Schlagwort: Digitalkaufmann

  • Effizienzsteigerung bei Zalando: Kuratierung des Marktplatzes und Personalabbau im Fokus

    Effizienzsteigerung bei Zalando: Kuratierung des Marktplatzes und Personalabbau im Fokus

    Effizienzsteigerung spielt eine entscheidende Rolle bei der Wertschöpfung und Bewertung von Unternehmen. Denn gerade in schwierigen Zeiten wie den aktuellen zählen Ergebnisse mehr als Visionen. Zalando, Europas führende Online-Plattform für Mode und Lifestyle, ist sich diesem entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg bewusst und hat daher in den vergangenen Monaten verschiedene Maßnahmen ergriffen, um seine Effizienz zu steigern. 

    Mehr Qualität bei Händlern und Mitarbeitenden

    So hat Zalando in den vergangenen Monaten seinen Marktplatz stärker kuratiert. Dies bedeutet, dass das Unternehmen vermehrt Händler von der Plattform verwiesen hat, um eine bessere Auswahl und Qualität der Waren anzubieten: “Weniger Angebot, mehr Relevanz”. Die gezielte Auswahl der Partner und Produkte ist nicht nur die Reaktion auf ein verändertes Kundenverhalten, sondern soll zugleich die Attraktivität des Marktplatzes erhöhen. Diese Kuratierungsstrategie zielt darauf ab, die Effizienz des Marktplatzes auszubauen, indem sowohl die Kundenbindung als auch die Rentabilität des Unternehmens gesteigert wird.

    Ein weiterer Faktor, der zur Effizienzsteigerung bei Zalando beigetragen hat, ist die Massenentlassung Anfang März 2023. Durch die anschließende Optimierung interner Prozesse und den verstärkten Einsatz von Automatisierungstechnologien konnte Zalando Arbeitsabläufe rationalisieren und Kosten reduzieren. Der Personalabbau hat Zalando schlanker und agiler gemacht, was letztendlich zu einer verbesserten Nutzung von Ressourcen und einer erhöhten Rentabilität führt.

    Was andere Unternehmen aus Zalandos Strategie lernen können

    Die Bemühungen von Zalando zur Effizienzsteigerung bieten wertvolle Erkenntnisse für andere Unternehmen, denn insgesamt zeigt die Effizienzsteigerung bei Zalando, wie strategische Maßnahmen sowohl an der Börse als auch von Investoren honoriert werden. Zalando konnte seine Effizienz steigern und eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schaffen, denn in einer Zeit, in der die Leitzinsen niedrig sind, suchen Investoren verstärkt nach Unternehmen, die ihre Prozesse optimieren und ihre Rentabilität steigern. Die Aussicht auf Effizienzsteigerung kann daher das Interesse der Investoren wecken und zu höheren Bewertungen führen. Durch die Umsetzung von – zugegeben drastischen, aber eben notwendigen – Maßnahmen, wie Zalando es getan hat, können Unternehmen bestehende und neue Anleger von sich überzeugen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt stärken. Zalando ist daher ein Beispiel dafür, wie Effizienzsteigerung zu einer verbesserten Wettbewerbsposition als auch einer höheren Unternehmensbewertung führen kann.

  • Amazon-Aggregatoren: Keine neue Hoffnung – und leise geht ein Fenster wieder zu

    Amazon-Aggregatoren: Keine neue Hoffnung – und leise geht ein Fenster wieder zu

    Gemeinsam erfolgreich (und rentabel) bei Amazon verkaufen – das versprechen sich sogenannte Aggregatoren, wenn sie einen Seller nach dem anderen zusammenkaufen. Nach dem Hype um Thrasio & Co. folgt aber nun die Ernüchterung…

    Von Robert Habeck über Friedrich Merz bis Crunchbase, alle sind sie sich einig: Die guten Zeiten sind erst einmal vorbei. Da ist auf politischer Ebene ganz unverblümt davon die Rede, dass sich unser Wohlstand auf absehbarer Zeit nicht mehr wird vermehren lassen – oder zumindest nicht mehr so leicht. Dabei fühlten sich diese guten Zeiten nicht immer unbedingt gut an: Finanzkrise, Euro-Krise, Corona… Dass sie doch gut waren, merkt man eher im Rückblick – und an einigen Schönwetterphänomenen besonders prägnant. Zum Beispiel daran, dass bis vor kurzem gewisse Geschäftsmodelle ganz selbstverständlich funktionierten, die schlechteren Zeiten nicht unbedingt gewachsen scheinen. 

