlungen inzentivierten Managern der Sorte, die das Pferd Bree all die Jahre geritten haben, bis es nun zusammengebrochen ist.

    Stichwort Pferde: Das war Nummer Eins der vier apokalyptischen Retail-Reiter. Wen wird Nummer Zwei denn dahinraffen?

  • Produktdaten – Warum man das Dach reparieren sollte, wenn die Sonne scheint

    Ein Gastbeitrag von Fritz Schildt, Analyst bei Etribes:

    Im Grunde sind Produktdaten das, womit sich niemand wirklich beschäftigen möchte, weil das Thema trocken, unemotional und oft qualvoll ist. Dabei sind genau diese Daten das Rückgrat eines funktionierenden Unternehmens im E-Commerce, weil diese unter anderem nicht nur essentiell für den Verkauf ansich, sondern genauso für die Kommunikation nach innen und außen sind – kurzum also für alles, was Umsatz bringt. Trotzdem wird dieses Thema in den meisten Unternehmen massiv vernachlässigt und genießt bei weitem nicht die Aufmerksamkeit, die ihm eigentlich gebührt. Das benötigte Augenmerk kommt leider meistens erst, wenn die Hütte brennt und man Lichtjahre davon entfernt ist, neuen Anforderungen von Kunden oder Partnern auch nur in irgendeiner Art und Weise gerecht zu werden. Ist es einmal soweit, ist der Weg zurück sehr steinig und sehr schwer.

    Getreu dem Motto: “Man sollte das Dach reparieren, wenn die Sonne scheint” möchte ich darauf eingehen, wie ich die aktuelle Situation der Produktdaten wahrnehme und vorstellen, welche Lösungsansätze das Etribes Team bezüglich der Produktdatenproblematik erarbeitet hat. Für die Veranschaulichung möchte ich einen besonderen Use Case verwenden. Man stelle sich folgendes vor:

    Ein Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand möchte auf Basis einer strategischen Entscheidung im nächsten Quartal anfangen, seine Produkte über eine digitale B2B Plattform zu vertreiben. Hierfür bekommt es von dem Plattformanbieter einen Anforderungskatalog für die Qualität und den Umfang der Daten zugesendet. Dieser Katalog sieht vor, dass alle Daten auf Deutsch, Englisch, Spanisch und Mandarin verfügbar sind, die Maße in Millimeter und inch angegeben, Spezifikationsänderungen kontinuierlich angepasst und die Sicherheitsdatenblätter tagesaktuell automatisch aktualisiert werden. Gleichzeitig setzt die Plattform ein besonderes Übertragungssystem und einen dedizierten Ansprechpartner als Eskalationsstufe voraus.

    Status-Quo

    Das Produktdatenmanagement gehört zu den am meist unterschätzten Disziplinen in der Digitalisierung. Oft ist dies organisatorisch zwischen dem Marketing und der IT aufgehängt und wird nebenbei eher verwaltet als gezielt gesteuert, weil keine dedizierten Ressourcen dafür eingeplant sind. Die Produktdaten werden in Excel gespeichert und bei neu aufkommenden Anforderungen seitens des Kunden mühsam und händisch von Tool A nach Tool B überführt. Das ist nicht nur eine Effizienzbremse und ein Fehlermagnet, sondern führt vor allen Dingen dazu, dass die Mitarbeiter das Vertrauen in die Richtigkeit der eigenen Produktdaten verlieren.

    Das Kernproblem von Produktdaten liegt nämlich oft darin, dass die Chefetage darüber philosophiert, was sie mit Daten alles erreichen will und weniger darüber nachdenkt, wie sie hierfür überhaupt eine skalierbare Datengrundlage und Infrastruktur schaffen kann. “Wir wollen ein Online-XY launchen” heißt es in den Vorstandssitzungen – aber ein Online-XY überlebt keine zwei Wochen auf dem Markt, ohne eine ganzheitlich gepflegte und aktuelle Datengrundlage im Hintergrund. Ein Großteil der Unternehmen sind ambitioniert, ihr Kerngeschäft um digitale Aktivitäten zu erweitern, merken aber meist schnell, dass gepflegte und digitalisierte Produktdaten hierfür eine “Must-Have” Voraussetzung sind. Niemand macht sich Gedanken über die notwendigen Grundlagen und alle unterschätzen die Tragweite mangelhafter Datenqualität in der Anlage von Stammdaten.

