Schlagwort: e-commerce

  • Amazon Dorf Talk – Platform und M&A

    Amazon Dorf Talk – Platform und M&A

    Im heutigen Gespräch haben wir uns einmal Firmen angeschaut die auf und über Amazon verkaufen. Diese Seller machen einen großen Teil des Wertversprechens von Amazon aus, indem sie verschiedenste Produkte mit auf die Platform ziehen. Wie sehen hier die M&A Aktivitäten rund um Amazon im Moment aus? Was sind die Unterschiede zwischen den USA und Europa?

    • Vorstellung M&A Thematik
    • Ein Blick in die USA (ab 3:21)
    • Erklärungsansatz – Renaissance der E-Commerce Modelle (ab 9:36)
    • Wie sieht es in Europa und Deutschland aus? (ab 16:55)
    • Warum sind in Europa größere Firmen immer noch zögerlich, sie müssten doch quasi „nur noch“ Amazon Know how einkaufen? (ab 31:81)
    • Abschluss (ab 36:25)

  • Von IKEA, Click & Collect und Cupcakes

    Von IKEA, Click & Collect und Cupcakes

    Wer dieser Tage mal bei Hamburg Eins reinhört, dem wird die neue IKEA-Werbung wohl mehr als geläufig sein. Wird man doch damit regelrecht zugeballert, wenn man den Lokalsender hier an hat. Und anderswo in der Republik wird das wohl auch nicht anders sein. Einige von euch werden den Spot also genauso gut nicht mehr hören können, wie ich.

    Dabei geht es mir gar nicht so sehr darum, dass der IKEA-Spot so oft läuft. Klar, es nervt immer, wenn einem eine Werbung gefühlt 20-mal am Tag vorgespielt wird, obwohl man nur ein paar Stunden das Radio laufen hat. Aber das war nie anders. First rule of ad-club: Damit die Werbung wirkt, muss sie bis zu dem Punkt wiederholt werden, an dem sie allen zum Hals raushängt – und dann noch mehr.

    Klingt nach tollem Angebot – ist es aber nicht

    Nein, was mir an dieser IKEA-Werbung so unheimlich auf den (‘tschuldigung) Sender geht: Das Gefühl, als Konsument überhaupt nicht für voll genommen zu werden. Da wird mir nämlich von einem freundlichen „IKEA Mitarbeiter“ (der sich verdächtig wie ein unterbeschäftigter Synchronsprecher anhört) in penetrant schlichten Sätzen erklärt, wie toll folgendes Konzept sei: „Bestelle online, wir packen es für dich im Laden zusammen und du holst es ab!“

    Als ich die Werbung das erste Mal gehört habe, löste sie bei mir in etwa folgenden inneren Monolog aus: „Bestelle online“ – Gerne doch, das mache ich doch glatt! „Wir packen es für dich im Laden zusammen“ – Find‘ ich auch gut. Schließlich bin ja ich zu Hause und seid doch ihr im Laden. Funktioniert also viel besser, wenn ihr das macht. Komisch allerdings, dass das noch extra aufgeführt werden muss. Schließlich brüstet sich Amazon nicht damit, dass seine Mitarbeiter meine Bestellung für mich kommissionieren… „Und du holst es ab!“ Soso. Da ist also der Haken an der Sache. Hätte ich mir ja denken können.

    Denn bei IKEA ist es seit Jahr und Tag oberstes Gebot, den Kunden unter allen Umständen in den Laden zu bringen. Alles andere – was der Kunde denn eigentlich möchte; was längerfristig gesehen kommerziell sinnvoll wäre; was mittlerweile überhaupt marktfähig ist – wird dem einzigen Ziel untergeordnet, den Kunden sonnabends durch den stationären Spießrutenlauf zu jagen, damit er am Ende als Trostpreis mindestens ein paar hochmargige Kleinartikel mitnimmt und seine schreienden Kinder mit nach Behördenkantine duftenden Köttbullar und Industrieeis vom Allerfeinsten besänftigt.

    Kundenzentriertes (Online-)Shopping? Nicht mit den Schweden!

    Das kriegt man schon dann zu spüren, wenn man auf Ikea.de geht – und (am Abrufdatum 18.09.) an belanglosen Pressemitteilungen wie „Der neue IKEA Katalog ist da!“ und „Am 20.09. ist Weltkindertag“ vorbeiscrollen muss, bevor überhaupt etwas leidlich Online-Shop-mäßiges kommt. Und auch hier prangt ganz oben das erste Gebot: „Click & Collect: Online bestellen, im Einrichtungshaus abholen“. Was allerdings noch nicht kommuniziert wird (auch nicht in der Radiowerbung): Click & Collect gibt es nicht umsonst! Für ein Warenwert bis 300 Euro berechnet IKEA ja bekanntermaßen unverschämte 39 Euro für die Lieferung nach Hause (ja, mehr als 10% drauf als Liefergebühr – IKEA macht’s möglich). Aber noch unverschämter: Selbst für Click & Collect werden für denselben Warenwert 10 Euro berechnet.

    Das heißt im Klartext: Ich darf selbst – auf eigene Spritkosten – zum IKEA-Einrichtungshaus irgendwo am Stadtrand fahren und höchstpersönlich die sperrigen, unhandlichen, schweren Sachen ins Auto wuchten, bevor ich wieder auf eigene Spritkosten dieselbe Strecke zurücklege, um meine noch aufzubauenden Möbel im Schweiße meines Angesichts ins Haus zu hieven. Und das kostet mich auch noch 10 Euro. Zum kurzen Vergleich: Bei Home24 werden mir die Sachen frei Haus geliefert und sogar eine eventuelle Retoure wäre für mich kostenfrei.

    Cupcakes und Köttbullar

    Die New Yorker haben für solche haarsträubenden Versuche, ihnen einen schwerwiegenden Nachteil als sensationelles Verkaufsargument unterzujubeln, einen für ihr hartes Pflaster typisch flapsigen Ausruf: Don’t shit on my cupcake and tell me it’s icing!

    So möchte ich rufen: „IKEA, hör endlich auf, Köttbullarhaufen auf alles zu setzen und dann noch zu behaupten, dies sei ein besonderer Service!“ Aber nein! Anstatt endlich mal einen konkurrenzfähiges Online-Angebot zu machen, befüllte der Möbelriese während der Pandemie auch noch das Internet mit teuer produzierten Videos, die mir weismachen wollen, wie toll es sei, selber zu einem IKEA-Standort zu fahren und umständlich eine eigentlich bestens mit dem Paketdienst zu versendende Bestellung abzuholen.

    Click & Collect? Der einzige Klick, den ich hier betätige, ist der Klick weg – zum nächsten Anbieter. Dann stehe ich auf, um das Radio auszumachen.

  • Corona: Bilanz und Aussicht – Sieben Trends nach sechs Monaten Pandemie

    Corona: Bilanz und Aussicht – Sieben Trends nach sechs Monaten Pandemie

    Ein halbes Jahr, nachdem die Corona-Pandemie weltweit zu den gravierendsten Einschränkungen im Wirtschaftsleben führte, die es je zu Friedenszeiten gegeben hat, kann man eine erste Langzeitbilanz ziehen. Diese beginnt mit der Feststellung, dass Corona wider allen Hoffnungen kein vorübergehendes Phänomen war. Vielmehr ist das Virus gekommen, um erst einmal zu bleiben; es hat bereits jetzt die globale Wirtschaft nachhaltig verändert und wird dies auch weiterhin tun. 

    Einige Entwicklungen hat die Pandemie lediglich beschleunigt, da sie bereits im Gange waren. Andere wären ohne das Auftreten der Seuche hingegen nie passiert. Für beide Fälle gilt: Selbst wenn – in vielen, vielen Monaten oder gar Jahren – Corona hinter uns liegt, werden viele wirtschaftliche Vorzeichen andere bleiben.

    Diesen Umbruch und sein Ausmaß haben die meisten Wirtschaftsakteure auch verstanden. So ist aus der bangen Frage, ob es langfristige Veränderungen geben wird, nun die sorgfältige Überlegung geworden, welcher Art diese Veränderungen denn genau sind. Hier möchte ich mich an eine Zusammenfassung des von Corona verursachten Wandels wagen und den sich daraus ergebenden Handlungsbedarf identifizieren – aus der Sicht eines Unternehmers in der Digitalbranche und mit dem Blick klar nach vorn gerichtet. Für mich lassen sich die Veränderungen in sieben große Trends zusammenfassen.