    Wie Amazon-Aggregatoren. Kurz zur Auffrischung: Das sind Unternehmen, die Amazon-Seller zusammenkaufen, um ihre Umsätze zu bündeln und sie durch Synergien und Technologien zu optimieren. Die Wette? Gemeinsam sind wir stärker – und rentabler (oder überhaupt erst rentabel). Der erste und bekannteste davon ist Thrasio, der 2018 das Geschäftsmodell „auf Größe auf Amazon“ etablierte und sofort reihenweise Nachahmer auf den Plan rief: SellerX, Razor Group, BRANDED, Berlin Brands Group… Nun kriselt es bei Thrasio spürbar.

    Zweifel am Geschäftsmodell

    Um es gleich zu Beginn dieser etwas längeren Betrachtung des Segments zu sagen: Ich war hier schon immer skeptisch, was den dauerhaften Erfolg der Klonkrieger angeht. Das sollte man als guter Digitalkaufmann ohnehin sein, wenn mal wieder ein angeblich brandneues Konzept aufkommt, dem über Nacht Milliarden an Wagniskapital zufliegen. Nicht, weil das Konzept dann unbedingt schlecht sein muss. Sondern allein wegen des gemeinhin bekannten Herdentriebs der Märkte, dessen Teilnehmer immer wieder den Blick dafür verlieren, was eine faire Bewertung ist, sobald die nächste Sau durchs Dorf getrieben wird. Aber auch nach zweiter und dritter Inaugenscheinnahme konnte ich mich nie davon überzeugen, dass dem neuen Segment „Amazon-Aggregatoren“ eine rosige Zukunft beschieden war.

    Meine Zweifel waren folgende:

    1. Klumpenrisiko: Ja, auf Amazon erfolgreich sein ist toll. Amazon ist aber ein tückisches, stets wechselndes Umfeld, in dem Erfolg meist vergänglich ist – auch deswegen, weil Amazon das so will! Hier werden alle Eier in einen löchrigen Korb gelegt.
    2. Fehlannahmen: Synergie- und Skaleneffekte sind äußerst sinnvolle Geschäftsziele. Aber die Vorstellung, dass man mit 100+ Marken, die in Dutzenden Märkten verkauft werden, solche Effekte schnell realisieren kann, ist zumindest ehrgeizig. Vor allem ist dies auch nicht mit dem Thrasio-Erfolg in den USA hier in Europa vergleichbar. Auch wenn Amazon Skalierung über Märkte hinweg ermöglicht, ist der europäische Binnenmarkt deutlich heterogener als der US-Markt. 
    3. Überhitzung: Wenn sich viele mit viel Kapital ausgestattete Käufer auf als Akquisitionsziele in Frage kommende Seller gleichzeitig stürzen, führt das zu einem ausgeprägten Verkäufermarkt mit allzu hohen Kaufpreisen. Selbst wenn das Geschäftsmodell im Prinzip funktioniert, geht es zu solchen aufgeblasenen Kursen dann nicht mehr auf.

    In allen dieser drei Punkte sehe ich mich mittlerweile bestätigt – und dabei hatte ich nicht einmal die Möglichkeit von schlechten Zeiten mit dazugerechnet. Schien doch damals, im Frühjahr 2021, die Talsohle erreicht. Mit der fortschreitenden Impfung gegen das Coronavirus sah es aus, als ob es nur noch Bergauf gehen konnte… Der Ukraine-Krieg und der damit einhergehenden Angebotsschock haben aber das verursacht, was nicht einmal eine globale Pandemie geschafft hat: eine nachhaltige Eintrübung der Konsumlaune, gar der Konsummöglichkeiten. 2020 noch sprach etwa der Mitgründer von Razor auf OMR von einem „Window of Opportunity“ für Amazon-Aggegatoren. Dieses Fenster schließt sich gerade zusehends. 

    Rückblende: 2018-2021 – Fenster auf für Aggregatoren

    Rückblickend ist es einfach zu erkennen, warum 2018 das Konzept der Amazon-Aggregatoren aufkam und warum es manchen Investoren bis vor kurzem als eine derart sichere Wette erschien, dass sie Unsummen an Geld da hineinpumpten. Erst einmal: An zu pumpendem Geld fehlte es keineswegs. Zeitenwende? Bis 2021 war selbst in den boomenden USA nicht einmal eine Zinswende passiert! Zudem warfen Staatsanleihen seit einem Jahrzehnt Negativrenditen ab und so kletterten Börsenkurse noch in ungekannte Höhen. Sie wurden gefolgt von den Bewertungen für vielversprechende Börsengangkandidaten: Alle waren auf der Suche nach der nächsten Tech-Erfolgstory – derart, dass viele sogar ihr überschüssiges Geld in SPACs gaben, um bloß irgendwie noch an der Möglichkeit des nächsten Ubers oder AirBnB zu partizipieren.