    Die einen sagen, dass eine Excel Tabelle mit 10.000 Zeilen und 10.000 Spalten auch eine Datengrundlage ist – und da stimme ich auch teilweise zu. So richtig haarig wird eine Excel erst, wenn wir von unterschiedlichen Sprachen, Quellen, Abhängigkeiten und Ausleitungskanälen sprechen. Die anderen sagen, dass diese Datenkomplexität problemlos im Navision und SAP abgebildet werden kann. Aus meiner Erfahrung sind diese Systeme aber am Belastungslimit, sobald die Anzahl der Datenquellen zunimmt und weder dem Kunden noch dem Mitarbeiter einen wirklichen Nutzen stiften. Geschweige denn, dass die Kompatibilität dieser Systeme mit nötigen Middlewares oder APIs gleich null ist. Ein typisches E-Commerce Unternehmen hat heutzutage mindestens 30 Ausleitungskanäle im Marketing und weitere 15 Ausleitungskanäle über diverse Subsysteme. Die Anpassungen an neue Kanäle erfolgt oft durch hohe Entwicklungsarbeiten und behindern das Unternehmen hinsichtlich der Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit massiv.

    Mir ist aufgefallen, dass die Lösungsansätze der Unternehmen hier breitgefächert sind. Für die Anpassungen der Daten auf die sich ändernden Anforderungen (wie im Use Case der Einleitung beschrieben) ist für die einen eine hektische Einführung eines neuen PIM Systems die Antwort, für andere das Ausschreiben eines “Stammdaten-Manager”. Jedoch sind dies lediglich punktuelle Problemlöser und bewirken oft ausschließlich, dass mehr Ressourcen für das Thema verbraucht werden. Aus meiner Sicht, muss dieses Thema ganzheitlich und strategisch angegangen werden. Was viele Unternehmen in diesem Zusammenhang benötigen ist eine klare Struktur, anhand welcher erarbeitet werden kann, wie manuelle Aufgaben in welchen Bereichen reduziert und Automatismen etabliert werden können. Wenn man dies einmal sauber aufzieht, amortisieren sich die Aufwände für die Strategieentwicklung und Implementierung meist binnen zweier Jahre.

    Etribes Produktdaten-Framework

    Gemeinsam mit den Etribes Produktdatenexperten haben wir ein Modell entwickelt, um strukturiert eine Strategie für ein ineffizientes oder auch ausuferndes Produktdatenmanagement zu entwickeln. Es bietet eine Struktur, anhand welcher ganz konkrete Maßnahmen und Handlungsfelder erarbeitet werden können.

    Das Etribes GHV Framework orientiert sich an den wichtigsten Dimensionen des Produktdatenmanagements, nämlich der DatenGenerierung, DatenHaltung und DatenVerwendung. Zusätzlich integriert es die individuelle Unternehmenskomponente durch die Beleuchtung der jeweils dahinterliegenden Prozesse, Systeme und Organisationen.

    Gemeinsam können so alle erfolgskritischen Use Cases genauer beleuchtet und untersucht werden, bis ein ganzheitliches Bild von dem Status-Quo im Unternehmen entsteht. Überlegt man sich im nächsten Schritt, wie die Wunschvorstellung im Umgang mit Produktdaten aussieht, können darauf aufbauend konkrete und operationalisierbare Maßnahmen abgeleitet werden, die spezifisch die identifizierten Hebel aktivieren. Mit „operationalisierbar“ meine ich, dass das Ergebnis des Modells preisgibt, dass “Person A innerhalb eines Zeitraumes X folgende Aufgabe bearbeitet und Person B & C das Ergebnis in ihre jeweiligen Abteilungen integrieren”.