    1) Das Kundenverhalten ist nachhaltig digitaler geworden

    Die erste große Veränderung, die auch alle anderen mitbedingt: Alle – und das ist die Neuigkeit – alle Kaufentscheidungen sind digitaler geworden. Dass Konsumenten seit Jahren zunehmend digital unterwegs waren, konnte zwar selbst an den optimistischsten Vertretern des Modells “stationären Einzelhandel” nicht vorbeigehen. Es gab aber viele Bereiche, die weniger tangiert waren: der Lebensmitteleinzelhandel zum Beispiel oder die Gastronomie. Zudem: Obwohl immer mehr Verbraucher ins Netz wanderten, wurden viele geschäftliche Kaufentscheidungen nach wie vor ohne nennenswerte digitale Komponente gefällt. Im B2B rumorte es, Amazon Business machte Schlagzeilen. Aber alles schien beim Alten zu bleiben. Die Vertriebler fuhren weiterhin durchs Land, die Bestellungen kamen noch oft telefonisch oder per Fax. Viele Einkäufer und Beschaffer konnten oder durften das Internet höchstens zu Informations- und Preisvergleichszwecken nutzen.

    Die wegen Corona aufgelegten Einschränkungen im öffentlichen und geschäftlichen Leben haben im Handumdrehen und durch die Bank das Verhalten von Kunden und Käufern nachhaltig digitaler gemacht. Möglichkeiten, die bereits seit Jahren technisch vorhanden aber noch nicht mehrheitsfähig waren, wurden über Nacht Alltagswirklichkeit. Einige Konsumenten, die schon mal mit Online-Essens- und -Getränkelieferdiensten geliebäugelt hatten, aber doch aus Gewohnheit weiterhin in den Supermarkt gingen, verlagerten ihr Einkäufe ins Netz. Lieber online bestellen, als die in Gänge des örtlichen REWE gehen, die einem Schlachtfeld zu gleichen schienen. Restaurants, die nicht mal eine Webseite hatten, gingen über Nacht in Scharen zu Lieferplattformen, um zumindest mit Essen zum Mitnehmen etwas Umsatz zu retten. Als sie wieder öffnen durften, listeten sie sich bei Online-Reservierungsdiensten, weil die Kunden nicht mehr „mal eben reinschauten“ – und ihre Kontaktdaten müssen sich Gastronomen jetzt aufgrund der Hygienevorschriften sowieso geben lassen.

    Im B2B war der Außendienst über Wochen festgesetzt, Büros monatelang verwaist. Ein Normalbetrieb mit viel persönlichem Kontakt war nicht denkbar. Mehr noch: Die Geschäftskunden – und die Vertriebler selbst – sind ja auch Privatmenschen, die während der Zeit der Einschränkungen die Erfahrung machten, dass sie sich fast alles nach Hause liefern lassen konnten. Selbst dann, als viele Bereiche des Geschäftslebens im Mai und Juni wieder hochgefahren wurden, war es schlichtweg keinem mehr zu vermitteln, dass zum Vertragsabschluss ein Handelsreisender mehrere hundert Kilometer durchs Land fahren muss, um den Kunden dann nicht einmal bei der Unterzeichnung die Hand zu geben. Die Lehre stattdessen: Viele Vertriebsgespräche, Beratungen und Verhandlungen können komplett digital abgebildet werden – und sollen es ja jetzt auch. Einiges davon lässt sich sogar automatisieren und mittelfristig sowohl für den Kunden als auch für den Verkäufer eleganter und zeitschonender organisieren. 

    In allen Bereichen also ist das Kundenverhalten nachhaltig digitaler geworden. Wer auf Händler- oder Herstellerseite kein Konzept hat, wie dem Rechnung getragen werden kann, ist bereits heute ein gutes Stück weniger relevant geworden – und kann in der kommenden Zeit nur weiter an Bedeutung einbüßen.

    2) Hersteller trennen sich von etablierten Vertriebsstrukturen

    Mehrstufige Vertriebsmodelle sind nicht länger relevant. Diese zweite Veränderung wird im hohen Maße durch die erste bedingt. Denn in einer Welt, in der fortan gleich mehrere Fragezeichen über den Verkaufsflächen stationärer Händler schweben („Wird es wieder Einschränkungen in Kreis soundso geben?“, „Kann man in Geschäften mit Klimaanlagen sicher einkaufen?“ usw.), haben die meisten klassischen Partner im mehrstufigen Vertrieb nun ein Glaubwürdigkeitsproblem. Aber anstatt mit diesem offen umzugehen, verharren sie in der alten Attitüde, die Hersteller brauchten sie mehr, als sie die Hersteller brauchten.

    Diese Einstellung ist vielen Herstellern schon länger sauer aufgestoßen, wo doch gleichzeitig die Zugkraft der etablierten Vertriebswege spürbar nachließ. Zaghafte Versuche der Emanzipierung gab es schon einige. Und aus den jahrelangen Überlegungen, wie man vielleicht das Verhältnis zu starren, teils recht unangenehmen Handelspartnern neu gewichten könnte, ist nun zu Corona-Zeiten ein recht schlichtes Dilemma geworden: Hersteller müssen sich zwischen den Machtansprüchen ihrer schwächelnden Vertriebspartner und dem Überleben durch digitalen Direktvertrieb entscheiden. Da steht die Entscheidung natürlich von vornherein fest.

    Ein Beispiel, wie es gehen kann: Ab September wird mit “Mulan” zum ersten Mal ein Kassenschlager von Disney („Hersteller“ von Filmen) zuerst digital über den hauseigenen Streamingdienst Disney+ zu sehen sein, bevor er in die Kinos kommt. Ein Affront für Kinobetreiber („Händler“ von Filmen), wie sie ihn sich eigentlich nicht gefallen lassen. Noch letzten Herbst boykottierten Kinos den neuen Film von Martin Scorsese, weil er zunächst auf Netflix zu sehen war. Aber schon im Mai dieses Jahres konnten die auf behördliche Anordnung geschlossenen Kinos nur noch zusehen, wie Universal einen Streifen der Serie “Trolls” zuerst via Streaming rausbrachte – und damit 100 Millionen Dollar in drei Wochen einnahm. Dabei hatte der erste Film in den Kinos nur 120 Millionen Dollar eingespielt, und das über einen Zeitraum von fünf Monaten. Universal wird, genau wie Disney, schnell auf den Geschmack kommen, die profitablen Premiere-Wochen selbst abhalten. Sie dafür in einer Strafaktion „auszulisten“, kann sich aber kein Kinobetreiber mehr leisten.

    In allen Branchen stehen die Zeichen in der gleichen Weise auf Direktvertrieb: „D2C“ darf bereits jetzt das Kürzel des Businessjahres gelten. Volvo verkauft nun Autos direkt an Autofahrer. So simpel wie sich das so anhört, so bahnbrechend ist das in der Autoindustrie, in der mindestens sechs Jahrzehnte lang weltweit die Annahme galt, nur durch Händlernetze ließe sich Vertriebskompetenz sichern. Oder im Luxussegment, wo Hersteller zwar für teuer Geld Markenanzeigen in überregionalen Tageszeitung schalteten, das Geschäft aber dem Schmuckhändler an der Alster/in der Maximilianstraße/auf der Königsallee überließen. Patek Philippe bricht nun erstmals mit dieser Übereinkunft und verkauft direkt an den Kunden.

    Der Trend ist nicht zu übersehen: Hersteller lösen sich jetzt aus überkommenen mehrstufigen Vertriebsstrukturen. Dabei dient Covid-19 als willkommene – und faktisch schlecht zu widerlegende – Begründung pikierten Händlern gegenüber.

    3) Das Tempo der Digitalisierung nimmt zu

    Die Digitalisierung ist wahrlich nichts neues: Amazon feierte letztens sein fünfundzwanzigjähriges Jubiläum; Boris Becker sagte 1999 zum ersten Mal seinen Satz „Ich bin drin!“ in die Kamera; das vergleichsweise junge Zalando hat bereits 12 Jahre auf dem Buckel und ist somit schon fast ein Teenager. Auch sonst waren überall in den letzten Jahren zumindest zarte Anfänge der Digitalisierung zu beobachten. Selbst die Deutsche Bahn hat mittlerweile eine gut funktionierende App, über die Tickets gebucht werden können, und stattete 2019 endlich ihre ICE-Flotte mit halbwegs zuverlässigem Internet aus.

    Corona ist also nicht der Treiber der Digitalisierung: Es ist aber ein ungemeiner Beschleuniger dieser Entwicklung. Denn Unternehmen müssen jetzt deutlich mehr und deutlich schneller in die Technologie und Strukturen der Digitalisierung investieren, um zu überleben. Mit den ersten weitgehenden Einschränkungen im öffentlichen Leben wurden digitale Fähigkeiten vielerorts von nice to have zu absolut unabdingbar. Aufschieben, Abwarten, Anhalten: all das gilt nicht mehr – selbst für den knauserigsten Finanzvorstand oder den vorsichtigsten Datenschutzbeauftragten.