    Hier kam das Konzept Aggregatoren wie gerufen: Amazon wuchs schon vor der Pandemie zuverlässig doppelstellig; 2020 legte es um ein Drittel zu. Die Idee, dort Marken zu optimieren, war also so einleuchtend, dass man sich kurz fragen konnte, warum irgendwer sie nicht deutlich früher gehabt hatte. Was wäre, wenn unter den schätzungsweise 5 bis 10 Millionen Sellern auf der Plattform so eine Art Bestenauslese stattfände? Die Verkäufer mit der begehrtesten Ware oder der attraktivsten Marge könnten dann in so einer Art Kaderschmiede auf weiteres Wachstum und höheres Profit getrimmt werden. Und das Beste? Es geht schnell und asset-light! Kein mühsamer Aufbau von Lager- und Logistikkapazitäten, weil alles FBA (Fulfillment by Amazon) ist. Keine Flächen, Flotten- oder Fahrersuche in einem während des Nachfragebooms leergefegten Markt. Einfach zugreifen und Vorhandenes bündeln. Dann: Dank Optimierung durch Skaleneffekte und den Einsatz von Technologie im Nu Geld verdienen. 

    So ward ein Investorentraum geboren. Thrasio hat bis Dato in 13 Finanzierungsrunden insgesamt 3,4 Milliarden Dollar eingesammelt und ist damit zeitweise mit bis zu 10 Milliarden Dollar bewertet worden. The Razor Group aus Berlin wurde schnell zum Einhorn, dito SellerX und Berlin Brands Group (BBG). Die Liste der Aggregatoren, die aufsehenerregende Finanzierungsrunden gedreht haben, ist mit bis zu 150 Einträgen fast so lang wie die Liste derjenigen, die wiederum von anderen Aggregatoren sofort aufgekauft worden sind: Orange Brands ging kurz nach Gründung an BBG, Thirstii an Thrasio. Alles ging so schnell, dass man den Überblick – und vor allem den Durchblick – leicht verlieren konnte.

    Analyse: 2020-2021 – Zum Fenster raus

    Das Fenster stand also sperrangelweit auf: Da haben einige Investoren die Finanzmittel mit beiden Händen dorthin befördert. Schätzungsweise gingen bis zu 15 Milliarden Dollar an Wagniskapital ins Segment der Amazon-Aggregatoren. Was auch nicht unbedingt heißen muss, dass das alles rausgeschmissenes Geld war. Hier halte ich es mit Project-A-Gründer und Sparringspartner für Alex „Kassenzone“ Graf, Florian Heinemann, der das Modell während des Hypes um die Thrasio Series-D-Runde Oktober 2020 folgendermaßen einschätzte: „Das strukturelle Business funktioniert schon. Wenn du Marken auf eine professionelle Struktur setzt, kann das schon grundsätzlich Sinn machen.“ Bloß: „Du baust ja keinen kontinuierlichen Kundenstamm auf, sondern bist darauf angewiesen, mit immer neuen Produkten, die du auf die Marktplätze schiebst, Wachstum zu erzielen. Das wird strukturell weder leichter, noch von den Margen besser.“ 

    Deshalb war es schon damals aus seiner Sicht „eher ein Fall für Private-Equity. Das ist ja vielmehr eine EBIT-Spiel als die Jagd nach exponentiellem Wachstum – mit entsprechenden Investitionsaussichten. Insofern kann ich nicht ganz nachvollziehen, warum da eher VCs investiert haben. Sind wir Wagniskapitalgeber doch auf Hit-Businesses angewiesen. Und aus meiner Sicht ist Thrasio kein Hit.“ Ich würde es in folgende Analogie packen: Ein Hamburger Zinshaus zu kaufen, ist eine feine Idee, wenn man ein paar Milliönchen rumliegen hat; die Mietrendite ist aber (entgegen landläufiger Meinung) keinesfalls so üppig, dass man davon noch den Kreditzins für geliehenes Geld bezahlen und dann noch schwarze Zahlen schreiben kann.