    Bei der Erarbeitung der Maßnahmen steht der Datenausleitungskanal – also der konkrete Use Case – an erster Stelle. Bei der Erhebung und der Strategieentwicklung fragen wir uns also: “Wenn Daten in eine B2B Plattform geladen werden, wo werden diese Daten momentan generiert und gehalten und welche Prozesse, Systeme und Mitarbeiter stehen dahinter”. Auf Basis der Antworten zeigt sich relativ schnell, wo die Hebel liegen und welche Themen angegangen werden müssen.

    Ausblick:

    Digitalisierung betrifft nicht bloß B2C Online Shops und Kundenportale sondern vor allem die Weiterentwicklung des operativen Kerns eines Unternehmens völlig unabhängig von Kunde und Branche. Ein elementarer Bestandteil hierfür ist die automatisierte Verarbeitung von Daten – im Besonderen die Produktdaten. Hat man eine stabile und belastbare Datenbasis, kann man sich auch trauen, in Richtung neuer Plattformen und Kommunikationsformen zu schauen.

    Die Optimierung der Systeme, Prozesse und Organisation im Produktdatenkontext eignet sich darüber hinaus ganz hervorragend für Unternehmen, um erste Digitalisierungsprojekte intern zu proben und umzusetzen. Produktdatenprojekte bieten sich hierfür besonders gut, da die Ergebnisse oft vergleichsweise schnell und über die gesamte Firma hinweg zu bemerken sind und zu einem Geschwindigkeitszuwachs im Tagesgeschäft und damit auch bei der weiteren Digitalisierung führen. Laufen diese Projekte erfolgreich, motiviert das Ergebnis alle Mitarbeiter, weitere Projekte aus eigener Kraft heraus anzustoßen. Hakt es hingegen bei der Umsetzung einer Produktdatenstrategie, muss man sich ganz ernsthafte Gedanken machen, wie man in zehn Jahren noch Geld verdienen will.

    Nehmen Sie Kontakt auf:

    Als konkrete Handlungsempfehlung lässt sich folgendes ableiten: Egal in welcher Position Sie innerhalb Ihres Unternehmens stehen, wenn Sie wissen, dass ihre Produktdaten inhaltlich und technisch nicht ausreichen, um unsere exemplarischen Anforderungen aus dem Use Case Szenario abzubilden, besteht Handlungsbedarf. Aus unserer Erfahrung, sollte dieser Informationsrückstand strategisch angegangen und mit ausreichend Kapazität versehen werden.

    Wenn Sie bei dieser PIM Transformation auf Expertenwissen zurückgreifen wollen, kontaktieren Sie direkt Fritz Schildt, unseren Etribes Ansprechpartner für dieses Thema. Sie erreichen ihn unter fritz.schildt@etribes.de.

    Über den Autor:

    Fritz Schildt ist seit zwei Jahren als Analyst bei Etribes tätig. Während dieser Tätigkeit hat er unterschiedliche Kunden betreut und kann somit auf ein breitgefächertes Branchenwissen zurückgreifen. Der Aufbau von E-Commerce Geschäftsmodellen und besonders der Fokus auf den Aufbau agiler Teams innerhalb bestehender Organigramme ist seine Passion.

    Fritz war bereits für führende Unternehmen im Konsum- und Industriegüterbereich tätig und ist der Überzeugung, dass keine Industrie vor dem Tsunami der digitalen Disruption sicher ist. Den Schwerpunkt seiner Arbeit legt er auf die Implementierung digitaler Lösungen in bestehende Geschäftsmodelle, u.a. der Konzeption von Kooperationsstrategien mit Amazon. Er arbeitete zuletzt bei Samsung Electronics im IT & Mobile Marketing B2B, wo er unter anderem die Einführung unterschiedlicher Flagship Produkte begleitete.