    Die Nutzung von remote-working-Lösungen für alle Mitarbeiter war dabei nur der erste Schritt – eine Notreaktion in den ersten Monaten. Nun müssen eine Reihe von internen und externen Prozessen wie Vertrieb, Buchhaltung, Kundenservice global geteilt und umgesetzt werden. Und obwohl es hier in erster Linie um die Versicherung der Funktionsfähigkeit in Zeiten von immer wieder aufflackernden Beschränkungen und örtliche Lockdowns geht, entfaltet sich dadurch eine Dynamik, die sich selbst verstärken wird.

    Selbst die einfachsten Beispiele verdeutlichen, warum die Beschleunigung nicht abnehmen, sondern nur noch zunehmen wird. Die Bäderland GmbH etwa, die in Hamburg die städtischen Schwimmbäder betreibt, setzte im Spätfrühling in Windeseile erstmals eine E-Commerce-Lösung auf, um mit den Lockerungen im Juni den Betrieb wieder aufnehmen zu können. Dadurch, dass der Verkauf von Eintrittskarten ausschließlich über den Online-Shop erfolgte, konnte Bäderland nämlich die Zahl der Badegäste regeln und ließ sich dabei verifizierbare Kontaktdaten geben. Das erfüllte die Vorgaben des Gesundheitsamts – und bescherte der Betreibergesellschaft eine noch nie da gewesene Fülle an Kundendaten, die wiederum zur Leistungsverbesserung oder neuen Geschäftsmöglichkeiten dienen können (alles im Rahmen des Datenschutzes, versteht sich).

    Konkret: Angenommen, in einem oder zwei Jahren dürfen wieder unbegrenzt viele Menschen zu jeder Zeit in die Schwimmbäder gehen: Wird ein Betreiber, der bereits erfolgreich eine E-Commerce-Lösung eingeführt und über ein Jahr lang betrieben hat, diese deswegen wieder abschaffen? Viel besser vorstellbar ist, dass Bäderland bis dahin den entgegengesetzten Weg einschlagen und routinemäßig die vollen Möglichkeiten des digitalen Vertriebs ausschöpfen wird. Bereits auf Basis der schnell aufgesetzten Minimallösung sind Bäderland-Kunden auf einmal – und zum ersten Mal – identifizier- sowie ansprechbar: Schwimmer, die eine gewisse Anzahl an Buchungen getätigt haben, könnten per Mail Abonnements angeboten werden; verschiedene Zeitfenster könnten je nach Nachfrage oder Verfügbarkeit mal mehr, mal weniger auf der Website beworben werden. Technisch nur wenige Schritte entfernt sind dann Möglichkeiten wie Live-Auslastungsanzeiger, automatischer Check-in ohne Kassenpersonal und vieles mehr.

    So wird das durchschnittliche Hamburger Schwimmbad 2025 vermutlich digitalisiert worden sein in einem Ausmaß, das sich noch Anfang 2020 Lichtjahre entfernt fühlte. Die Technologie war schließlich vorhanden, nur musste sie auch eingesetzt werden. Diese Ausgangslage darf auch für den Großteil der Wirtschaftsbranchen vorausgesetzt werden.

    4) In Produktion und Logistik vollzieht sich eine 180-Grad-Wende

    Eins ist klar: just in time ist vorbei. Und das ist nichts Geringeres als eine Revolution. Schließlich gilt seit den frühen 1990ern über alle Branchen hinweg das Diktum, dass die beste Lagerfläche eigentlich gar keine ist: Durch effizientes supply-chain management wurde stationäre Aufbewahrung zunehmend durch rollende Lastkraftwagen einerseits und statische Ladenregale andererseits ersetzt. Konsumenten, die einen raren Blick durch die offene Tür ins Lager eines Supermarktes erhaschen, sind zuverlässig erstaunt, wie klein dieses Lager ist. Vermuteten sie doch eigentlich immer eine Fläche im spiegelverkehrten Verhältnis zur Verkaufsfläche dahinter. In den neuesten innerstädtischen Filialen von Rewe, Edeka & Co. gibt es so etwas wie ein Lager oftmals überhaupt nicht mehr: Die Tür führt zu einem Durchgang, in dem die auf Schubkarren angelieferte Ware nur darauf wartet, mehr oder minder unmittelbar ins Regal geräumt zu werden. Spätestens in der Coronakrise, als sich Konsumenten die Anlieferungszeiten merken mussten, um eine Packung Toilettenpapier oder Mehl zu erwischen, gilt das Modell „null Lager“ als beinahe allgemeingefährlich.

    In der Industrie hat die Erfahrung der Grenzschließungen, Lieferschwierigkeiten und Produktionsunterbrechungen im Frühling 2020 dazu geführt, dass sich die Marschrichtung der letzten Jahrzehnte um 180 Grad gedreht hat. Die oft in der Autoindustrie geschulten Berater, die seit Jahren kanban oder „pull statt push“ in der Produktion predigten und im Dienste der Effizienz zuletzt Jagd auf jede verbliebene Kiste Vorrat machten, sprechen nun von „Robustheit“ und raten zum Aufbau von Reservekapazität, die die Verlässlichkeit der Lieferkette zu erhöhen.

    Konkret geht das nicht ohne große Investitionen. Im Gegensatz zu anderen Corona-Trends, die stationäre Fläche entwerten und vieles ins Digitale verlagern – mit allen dazugehörigen Problemen, aber eben auch Einsparungsmöglichkeiten – kommt man in der Produktion und Logistik an der massiven physischen Komponente der Veränderungen nicht vorbei. Unternehmen müssen nun Zwischenlager kaufen oder bauen, vielmehr Vorlauf in der Produktion ermöglichen sowie Teile diese wieder Richtung Europa und Deutschland verlagern, und eventuell sogar ganze Back-up-Logistikketten vorhalten. Das bedeutet erhebliche Investitionen, die derzeit wegen günstiger Kreditvergabe und gut gefüllten Kassen für viele Firmen allerdings oft noch zu stemmen sind. Vor allem bedeutet es aber die langfristige Bindung von erheblichen Ressourcen als Betriebskapital. Die Rendite wird nachhaltig geschmälert. Wer vorher eine gute Marge erzielte, wird mit einer weniger guten zurückbleiben. Der, bei dem die Liquiditätsdecke schon vor Corona immer dünn war, wird vor erheblichen, anhaltenden Herausforderungen stehen.

    5) Regulatorische Eingriffe sind erst einmal vom Tisch

    Vor der Krise wurde zunehmend aktiv gegen die Tech-Konzerne aus USA Politik betrieben. Das Akronym „GAFA“ – gebildet aus Google, Apple, Facebook und Amazon – war zum Schimpfwort geworden und nicht nur diese vier Unternehmen sahen sich einem immer erheblicheren regulatorischen Druck ausgesetzt: 2017 belegte beispielsweise die EU-Kommissarin für Wettbewerb, Margrethe Vestager, Google mit einer Strafe von fast 2,5 Milliarden Euro, weil es mit Google Shopping seine Marktmacht missbraucht hatte; 2019 führte Frankreich eine auf GAFA, Uber & Co. zugeschnittene Digitalsteuer ein; 2020 entkam Apple nur knapp einer Steuerrückzahlung ans irische Finanzamt, die die EU verordnet hatte, weil die effektive Steuerlast des Konzerns bei 0,005 % lag. Anfang 2020 wurde sogar in der US-amerikanischen Heimat der Konzerne über ihre mögliche Zerschlagung sinniert. Tenor: Die Tech-Giganten seien das Standard Oil von heute, gegen deren Monopolstellung nur die ganz große Keule geeignet sei.

    In der Pandemie ist die immer lauter werdende Kritik an den Digitalkonzernen einstweilen verstummt. Vor allem Amazon tat sich in der Krise als zuverlässiger Grundversorger vor, der seinen Algorithmus so umprogrammierte, dass Essens- und Haushaltswarenlieferungen Vorrang bekamen. Und in einer Zeit, in der die Menschen angehalten waren, möglichst zu Hause zu bleiben, nahm das Internet für den Kontakt und Austausch in der Bevölkerung sowie deren Information und Unterhaltung eine noch wichtigere Rolle ein, als sie es ohnehin getan hatte. Dabei unterzeichnete Netflix etwa eine Ausschüttungsvereinbarung mit den Produzenten von deutschsprachigen Inhalten, die selbst unter Gewerkschaftern als fair, gar zukunftsweisend begrüßt wurde. Selbst die unter Politikern äußerst unbeliebten und von der Bevölkerung zunehmend skeptisch beäugten sozialen Netzwerke wie Facebook und Twitter entdeckten in der Krise so etwas wie ein Gewissen und fingen an, gegen die Desinformation des für das Geschäftsmodell Aufmerksamkeit eigentlich unverzichtbaren US-Präsidenten vorzugehen.