    Grundsätzlich, betonte Florian im damaligen Gespräch noch einmal, funktioniere die Logik, Marken auf eine professionelle Struktur zu ziehen. Betonung aber auf „grundsätzlich“. Denn wie die letzten 18 Monaten hier gezeigt haben: Nur weil eine Logik grundsätzlich funktioniert, heißt es nicht unbedingt, dass alle, die sie anwenden, sie zum Laufen zu bringen vermögen.

    So viel ist daraus klar geworden, dass Vorreiter Thrasio nun die erste Verschlankungskur über sich ergehen lassen und den Vorstand austauschen muss (Techcrunch berichtete). Bei der Gelegenheit räumte die junge Firma durch die Blume ein, zu schnell und zu wahllos gewachsen zu sein. Kaufte sie Ende 2021 ja auch im Durschnitt 1,5 Firmen pro Woche auf! Und dabei ist Thrasio längst nicht das Ende der Fahnenstange in dem, was Leichtsinnigkeit im Segment angeht – ja, als Erfinder des Konzepts, First-Mover und größter Aggregator überhaupt gehört Thrasio zu denjenigen, die die besten Überlebenschancen haben. Seine plötzlich bekannt gewordenen Schwierigkeiten öffnen aber Raum für einen nüchterneren Blick auf andere Akteure im Segment – und hier sieht es nicht immer gut aus.

    Enttäuschend ist zum Beispiel, wie wenig eigene Technologie bei so manchem Aggregator zu finden ist, der laut Investorenprospekt „durch technologische Lösungen Synergien heben will“ (o. s. ä.). Oft sind nämlich nicht nur die zu optimierenden Amazon-Marken, sondern auch die für die Optimierung benötigten Amazon-Marketing-Wunderwaffen eingekauft. Bisweilen steckt nämlich bei den eilends ins Leben gerufenen Thrasio-Klonen in der PR mehr als in der Tech-Team-Besetzung. Das war jedenfalls eines der zahlreichen Probleme von Brands United, das bereits vor einem Jahr nur Monate nach einem medienwirksamen Aufschlag das Handtuch werfen musste.

    Damals konnte man allerdings gut auf offenkundige handwerkliche Fehler hinweisen: Die Ankündigung, alle Zukäufe innerhalb von 30 Tagen nach Erstgespräch zu tätigen, ging selbst im damals noch aufgeheizten Markt sichtbar zu weit und führte dazu, dass die ersten gekauften Amazon-Seller alles andere als Premium waren. Bald folgten Finanzierungsprobleme – ja, selbst in der Marktstimmung „Hört auf zu reden und nehmt unser Geld für Amazon-Aggregation!“ – und schnurstracks das Aus. Da sahen einige in Brands United ein schwarzes Schaf. Allerdings war es vermutlich in mancher Hinsicht eher ein Kanarienvogel in der Mine.

    Situation 2022 – Das Fenster geht wieder zu

    Was jetzt im Segment passieren wird, ist schon hundertfach in der Wirtschaftsgeschichte passiert. Die Südseeblase des 18. Jahrhunderts und die Eisenbahnblase der 1840er sind zur Genüge studierte Beispiele aus dem britischen Frühkapitalismus; im Kaiserreich gab es die Gründerkrise und in der jüngeren Geschichte weltweit die Dot-Com-Blase. Jedes Mal ging es darum, dass ein eigentlich vernünftiger Ansatz, Werte zu schaffen und Geld zu verdienen, derart in Vogue geriet, dass in der allgemeinen Raffgier nicht mehr genau genug hingeguckt wurde. Hauptsache: In irgendwas investieren, was mit dem Erfolgskonzept zu tun hat. Am Ende platzt die Blase und es findet eine Marktbereinigung statt. Das, was dieser Bereinigung standhält, ist das, was wirklich eine Berechtigung hat. So haben Amazon und Google die Dot-Com-Blase überdauert, wo viele andere so schnell verschwanden, wie sie aufkamen. 