     

  • 0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    Warum das Lego-Prinzip im E-Commerce nicht zum Erfolg führt

    Der gute alte Lego Flughafen ist wohl etwas, das jedem Kind der Pre-Generation-Y bekannt ist. Außerdem aber taugt er auch als Metapher für Standard-Software im E-Commerce.

    Der Lego-Flughafen besteht aus mehreren, getrennt voneinander käuflichen Sets – wie etwa einem Flugzeug, dem Tower und einem Terminal. Wer also mit seinem Flughafen expandieren will, erweitert beliebig um weitere, vorgefertigten Elemente und ist in Sachen Schnittstellen auf den Standard des Herstellers limitiert. Was aber passiert, wenn der junge Airport-Unternehmer aus diesem Kosmos herauswächst und feststellt, dass der Lego-Flieger nicht abheben wird?

    In den frühen Kinderschuhen erfüllt der Lego-Flughafen noch alle Erwartungen, bis wir uns fragen, was noch möglich ist. „Wie bringe ich die Lego-Boeing zum Fliegen?” und die Antwort darauf lautet: „Ein Motor wird vom Hersteller derzeit leider nicht angeboten.”

    Wann das Baukastenprinzip an seine Grenzen stößt

    Dieses Szenario lässt sich sehr gut auf den Einsatz von Standard Software übertragen:

    Standard-Software deckt einen fest definierten Anwendungsbereich ab und wird als vorgefertigte Lösung angeboten. Als Grund für die Einführung einer Standard Software werden von Unternehmensseite oft die vermeintlich geringen Kosten genannt – dies relativiert sich aber in vielen Fällen, denn ebenso wie beim Lego-Flughafen fallen für jedes zusätzliche Element einer Standard Software auch zusätzliche Kosten an und Fremdelemente können nur sehr schwer, oder überhaupt nicht implementiert werden.

    Mit Hilfe von Standard-Software lassen sich Projekte anfangs zwar sehr schnell und an den Start bringen – was im ersten Moment aber charmant und unkompliziert klingt, kann gerade in kundenzentrierten Systemen zu einem Problem werden. Es fehlt das Alleinstellungsmerkmal um die Aufmerksamkeit vom Kunden auf sich ziehen und langfristig zu halten.

    Standard-Software kann in unterschiedlichsten Punkten an ihre Grenzen stoßen:

    Neue Kundenschnittstellen, wie Chatbots und andere intelligente Touchpoints, werden künftig immer wichtiger im E-Commerce. Auch das Thema Personalisierung gewinnt steigend an Relevanz und ist heute schon ein wichtiges Werkzeug, Kunden gezielt anzusprechen. Dies an eine externe Standard-Software anzubinden, kann zu großen Probleme führen, die sich in vielen Fällen nicht lösen lassen – wie der Legostein, der sich nicht perfekt an Fremdbausteine andocken lässt.

    Für Unternehmen wird es immer wichtiger, nicht nur neue Kunden zu gewinnen, sondern diese langfristig an sich zu binden. Dabei ist die Möglichkeit, flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, essentiell. Nur wer personalisiert über unterschiedlichste Kanäle auf jeden Kunden eingehen kann, hat echte Chancen, ihn langfristig zu begleiten. Diese Flexibilität und ein solcher Umfang kann durch Standard Software nicht abgebildet werden. Der Lego-Flughafen lässt sich eben nur um die Elemente erweitern, die der Hersteller anbietet.

    Technology Ownership anstelle von bunten Bausteinen

    Im Gegensatz zu Standard-Software lässt sich maßgeschneiderte Software auf die individuellen Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Sie wird für die erforderlichen Prozesse konzipiert und entwickelt – das bedeutet, dass Anforderungen des Unternehmens so detailliert erfasst werden können, dass die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse perfekt ineinander greifen – wie ein Legostein, der seine Form jederzeit flexibel anpassen kann. Dazu zählt auch die Anbindung von internen oder externen Schnittstellen, ohne den vorgefertigten Standard eines Out-of-the-Box-Anbieters. Das bedeutet im oben genannten Flughafen-Kontext: die einzelnen Elemente werden nur für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens entwickelt und können jederzeit um weitere Funktionalitäten und Schnittstellen erweitert werden.