    Allein wegen ihrem Handeln in der Krise haben sich die Digitalkonzerne also vielerorts etwas Beachtung und auf jeden Fall etwas Zeit gekauft. Zumal diverse Gesetzesinitiativen gegen Plattformen und Marktplätze nun vollends versandet sind, da die Parlamentarier der westlichen Welt am laufenden Band schwindelerregend hohe Summen an Steuergeld zu genehmigen und teilweise weitreichende Umbaumaßnahmen an Arbeits- und Sozialrecht in Eiltempo durchzuführen haben. Es fehlt schlichtweg die Zeit und die Kraft, auch noch gegen die Monopolisten aus Silicon Valley, Seattle und sonst wo vorzugehen.

    Hinzu kommt eine ausgeprägte Risikoaversion: Welcher Politiker, der noch bei Sinnen ist, wird ernsthaft die Schwächung von einem Amazon oder Apple in seinem Land – oder sogar deren Rückzug  aus dem dortigen Markt – provozieren wollen, um im selben Atemzug von seinen Landsleuten zu verlangen, sie müssen den Winter über für ihre Mitmenschen zu Hause bleiben? Bei den Anteilen am stationären Einzelhandel, die Amazon mittlerweile auf sich vereint, käme ein groß angelegter Schritt gegen den Konzern einer Gefährdung der Grundversorgung nahe. Es ist einfach nicht denkbar, dass jemand dieses politische Risiko eingehen wird. 

    Die Schlussfolgerungen hieraus für andere Unternehmen lauten: Wer auf regulatorische Eingriffe gewartet hatte, um Bestandsgeschäftsmodelle vor dem Angriff der Digitalkonzerne zu retten, muss diese Hoffnung aufgeben. Wer im Gegenteil solche Eingriffe befürchtete und daher gewisse Schritte scheute, kann jetzt freier agieren. Nie war die Einsicht in Politik und Öffentlichkeit so weit verbreitet, dass kein Weg mehr daran vorbeiführt, überkommene stationäre Modelle zugunsten von digitalen Lösungen und Distanzkonzepten abzuwickeln.

    6) Es wird richtig teuer

    Wir fassen erst einmal die ersten fünf große Trends noch einmal in Kürze zusammen:

    1. Kunden müssen nun digital angesprochen werden – auch in Bereichen in denen der Vertrieb bislang eher face-to-face ablief; darauf müssen viele Unternehmen mit dem Aufbau neuer Strukturen reagieren.
    2. Hersteller, die noch relevant sein wollen, bauen ihren Vertrieb um, um direkt an Kunden verkaufen zu können, was die Aufbau von Endkundenlogistik erforderlich macht.
    3. Das Tempo der digitalen Transformation nimmt zu. Alle Bereiche sind tangiert und alle müssen reagieren.
    4. Produktion und Logistik müssen krisenfester aufgestellt werden. Aus Ersparnissen durch Effizienz werden nun kapitalbindende Ausgaben, um Reservekapazitäten aufzubauen.
    5. Alle Hoffnungen, Staaten oder Wirtschaftsräume werden der Disruption durch die Digitalriesen Einhalt gebieten, sind vergeblich. Wer mithalten will, muss sich umstellen.

    In einem Wort: Das wird alles richtig teuer werden. Es gibt kein “Weiter so”. Bestehende Assets sind in vielen Fällen nur noch Risikofaktoren. Nur durch Investitionen in Technologie, Lieferkette, Endkundenmarketing und einiges mehr, ist eine zukunftsfeste Position aufzubauen. Die erhöhten Ausgaben der letzten sechs Monate waren erst der Anfang. Wer sich eine halbwegs haltbare Stellung erkämpft hat, muss bereits in die nächsten Maßnahmen investieren, um diese für die nächsten Jahre zu sichern. Und sich idealerweise gleichzeitig ein Fettpolster für weitere Krisen zulegen.

    7) Es gibt Gewinner der Krise 

    Es gilt das Matthäusprinzip: Wer hat, dem wird gegeben. Denn die Gewinner der Krise genießen nicht nur mehr Umsatz und höhere Renditen, sondern auch erhebliche Wertsteigerungen. Unternehmen, die Dienstleistungen und Technologie rund um die Digitalisierung anbieten, steigen nämlich im Wert, weil nun selbst die trägsten institutionellen Investoren endlich verstanden haben, dass sie ihr Geld besser nicht mehr in darbende Einzelhandelsketten anlegen sollten. Somit haben Digitalanbieter nicht nur operative Vorteile, sondern können sich am Kapitalmarkt viel einfacher mit sehr billigem Geld versorgen. Das führt dazu, dass diese Unternehmen noch mehr in die veränderten Vorzeichen investieren können und ihren Vorsprung noch weiter ausbauen. Die Spirale nach oben dreht sich immer schneller.

    Unternehmen, die noch nicht einen gesicherten digitalen Kundenzugang haben und denen die nötigen technologischen Fähigkeiten fehlen, müssen schnell handeln. Um die erforderlichen Investitionen zu stemmen, sollten sie ihren Zugang zum Kapitalmarkt stark ausbauen im Versuch, selbst in diese Spirale nach oben zu kommen. Sonst geraten sie in den Teufelskreis nach unten. 

  • Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Weiter geht’s: Wir haben uns in dieser Folge im ersten Teil den aktuellen Zwischenstand von Amazon Business angeschaut. Welche Neuerungen gibt es im B2B Bereich? Es kommt der Wunschliefertermin für Unternehmen in 14 Großstädten mit genauer Auswahl von Datum und Zeitfenster, die Möglichkeit der Sammelbestellung und kumulativen Rabattangeboten. Wie wird der B2B Bereich aktuell genutzt? In der zweiten Hälfte dieser Folge beschäftigen wir uns mit dem Thema Produktdetailseiten und Werbung. Wie wird mit Daten umgegangen, was hat sich geändert und welche Chancen ergeben sich daraus? Selbstverständlich gibt es auch wieder Beispiele aus der Praxis – diesmal anhand von Schnürsenkeln, Bratpfannen, Regalen und Rasensprengern.

    • Amazon Business kommt mit Wunschliefertermin raus (ab 1:04)
    • Wie wird B2B bei Amazon bisher angenommen? (ab 3:31)
    • Exkurs zur Produktdetailseite, wie wird mit Daten umgegangen und welche Chancen ergeben sich daraus? (ab 6:28)
    • Werbung bei Amazon, neue Formate, wie sieht es aus? (ab 22:44)
    • Amazon DSP Updates (ab 28:11)

  • Corona als Feigenblatt: Wie sich der Handel ins Abseits manövriert – und was Hersteller tun müssen

    Corona als Feigenblatt: Wie sich der Handel ins Abseits manövriert – und was Hersteller tun müssen

    Ich dachte, ich höre nicht richtig, als es letztens morgens im Radio hieß, der Handelsverband Deutschland (HDE) erwarte „mehr Disziplin von Verbrauchern“. „Es erfüllt mich mit großer Unruhe, dass es viele offenbar nicht mehr so genau mit der Einhaltung der Regeln nehmen“, beklagte dessen Präsident Josef Sanktjohanser. „Lassen Sie uns das Erreichte nicht kaputt machen!“ ging sein anmaßender Appell in Worten weiter, die meinem Empfinden nach eher dem Bundespräsidenten vorbehalten sein sollten.

    Dann ging es ans Eingemachte: „Wenn schon die erste Welle der Pandemie solch dramatische Folgen im Handel hervorruft, möchte ich mir eine zweite nicht vorstellen. Für viele Händler gäbe es bei erneuten Einschränkungen oder gar einer zweiten Phase des Lockdowns keine Chance mehr, der Insolvenz zu entgehen.“

    Verbraucher sollen Handel retten – ?!

    Hier hat einer aber mächtig den Karren vors Pferd gespannt! Der Verbraucher soll spuren, damit der Handel überleben kann. Und ich dachte, der Handel richte sich ja immer ganz und gar auf die Bedürfnisse der Verbraucher ein? Ist der Kunde doch König! Customer-centric hört sich jedenfalls in meinen Ohren anders an. 

    Versteht mich bitte nicht falsch: Ich trage gern meine Maske, um mich und andere zu schützen, wenn sich Abstand nicht halten lässt. Da leiste ich den Empfehlungen vom Robert-Koch-Institut Folge. Das ist sinnvoll, das ist Bürgerpflicht. Wenn Prof. Dr. Lothar Wieler uns mit Verweis auf die neueste Forschung bitten sollte, uns Senf auf die Oberlippe zu schmieren, bevor wir einen geschlossenen Raum betreten, würde ich es umstandslos machen. Nur: Vom Präsident eines Handelsverbands im Frühstücksradio zu erhöhter Vorsicht angehalten zu werden… Das ist starker Tobak. Ich übe mich – wie viele andere – nämlich seit Monaten in Vorsicht.

    Das ist aber leider typisch vom stationären Handel: Immer sind die anderen schuld. Dieser blöde Online-Handel, der zu billig ist. Diese unfähigen Städte, die zu wenig Parkplätze zur Verfügung stellen. Dieser dumme Verbraucher, der partout nicht in die Läden kommen will. Und der jetzt auch noch – auf sein eigenes Konsumwohl pfeifend – sich nicht an die Regeln hält und die lang ersehnte Wiedereröffnung der stationären Flächen mutwillig aufs Spiel setzt… Böser Verbraucher!

    (Gesinnungs-)Wandel im Handel? Fehlanzeige!

    Dabei war es ja immer klar, dass eine zweite Welle kommen würde. Immunologen argumentieren sogar, es gebe keine „zweite Welle“ in dem Sinne, weil die erste nie wirklich weg war. Anstatt sich aber Gedanken zu machen, wie er den Kontakt zu seinen Kunden halten könnte, wenn die Läden mal wieder länger schließen müssten, hat der Handel alles auf die Wiedereröffnung gesetzt – und sich argumentativ in eine ausweglose Lage hineinmanövriert. Dürfen die Kunden nicht kommen, dann sterben die Innenstädte aus, sagt der Handel. Kommen aber zu viele Kunden, setzen sie mit ihrem verantwortungslosen Verhalten die Zukunft der Innenstädte aufs Spiel, weil diese dann wieder zugemacht werden müssen. Und wenn sie einfach nicht kommen, weil ihnen die Lust am stationären Shoppen ohnehin länger vergangen war und sie jetzt in Zeiten von Corona einen sehr konkreten Grund haben, dichtes Gedränge in Läden zu vermeiden, dann sind sie eben doof. Was sich der stationäre Handel nie fragt: Haben wir hier eigentlich überhaupt noch ein Geschäftsmodell?

    Hilfe von oben

    Noch skurriler wird es, wenn sich das Wirtschaftsministerium in dieser Gemengelage zu positionieren versucht. Klar, die Bundesregierung darf die Bundesbürger nicht dazu aufrufen, mitten in einer Pandemie unbekannten Ausmaßes wieder in ihren Scharen in die Städte zu strömen. Allerdings haben die Lobbyisten des Handels dem Peter Altmaier wohl die Ohren dermaßen langgezogen, dass er sich jetzt gezwungen sieht, einmal wieder (wie so oft in den letzten Jahren)‚ etwas für den Handel zu tun‘, ‚ein Zeichen gegen das Aussterben der Innenstädte zu setzen‘, oder so ähnlich… 

    Wohl daher folgender regelrecht bizarr anmutender Vorstoß seinerseits, der ebenfalls letztens in den morgendlichen Radionachrichten auftauchte und mich sprachlos zurückließ: “Wenn zum Beispiel ein Kunde ein Marken-Hemd online bestellen möchte, sollte er das nicht unbedingt beim Hersteller tun müssen, sondern die Möglichkeit haben, zum gleichen Preis auch über den Einzelhändler seiner Wahl online zu kaufen.” Und das Wirtschaftsministerium erstattet besagtem Einzelhändler die Handelsmarge? Oder verfügt, dass alle Hersteller auch direkt an den Kunden mit eingepreister Handelsmarge verkaufen müssen? Auf die Erklärung, wie sich der gute Herr Altmaier das denn genau vorstellt, bin ich jedenfalls gespannt.

    So starren alle noch angstfixiert auf „die zweite Welle“ und hoffen, dass sie doch nicht kommt – oder dass sie doch nicht so schlimm ausfallen oder keine so weitreichenden Einschränkungen nach sich ziehen wird. Wer sich allerdings vom Prinzip Hoffnung verabschiedet und aus der Angststarre löst, der sieht, dass die zweite Welle schon längst da ist – und dass es durchaus Maßnahmen gibt, die man ergreifen kann, um auch in der dritten, vierten, fünften – kurz: in der neuen Normalität – zu bestehen.

    Von der Innenstadt ins Internet: Endlich konsequent sein

    So sollten gerade Hersteller sicherstellen, dass sie ihre Produkte konsequent digital vertreiben. Das heißt im Konkreten etwa, sich strategisch aufzustellen vis-à-vis Amazon und anderen Marktplätzen, die nicht immer wieder auf behördliche Anordnung über Nacht geschlossen werden müssen. Oder sich zu überlegen, wie sich Vertriebskanäle und digitales Marketing aufbauen lassen, damit die Kunden dort angesprochen werden, wo sich heute noch viele – und im Herbst vermutlich wieder alle – aufhalten, nämlich: zu Hause! Gerade jetzt müssen Hersteller den digitalen Direktvertrieb verstehen und auch in alle Aspekte davon investieren: Mitarbeiter, Technologie, Logistik, Kundendaten (CRM) und sogar neue Produktentwicklung für die digitalen Kanäle.

    Dabei wird ihnen gerade vom Wirtschaftsminister höchstpersönlich kommuniziert, sie sollten unter Einsatz ihrer eigenen Marge und gegen jeglicher kaufmännischer Logik den stationären Handel darin unterstützen, Online-Bestellungen für sie aufzunehmen. Da kann ich nur das wiederholen, was der Präsident des HDE über seine eigenen Verbandsmitglieder sagt: „Für viele Händler gäbe es bei erneuten Einschränkungen oder gar einer zweiten Phase des Lockdowns keine Chance mehr, der Insolvenz zu entgehen.“ Und auf solche Wackelkandidaten sollen Hersteller bauen! Höre ich richtig?

  • Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Sätze wie „Kaufhäuser sind unverzichtbare Frequenzbringer!“ und „Die Fußgängerzone wird ohne einen starken Anker wie Kaleriahof aussterben“ bilden seit Jahren das obligatorische Begleitgeplänkel zu jedem neuen Kapitel in der jähen Krisengeschichte der Kaufhäuser. Nur: Allein durch stetige Wiederholung wird eine steile, jeder faktischen Grundlage entbehrenden Behauptung nicht wahr.

    Es ist doch geradewegs absurd zu behaupten, dass die “Konsumtempel” von Galeria Karstadt Kaufhof, die seit nunmehr zwanzig Jahren mit verschiedensten Managern und diversesten Konzepten nicht profitabel zu betreiben sind, die Grundlage einer florierenden Einzelhandelslandschaft bilden. Es ist ebenso absurd, sämtliche Probleme von sehr vielen verschiedenen Innenstädten allein auf ein einzelnes Phänomen – die mangelnde Attraktivität von (jetzt nur noch) einer Kaufhauskette – zurückführen zu wollen. Ebenfalls entbehrt es nicht einer gewissen Absurdität, angesichts eines Karstadt-typischen Betonklotzes an einem regnerischen Novemberdonnerstagvormittag gerade dort die Zukunft der Innenstadt verorten zu wollen.

    Graue Realität eines Überlebenskampfes

    Aber der Realitätsverlust ist weit verbreitet. Handelsexperten, Stadtplaner, Gewerkschaften: Alle reden sie so, als ob die Schuld für das Aussterben der grauen deutschen Fußgängerzone mit ihren grellen SB-Backwarenläden und verwaisten Blumenkübeln aus Waschbeton allein bei Arcandor (2009), Nicolas Berggruen (2013) oder René Benko/SIGNA (2019) zu suchen sei. Zu diesen Sündenböcken der dankbaren Prägung Großkonzern/Finanzhai/Heuschrecke gesellt sich nun ein Virus, der passenderweise dafür verantwortlich gemacht werden kann, dass die Konsumentenscharen, die sonnabends um zehn nur darauf brennen, mit vergleichsweise teuren und austauschbaren Markenartikeln bei Kaufstadt einzudecken, leider – leider! – nicht mehr kommen dürfen.

    Dass der Kunde schon seit Jahren keine Lust mehr auf dieses 90er Jahre Unterhaltungsprogramm hat, wird geflissentlich ignoriert. Überhaupt rangieren der Kunde und seine Bedürfnisse erstaunlich weit unten in der Wahrnehmung bei all denjenigen, die immer wieder behaupten, die Kaufhäuser müssten nur wieder mehr Personal einstellen, um dem Kunden die angeblich ach so erwünschte „persönlich Fachberatung“ beim Kauf einer Schiesser-Unterhose mit Eingriff oder einer WMF-Pfanne mit soundso einer Beschichtung angedeihen zu lassen. Es sagt eine Menge darüber aus, wie weit sich diese ganze absurde Debatte mittlerweile verselbständigt hat, dass ver.di auf ihrer Webseite im Juli 2020 mit der Parole „Galeria Karstadt Kaufhof: Der Häuserkampf hat begonnen!“ aufmacht. Kostprobe: „Bundesweit kämpfen (die Mitarbeiter) mit ver.di um jedes Haus… Weitere sechs Filialen sind von der Schließungsliste genommen worden.“ Die deutsche Shoppingmeile als Kriegsgebiet: Nur das fehlte noch, um die Kunden wieder in die Fußgängerzone zu einem entspannten Einkaufsbummel zu locken!