    Um sich immer wieder auf die Veränderungen am Markt einzustellen und sich langfristig zu behaupten, muss die Software genauso flexibel sein, wie die Bedürfnisse ihrer Nutzer. Anbieter von individualisierbarer Commerce Software geben dafür eine starke Basis und die Möglichkeit, gezielte Erweiterungen jederzeit selbst zu implementieren.

    Best Practice Cases, Handlungsempfehlungen und Expertenmeinungen

    Unternehmen, die immer noch auf die bunten Bausteine setzen und denen Commerce Software von Stange ausreicht, finden sich immer seltener. Wer dazu mehr lesen möchte, findet im aktuellen White Paper von Spryker, einem Vorreiter im Bereich individualisierbare Commerce Software, Einblicke in die Geschäftsmodelle der Unternehmen Durst, Fond of und Certeo. Deren technischen Leiter und Geschäftsführer verraten, warum Standard Software für sie nicht in Frage kommt und wie ihnen Technology Ownership weiterhilft.

    Download: https://now.spryker.com/de/technology-ownership-download?utm_source=digitalkaufmann&utm_medium=blog&utm_campaign=White_paper_technology_ownership

  • Joachim Rabe über die Herausforderungen des Feinkost Unternehmens Gourmondo

    Joachim Rabe über die Herausforderungen des Feinkost Unternehmens Gourmondo

    Wie sieht die Zukunft von Gourmondo aus? Joachim Rabe ist Gesellschafter und Geschäftsführer bei Gourmondo, dem führenden Online-Lebensmittelhändler für Feinkost. Im Digital Confession Drive beantwortet er Fragen rund um die Zukunft des Feinkost Unternehmens und wie sie die branchentypischen Herausforderungen bewältigen. Denn neben den klassischen Problemen bei Lebensmitteln im E-Commerce, steht der Feinkostbereich vor weiteren noch spezifischeren Herausforderungen.

    Hier die Aufteilung des Gesprächs:

    • Lebensmittel im E-Commerce (ab 5:03)
    • Die Zukunft von Gourmondo (ab 9:00)
    • Der Weg zum Ziel – wie Gourmondo sein Ziel erreichen will (ab 12:55)
    • Die Zielgruppe von Gourmondo (ab 16:53)
    • Reason why (ab 19:53)
    • Abo-Modelle und Empfehlungen (ab 23:00)
    • Lebensmittel des täglichen Bedarfs (ab 27:00)
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  • Oberst Sears hat niemand, der ihm schreibt

    Gestern war ein Tag spannender Nachrichten. Gleich morgens beim Kaffee ging es los mit einer spannenden E-Mail von Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber zur ersten Amazon-Bestellung hierzulande an diesem Tag im Jahr 1998: Viel ist seitdem passiert. Amazon hat nicht nur eine beachtliche Börsenentwicklung hingelegt, sondern auch das Leben von vielen Menschen völlig verändert. Sei es der Paketbote, der Lagerarbeiter im Logistikzentrum, der Angestellte im stationären Geschäft oder – und hier oft in einer Doppelrolle – der Endkunde, der eine (nicht nur, aber ganz besonders für Deutschland) neue Service-Welt kennenlernen konnte: Es fing an mit den englischen Büchern, die auf einmal ganz einfach bestellbar wurden! Dann kamen leicht zugängliche Filme in der Originalfassung, Server-Space und die kostenlose Lieferung bis zur Haus- bzw. Wohnungstür…