    Es wäre lustig, wenn es hier nicht um den Webauftritt eines eigentlich seriösen Sozialpartners gehen würde. Genauso wie man eigentlich lachen müsste, wenn man so Sätze liest wie: „Mit diesen Kaufhäusern geht ein Ort der Versorgung und Begegnung verloren.“ Mal ganz ehrlich: Wer wird noch in einem durchschnittlichen Galeria-Kaufhof „versorgt“ – und womit? Wem „begegnete“ man zuletzt bei Karstadt? Es bleibt einem aber das Lachen im Halse stecken, wenn man merkt, dass es sich um einen O-Ton des Deutschen Städtetags (DST) handelt. Das ist leider das schlecht informierte, ja realitätsferne Niveau, auf dem kommunale Politiker in diesem Land gerade über das Darben der ihnen anvertrauten Innenstädte reden.

    Kaufhäuser: Kundenmagneten sind andere

    Wie wohltuend-realitätsnah ist da ein Kommentar wie der von Florian Kolf im Handelsblatt. Überschrift: „Sträflich vernachlässigt: Viele Kommunen haben wenig dafür getan, Menschen in die City zu locken – und schieben die Schuld jetzt auf die Kaufhäuser.“ Heureka! Noch viel zu oft passiert es sonst, dass Medien in den Tenor von ver.di, DST und Co. einstimmen: So wurde nicht mal ein Kilometer Luftlinie von der Handelsblatt-Redaktion entfernt bei der ebenfalls in Düsseldorf ansässigen Rheinischen Post zeitgleich und zum selben Thema wieder mal die selbe alte Formulierung der Kaufhaus-Krieger völlig unkritisch übernommen: „Schließlich sind die Warenhäuser in vielen Fußgängerzonen noch immer ein wichtiger Kundenmagnet.“

    Kundenmagnet? Wer wirklich einen solchen erleben will, der muss außerhalb der durchschnittlichen nachkriegswestdeutschen Innenstadt suchen. Bei einem Konzept wie Karls Erdbeerhof stimmt die Analogie zu einem Magnet mal wirklich – insofern, als dass dieser eine Anziehungskraft ausübt, die Konsumenten wie ein physikalisches Gesetz von der Autobahn oder der Landstraße runterholt. Er tut das natürlich zum Teil dadurch, dass er in seinen Hofläden wirklich exzellente Erdbeer-Konfitüre verkauft. Die Leute fahren aber nicht eine halbe Stunde aufs Land raus, um ein Glas Konfitüre zu kaufen. Sie fahren zu Karls, weil es einen tollen Kinderspielplatz an der frischen Luft, ein gemütliches Café und vieles mehr gibt. Es ist ein Erlebnispark mit integriertem Einzelhandel.

    Innenstädte brauchen ein Upgrade in Sachen Kundenzentrierung

    Das müssen Innenstadtmanager verstehen – und die besseren unter ihnen tun das. Anstatt mit den Kollegen im DST das nächste Plädoyer für den Verbleib der Kaufhauskette zu formulieren, konzentrieren sie sich still im Hintergrund darauf, ihre Städte wirklich zu Orten der Begegnung zu machen. Wie tut man das? In allererster Linie indem man dafür sorgt, dass Menschen innenstadtnah wohnen können. Und dann dadurch, dass es für diese Menschen echte Erlebnisse in der Innenstadt gibt: Stadtfeste, Museen und Ausstellungen, Parks mit Spielplätzen und Cafés… Denn nur dort passieren die vom Handel heraufbeschworenen „Begegnungen“ wirklich. Nur geht es dem Einzelhandel ja natürlich nicht primär um Begegnungen von und mit Menschen, sondern um Umsätze von Konsumenten. Und genau das spürt man in Städten, in denen Parks zu Parkhäusern und aus Sitzbänken und schattenspendenden Bäumen C&A-Rabattwühltische geworden sind.

    Der Mensch hat nichts dagegen, Konsument zu sein – er hat aber was dagegen, ausschließlich zum Konsumenten degradiert zu werden. Genau das haben Stadtplaner vielerorts aus Unwissenheit, aus Gewohnheit und aus einem Mangel an Objektivität vor den Interessenverbänden der stationären Einzelhändler jahrzehntelang getan. Und wo die Stadtplaner doch mal andere, kreativere Ideen hatten – oder einfach nur die Aufenthaltsqualität für Bummler in der Fußgänger(!)zone erhöhen wollten –, wurde ihnen immer wieder vorgeworfen, sie würden die Innenstädte „zum Disneyland verkommen“ lassen oder sich „zu wenig um den Einzelhandel kümmern“.

    Dann lassen wir die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen! Der Erhalt der Kaufhäuser ist schon länger verkommen – zum Selbstzweck. Fokussieren wir uns lieber auf die Kundenzentrierung. Dieser seit dem Aufstieg des Internethändlers Amazon allgegenwärtige und alte Glaubenssätze nichtig machende Begriff, muss in den Amtstuben der Bürgermeister und Innenstadtplaner großgeschrieben werden: Kümmern wir uns weniger um den Einzelhandel – und kümmern wir uns stattdessen mal etwas mehr um die Stadtbewohner, denen der Einzelhandel eigentlich dienen soll und von denen er ja eigentlich lebt.

  • Amazon Dorf Talk – Überblick erste Hälfte 2020

    Amazon Dorf Talk – Überblick erste Hälfte 2020

    Es ist schon etwas länger her, dass Christian Otto Kelm und ich uns zum Amazon Dorf Talk getroffen haben. Viel ist in der ersten Hälfte 2020 vor allem durch die Corona-Pandemie passiert. Wir betrachten diese Krise als Katalysator, der bereits länger bestehende Versäumnisse in der digitalen Welt schonungslos aufdeckt. Daher lassen wir einfach einmal Revue passieren, wie das letzte halbe Jahr Amazon selbst und auch das Verhalten der Konsumenten verändert hat.

    • Amazon als Infrastruktur im E-Commerce wurde Grundversorger in der Pandemie (ab 1:52)
    • Was hat sich speziell auf Amazon verändert? (ab 5:20)
    • Bedarfsdeckung vs. Inspiration (ab 6:45)
    • Wie mussten sich Seller anpassen bzw. umstellen? (ab 10:05)
    • Gibt es neue Produktkategorien die es vorher noch nicht gab? (ab 12:14)
    • Wo stehen wir jetzt Mitte Juli 2020 nachdem die Lage sich wieder etwas beruhigt hat? (ab 16:30)
    • Wie sehen Vorbereitungen auf eine ggf. eintretende zweite Welle aus? Gibt es welche? (ab 22:40)
    • Abschluss (ab 34:47)

     

     

  • Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Vor gut einem Jahr begannen meine düsteren Weissagungen wahr zu werden. Schadenfreude habe ich zwar keine gespürt, als Bree im Frühsommer 2019 in die Insolvenz rutschte. Eine gewisse Erleichterung aber schon. Seit Jahren hatte ich nämlich gewissermaßen als Kassandra qua Amt immer wieder gesagt, eine Pleitewelle gigantischen Ausmaßes komme auf die Einkaufsmeilen zu. Anfang 2019 hatte ich sogar die konkrete Prognose gewagt, die Stunde der Wahrheit stehe uns unmittelbar bevor. Wenn also die Apokalypse weiter ausgeblieben wäre, hätte ich dagestanden wie einst der glücklose Geistliche Melchior Hoffmann, der mehrmals um 1530 herum das Ende der Welt prophezeite – und den Termin immer weiter nach hinten schieben musste, bis sich alle von ihm abwandten. Oder wie derjenige im disaster film, der schon anfangs sagt, es werde nicht gut ausgehen und erst einmal kein Gehör findet.

    Aber jetzt ist die Retail-Apokalypse ja im vollen Gange. Kaum ein Tag vergeht ohne die Meldung, dass irgendein Titan des stationären Einzelhandels gerade von einem der vier apokalyptischen Reiter zur Strecke gebracht worden ist. Hierzulande sehen wir dem längst ausgehöhlten Kaufhof-Karstadt-Imperium beim finalen Zusammenfallen zu; in USA kollabieren dieser Tage einstige Größen des amerikanischen Retails wie Neiman Marcus oder J. C. Penney.

    Und von dort erreichte mich letzte Woche die Nachricht, dass nun auch Brooks Brothers Gläubigerschutz beantragt hat. Das ist der Punkt im Katastrophenfilm, wo meine Figur sagt: „Oh no, not Brooks Brothers too!“ Denn beim traditionsreichen amerikanischen Herrenausstatter wird es bei mir persönlich. Auf die Kaufhöfe und Karstädte dieser Welt kann ich gut verzichten. Aber… 

    Oh no, not Brooks Brothers too!

    Der Grund: Ich habe in den USA studiert und lernte während meines Aufenthaltes den dezenten Chic und herausragende Qualität der Marke zu schätzen. Und seitdem habe ich meine Hemden einfach immer dort gekauft. Es gab nie einen Grund, daran etwas zu ändern: Brooks Brothers hat auf dem Gebiet Business-Hemd eben das mit Abstand beste Produkt. Der Stoff ist exzellent, der Schnitt passt perfekt und damit ist man immer gut angezogen. Zudem hat die Marke ein gewisses Gewicht: Es ist einfach ein schönes Gefühl, ein Stück von so diversen Schriftstellern wie F. Scott Fitzgerald, Donna Tartt und Bret Easton Ellis gewürdigten Kulturgutes am Leib zu tragen. Das ich damit nicht alleine bin, zeigt mir ein Blick auf Mitreisende, wenn immer ich in den Zug oder den Flieger steige.

    Starke Markenbindung unter Geschäftsmännern: Eigentlich sind das keine so schlechten Voraussetzungen für den weiteren Erfolg. Bloß: Das allein hat nicht gereicht, um das Unternehmen zu retten. Es wurde nämlich – das muss man bei aller Liebe zur Marke feststellen – nicht auf eine konsequente Digitalisierung gesetzt. Es gab zwar oberflächliche Bemühungen um einen Online-Shop. Sie blieben aber lieb- und leblos. Sollten die Kunden doch weiterhin in die mit knöcheltiefem Teppich ausgestatteten Läden kommen, um die teure Ware zu kaufen und um – so die cross-selling-Überlegung – auch noch mehr Geld auszugeben, als sie eh schon wollten. Nach dem bekannten, aber leider überholten Motto aus dem Herrenmodegeschäft, dass man erst recht dann verdient, wenn der Kunde mit hochmargigen Socken und einem teuren Ledergürtel wieder rausgeht.

    Trotzdem ging man hin, weil die Ware einfach klasse war und weil man die Marke eben mochte. Der Hemdenkauf bei Brooks Brothers war für mich vielleicht das, was der Schuh- oder Handtaschenkauf für meine Frau war: Gelebtes Rollenmusterverhalten; ein Stück Alltagsluxus; sich etwas Schönes gönnen.

    Emotional nimmt es mich also mit, dass es diesen Laden so nicht mehr geben wird und dass das dortige Einkaufserlebnis bald der Vergangenheit angehören dürfte. Aber die Emotionalität von mir als Kunde ersetzt nicht die konsequente Digitalisierung eines Geschäftsmodells. Von meiner Liebe zur Marke allein zahlt man eben keine teure Ladenmiete und steigenden Personalkosten bei sinkender Flächenproduktivität. 

    Mit diesem Beispiel will ich zwei Sachen sagen. Erstens: Eine starke Herstellermarke mit treuer Kundschaft ist eine wichtige, aber längst keine hinreichende Bedingung für den kommerziellen Erfolg. Dafür muss man auch noch zeitgemäß an den Kunden herantreten und effizient wirtschaften. Zweitens: Es ist wirklich nicht Schadenfreude, die mich antreibt, immer wieder über die fehlenden Perspektiven für den stationären Handel zu schreiben, sondern das Gefühl: Viele haben immer noch nicht den Ernst der Lage begriffen.

     

  • Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Es ziemt sich nicht, darauf zu pochen, dass man die ganze Zeit Recht hatte. Aber in diesen Tagen muss man sich ganz schön beherrschen, wenn einem kein „Ich hab’s euch doch gesagt!“ entfahren soll. Wie oft habe ich – und viele andere Marktbeobachter – darauf hingewiesen, dass das Fundament unter dem Haus stationärer Einzelhandel ziemlich wackelig geworden ist. All die Restrukturierungs- und Sanierungsfälle, all die Insolvenzen, all die Deals mit Rettern in der Not, denen es eher um die Immobilien als um das Handelskonzept ging: „Alles Einzelfälle!“ kam oft die Antwort der Retail-Analysten. Dass „die Innenstadt“, „die Shopping-Meile“, „die Fußgängerzone“ wie sich sie so viele vorstellen, dem Tode geweiht war, überstieg bei vielen schlichtweg die Vorstellung.

    Aber hier – wie in so vielen anderen Bereichen unserer Gesellschaft auch – ist die Corona-Pandemie Beschleuniger und Schlaglicht zugleich. Prozesse, die schrittweise abliefen, verlaufen nun wie im Zeitraffer und rücken dabei ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die düsteren Wolken über Galeria-Karstadt-Kaufhof waren seit Jahren sichtbar, das Grollen im Hintergrund deutlich zu vernehmen. Doch über die immer wieder neue Investoren, Sanierungstarifverträge und Fusionspläne konnte man dennoch hinwegsehen und -hören, wenn man so gewillt war. Nun entlädt sich der Sturm mit voller Wucht über ein bereits strukturell geschwächtes Haus und es wird als einigermaßen glimpflicher Ausgang empfunden, dass „nur“ 62 der 172 Filialen auf einem Schlag schließen. Meine Wetterprognose? Der Sturm ist damit noch lange nicht vorbei und vor allem ist eine Schließung von Filialen nur ein Sterben auf Raten und nicht eine Überlebensstrategie.

    Man sieht daran, dass nicht nur die klassischen Kandidaten auf einmal ins Straucheln geraten: Douglas zum Beispiel hat den immer unwirtlicher werdenden Verhältnissen im deutschen Einzelhandel bislang halbwegs getrotzt. Mehr noch: Das Unternehmen hat die Langzeitaussichten zur Kenntnis genommen und entsprechend seine Online-Kanäle ausgebaut. Letzten Sommer war Geschäftsführerin Tina Müller mit ihrer digitalen Leiterin Vanessa Stützle bei Alex Graf im Podcast und erklärte, nach vorne raus das Filialnetz verkleinern zu wollen und immer stärker auf E-Commerce zu setzen: „Man kann das nicht wegdiskutieren: In einer Vielzahl mittelgroßer Städte ist ein deutlicher Frequenzrückgang zu spüren. So gestalten wir das Filialnetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo.“ Alex machte seine Ansicht geltend, alles werde viel schneller gehen, als man bei Douglas annehme. Dass er wegen einer Pandemie so rasch und so eindeutig recht behalten würde, konnte er natürlich nicht ahnen. Der kleine Trost für Müller und Stützle: Dank ihrer Anstrengungen ist Douglas ohne ertragreiches Filialnetz in der Online-Welt nicht hoffnungslos aufgeschmissen und gilt nur als äußerst schwer angegriffen.

    Das sollte meiner Meinung nach anderen vorwiegend stationären Einzelhandelskonzepten eine Lehre sein. Auf einer Skala von „akut einsturzgefährdet“ bis „grundsolide“ kann man ‚Kaleriahofstadt‘ nämlich getrost als „Vorsicht: Baustelle nicht betreten!“ einstufen. Douglas war wohl irgendwo in der Mitte, rückt aber jetzt unübersehbar in Richtung Einsturz; auch viele Möbelmärkte sehe ich da mitrutschen. Als „grundsolide“ gelten eigentlich nur noch Drogeriemärkte und der Lebensmitteleinzelhandel. Doch was passiert, wenn sich zum Sturm auch noch ein Erdbeben gesellt?

    Denn die tektonischen Platten verschieben sich. Konsumenten wenden sich einfach immer mehr vom stationären Einkauf ab. Diesen Trend gab es schon vor zehn Jahren so, er hat in der Zwischenzeit Fahrt aufgenommen und jetzt geht es nur noch Schlag auf Schlag. Das stationäre Modell wird schlichtweg nicht mehr gebraucht. Die Leute haben besseres zu tun, als feier- und sonnabends an der Kasse Schlange zu stehen. Dass sie jetzt auch noch Angst haben müssen, sich dabei ein potenziell tödliches Virus einzufangen, führt ihnen nur noch deutlicher vor Augen, warum sie sich ungern dort aufhalten.