    Nachdem ich nun in Ruhe diese längere Nachricht durchgelesen und mir den zweiten Kaffee geholt hatte, habe ich Spiegel.de geöffnet und wurde mit dem Schicksal von US-Retailkette Sears konfrontiert – ein Schicksal, das einem noch einmal mit Nachdruck vor Augen führt, wie der stationäre Handel in seiner jetzigen Form ans Ende gelangt ist. Denn die immer neuen Rettungsversuche von Sears, Karstadt, Kaufhof und wie die vormals dominanten Giganten des Einzelhandels alle hießen sind schlicht und einfach nicht umsetzbar. Durch die trotz dieser Tatsachen ständig angestrebte Wiederholung gewinnen die „neuen Konzepte“ um „Kunden zurück in die Läden zu bringen“ und „Tradition wiederaufleben zu lassen“ sogar was tragikomisches. El coronel no tiene quien le escriba. Wem die Werke von Gabriel García Márquez geläufig sind, fühlt sich zwangsläufig erinnert an den Oberst, der niemand hat, der ihm schreibt. In der bekannten Kurzgeschichte wartet ein verarmter Kriegsveteran seit 15 Jahren auf die amtliche Bestätigung einer Pension, die er trotz Anträge und Vorsprachen nicht bekommt und nie bekommen wird.

    Was ist denn aber eigentlich meine Lektion aus den letzten 11 Jahren? Die Verdienste von Vorgestern sind leider dem Kunden von heute egal. Wie immer ist es sinnvoll, hier den 1999 Investoren-Brief von Jeff Bezos zu lesen – unabdingbarer Kundenfokus ist die Seite, die immer gewinnen wird. Daher kann man nur empfehlen, keinem der mannigfaltigen Selbstbetrugsversuche des stationären Handels Glauben zu schenken.

    Hier ist Click-&-Collect wie immer mein Lieblingsbeispiel: Das Konzept kombiniert das Schlechte aus zwei Welten (nicht anfassen können und dann noch in den Laden laufen müssen!). Von skrupellosen Beratern lässt es sich zwar leicht als Hoffnungsvision verkaufen, ist aber blöderweise nicht aus der Sicht des Kunden gedacht und stellt somit keine Möglichkeit dar, sich für die Zukunft aufzustellen. Es wird auch nicht ausreichen, einen Paketkasten im Laden einzurichten und zu hoffen, dass der Kunde noch etwas mitnimmt. Jede Handlung und jede Investition muss nützlich für den Kunden sein und dann wird man zusammen mit den neuen Technologieunternehmen wie Amazon auf der Gewinnerseite der Digitalisierung stehen können.

    Oder man zieht sich in Fantasien zurück und wartet jeden Morgen beim Kaffee auf den Briefträger. Doch gibt es weiterhin keine Post für den Oberst! Und ich muss jetzt los.

    P.S.: Und heute folgt dann umgehend C&A: C&A entlässt vier der sieben Vorstände

  • Amazon Dorf Talk – Teuer oder billig auf Amazon

    Amazon Dorf Talk – Teuer oder billig auf Amazon

    Kaufe ich den Autositz oder den Schulranzen für meine Kinder online oder doch offline? Was zählt für mich – Beratung oder Preis oder beides? Wie verhalte ich mich als Käufer, wenn es um hochpreisige Produkte geht? In diesem Gespräch haben Christian Otto Kelm und ich einmal unsere eigenen Erfahrungen als Beispiele genommen. Anhand dieser betrachten wir wie Amazon noch bestehende Vorteile des bisherigen stationären Handels, vor allem rund um das Thema Beratung, zukünftig besser umsetzen könnte.

    • Intro
    • Amazon, eher ja oder nein für einen Kauf im Preisbereich von 200 bis 300€ (ab 1:28)
    • Learning aus dem Verhalten „research offline, purchase online“ (ab 14:10)
    • Wie wird Amazon zukünftig mit beratungsintensiven Produkten umgehen, um dem Kunden die gewünschte Beratung anbieten zu können? (ab 17:36)
    • Beim Kauf auf Amazon zählt vorrangig der Preis (ab 26:24)
    • Abschluss und Résumé „Stand Amazon erstes Halbjahr 2018“ (ab 31:06)