    Diese Änderung im Einkaufsverhalten hat eben am frühesten bei Sortimenten eingesetzt, die nicht tagesaktuell, frisch oder lebensnotwendig sind: Bücher und Tonträger, Mode, Elektronik. Sie rollt aber nun mit ausgereifterer Technologie und besseren Lieferkonzepten unaufhörlich auf Segmente zu, die einst als „un-online-bar“ galten: Sperrgut wie Möbel und Garten, Lebensmittel, Drogerie. Auch hier wird es einerseits Kaleriahofstädte geben, die mangels alternativer Strukturen wie Kartenhäuschen sofort in sich zusammenfallen und andererseits Firmen wie Douglas, bei denen dank gewissen Vorkehrungen lediglich das Dach einstürzt und es so heftig reinregnet, dass danach die Frage „Abriss?“ im Raum stehen wird. So wird Rewe mit seinem wachsenden Online-Geschäft vermutlich standhafter bleiben, als so manch andere Supermarktkette, die im E-Commerce gar nicht stattfindet.

    Es wäre schön, wenn ich mir in wenigen Jahren nicht wieder mal ein beherztes „Ich hab’s euch doch gesagt!“ verkneifen müsste – weil nämlich alle den Schuss gehört und entsprechende Maßnahmen eingeleitet haben. So richtig daran glaube ich aber leider nicht.

     

  • Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Der Überraschungscoup war perfekt: Am Dienstag kündigte Facebook die sofortige Einführung von leicht zu erstellenden in-platform Online-Shops an. Die Aufmerksamkeit der Wirtschaftsanalysten weltweit ist ja seit Monaten auf die gigantischen staatlichen Hilfsprogramme gerichtet gewesen. Da konnte Facebook gut im Windschatten der Krise agieren und den richtigen Moment abpassen, um das neue Feature möglichst medienwirksam rauszubringen. 

    Und die Nachricht erzielte die vorgesehene Wirkung. Wirtschaftsredakteure von großen Zeitungen begannen ihre Texte deckungsgleich damit, wie Facebook mit der neuen Shop-Funktion die „Kräfteverhältnisse im Onlinehandel verschieben“ (FAZ) beziehungsweise „das Geschäft aufmischen“ (Tagesspiegel) könnte, bevor sie dann brav auf die von Facebook in seiner Pressemitteilung hervorgehobenen Vorteile und neue Funktionen eingingen. Vorteile: Kunden aus dem ganzen Facebook-Ökosystem – also auch WhatsApp und Instagram – könnten direkt auf auch für kleinere Händler einfach zu erstellenden Shops zugreifen und bezahlen, ohne erneut einloggen zu müssen. Neue Funktionen: Facebook-User würden nun Produkte aus Live-Videos direkt kaufen können und Treueprogramme von Unternehmen würden demnächst mit Facebook-Konten verknüpft werden. 

    Alle zitierten dann Mark Zuckerberg, wie er den Business-Case beschrieb: Die Einrichtung eines Facebook-Shops werde für Händler kostenlos sein; Facebook werde lediglich mit einer kleinen Gebühr bei der Bezahlfunktion seine Kosten decken. Denn „wenn wir eine Anzeige wertvoller machen können, weil jemand, der sie anklickt, mit größerer Wahrscheinlichkeit etwas kauft, werden wir mehr Geld mit Werbung verdienen,“ so die allerseits aufgegriffene Annahme Zuckerbergs. Zudem durfte in keinem Artikel der von Facebook geschickt im dritten Absatz der Pressemitteilung platzierte Hinweis darauf fehlen, dass der Social-Commerce gerade in Corona-Krise ein Lichtblick für gebeutelte Kleinhändler sei, die ihre Läden über Wochen haben geschlossen halten müssen.

    Kritik? Vergleiche? Fehlanzeige!

    Aber leider fehlte weit und breit fast jede Spur von kritischer Auseinandersetzung mit dem Konzept Facebook Shops. Meine Einschätzung ist folgende. Erst einmal: Ja, Facebook hat – allem Gerede zum Trotz, das Netzwerk wachse nicht mehr, sei nicht mehr für Millennials relevant usw. – nach wie vor eine gewaltige Reichweite. Und die Quote der Nutzer, die dort häufig aktiv ist, ist hoch; ebenso der immer bedeutungsvollere Anteil mobiler Nutzer. Es ist also keineswegs falsch, wie FAZ, Tagesspiegel und alle anderen festzustellen, dass eine Erweiterung der Netzwerkfunktionen um E-Commerce große Auswirkungen auf die Online-Handelslandschaft haben könnte. 

    Die Betonung müsste aber meines Erachtens mehr auf „könnte“ liegen. Und vielmehr darauf, warum es genauso wahrscheinlich – oder noch wahrscheinlicher – ist, dass Facebook Shops überhaupt keine spürbaren Effekte auslösen wird. Vor allem dann, wenn der Vergleich mit GAFA-Genossen Amazon gezogen wird. Facebook wird zum Marktplatz und nimmt es mit dem Bezos-Imperium auf? Das wäre kein Kampf unter Ebenbürtigen. Amazon hat in den für den Online-Handel absolut kriegsentscheidenden Bereichen Händleranbindung, Sortimentierung, Bepreisung, Logistik und Kundenservice einen nun 25 Jahre zurückreichenden Erfahrungsschatz aufgebaut. Amazon verkaufte bereits allerhand online, als Facebook allein dazu diente, in Harvard Kontakte zu knüpfen.

    Erfolgsaussichten von Facebook: “Es ist kompliziert”

    Weder will ich sagen, dass Amazon mit diesem Vorsprung nie wieder von irgendeinem Konkurrenten einzuholen ist, noch will ich Facebook seine beachtliche Fähigkeit zur Innovation absprechen. Ich stelle aber fest, dass Amazon dank seiner 25-jährigen Unternehmensgeschichte als Händler und Marktplatzbetreiber über ein weltumspannendes Netz von Logistik-Zentren verfügt, die es mit einer eigenen Flugzeugflotte bedient. Amazon ist in der Lage, alles von Einkauf, Vermarktung und Verkauf der Ware bis zu ihrer Zustellung an die Haustür seiner Kunden zu organisieren. Damit hat der Konzern etablierte Marktplätze wie eBay, die nicht ebenfalls alle dieser Stufen so gut beherrschen, bereits in die Schranken gewiesen. Ich bin also – vorsichtig formuliert – neugierig, wie man zur Einschätzung kommt, Facebook könnte hier in absehbarer Zeit ein für zahlende Kunden nur annähernd gleichwertiges Angebot schaffen.

    Denn darum geht es: Um den knallharten Wettbewerb um den Konsumenten. Und darin hat Facebook herzlich wenig Erfahrung. Facebook hat nämlich im engen Sinne nur Unternehmenskunden. Die 2,6 Milliarden Nutzer sind eben das: Nutzer. Eigentlich sind diese – oder deren Aufmerksamkeit – sogar die Ware, die Facebook weiterverkauft. Ich bin skeptisch, ob diese Nutzer auf Facebook sind, um einzukaufen. Meiner Einschätzung nach ist nämlich die Mehrheit der User dort, um den Kontakt zu Freunden und zur Familie zu halten. Einige wollen sich dort auch über das Nachrichtengeschehen informieren – obwohl auch sie ausweislich konzerneigener Stellungnahmen eher in der Minderzahl sind, weshalb sich das Unternehmen wieder etwas aus der Verbreitung von Nachrichten zurückzieht. Einige wenige wollen vielleicht etwas von Unternehmen hören und sogar ihre Produkte dort shoppen. Mein Gefühl ist aber, dass die allermeisten Nutzer die Anzeigen und die Corporate Postings eher leicht genervt über sich ergehen lassen in einer Art Tauschgeschäft, um das Netzwerk dann umsonst nutzen zu können. So ziemlich, wie man beim linearen Fernsehen ja immer versuchte, sich möglichst in der Werbepause ein Bier zu holen. 

    Mehr als eine PR-Aktion?

    An den Facebook-User, der sich bereitwillig durch Produktvideos von Unternehmen klickt und dann auch noch direkt die dort angepriesene Ware kaufen möchte, glaube ich eher nicht. Oder: Dass dieser User a) einen relevanten Anteil der Facebook-Reichweit ausmacht und b) mit einer digitalen Marktplatz-Funktion ohne eine dahinterliegende reale Marktplatz-Infrastruktur zu begeistern ist, halte ich für alles andere als ausgemacht.

    Insofern: Wenn Facebook es wirklich beabsichtigt, Marktplatz zu werden, sind die Erfolgsaussichten derzeit sehr gering. Wenn Facebook aber mittels medialer Sensation kurzfristig etwas Kapital aus der Corona-Krise schlagen wollte und längerfristig noch ein Argument schaffen wollte, warum seine Unternehmenskunden für teures Geld dort Werbung schalten sollten, dann ist der Erfolg bereits erzielt worden.