    Hier sehe ich gute Chancen für diejenigen, die einen Ansatz mit Hand und Fuß verfolgen – einen Ansatz der, ganz wichtig, nicht die Mühen der Ebene scheuen darf. Es klingt nicht gerade sexy, wenn SellerX bei OMR erklärt, wie es vorgeht, aber es ist nachvollziehbar, wie dadurch Mehrwert entstehen soll: „‘Wir konzentrieren uns auf Consumer Goods mit hohen Widerkaufsraten (…) Wir versuchen einfach alles besser zu machen, was bisher gemacht wird.‘ Dazu zähle, die Supply Chain zu optimieren und das Inventar langfristig effektiver zu managen – aber auch den Content auf Amazon selbst inklusive Produktbildern, Reviews und Preis im Blick zu behalten. Allein darüber könne das Unternehmen bei jeder gekauften Marke die Effizienz um 20 bis 30 Prozent steigern.“

    Was aber hieraus deutlich wird: Es gibt keinen magischen Knopf, auf den das Team um Malte Horeyseck und Philipp Triebel drücken kann. Und wenn es sich nach verdammt viel Arbeit anhört, Produktdetailseiten auf Amazon für jeden relevanten europäischen Markt zu optimieren, dann deswegen, weil es das ja auch ist. Nicht zuletzt aus diesem einfachen Grund habe ich schon anfangs eine skeptische Haltung den Versprechen von Skaleneffekten und Effizienzsteigerungen gegenüber gehegt: Die EU ist nicht die USA, wie Thrasio nach dem 250-Millionen-Zukauf von Thristii wohl erfahren haben wird. Aus einem einheitlichen, einsprachigen Markt mit 350 Millionen Konsumenten wird auf Amazon in Europa ein fragmentiertes Gebilde mit Amazon.fr, Amazon.de und einigen mehr. Dann kommt die Amazon-Tendenz dazu, Rankings regelmäßig umzuschmeißen, um höhere Ausgaben für Anzeigen bei AMS zu forcieren – eine Tendenz, die sich angesichts stockendes Wachstum und ein Schock-Ergebnis in Q1 noch verstärken dürfte. 

    Den Blick hierfür und für andere Feinheiten hat wohl die Krise der letzten Monate bei vielen Investoren verschärft. Die guten Zeiten sind erst einmal vorbei – und das gilt insbesondere für Amazon-Aggregatoren.

  • Wenn die Märkte verrückt spielen, braucht es einen klaren Kopf

    Wenn die Märkte verrückt spielen, braucht es einen klaren Kopf

    Die Welt dreht sich immer schneller, die Ereignisse im Kleinen und Großen überschlagen sich. Deswegen war es hier beim Digitalkaufmann sehr ruhig. Über ein halbes Jahr ist vergangen, seitdem ich über die Zukunft der zahnärztlichen Praxis sowie einen etwas rückwärtsgewandten Schritt von Disney+ geschrieben habe. Standesgemäß habe ich mich kürzlich mit einer Analyse zu den Q1-Zahlen von Amazon zurückgemeldet. 

    Womit war ich denn derart beschäftigt, dass ich keine Zeit hatte, hier etwas zu schreiben? Wer mir auf LinkedIn folgt oder sonst Kontaktpunkte mit Etribes hat, der wird es ahnen: Unsere Digitalberatung wächst rasant! Schon vor der Pandemie durften wir viele spannende Projekte zusammen mit unseren Kunden umsetzen. Die Pandemie hat diesen Trend deutlich verstärkt und ermöglicht uns immer wieder neue Ideen im Markt umzusetzen. 

    Etribes: eine rasante Entwicklung

    Den anhaltenden Bedarf nach der Digitalexpertise unserer Mitarbeitenden und – ganz wichtig – unseres „Entrepreneur & Expert Partner“-Netzwerkes haben wir also in den letzten sechs Monaten zum Anlass genommen, Etribes noch breiter und noch professioneller aufzustellen. In Zahlen gesprochen heißt das: Mehr als 140 Mitarbeitende zählt Etribes nun; zeitweilig hatten wir über 20 Stellen offen. Gepaart mit unseren erfahrenen Beratern und Beraterinnen der ersten Stunde haben es uns die vielen Neuzugänge erlaubt, die Zahl und die Größe der Projekte, die wir stemmen, deutlich zu erhöhen. 

    Als wir vor einigen Jahren mit der Devise „Wir digitalisieren Deutschland“ angetreten sind, mögen das einige für überzogen gehalten haben. Wir finden aber, dass wir Wort gehalten haben – wie etwa unsere Projekte mit Unternehmen wie Hapag-Lloyd, KIND und Zooplus zeigen – und wollen mittelfristig auch in den Nachbarländern unser Wissen und unsere Ideen teilen. Immer getreu dem Gedanken, dass die europäische Wirtschaft nicht länger wie das sprichwörtliche Kaninchen vor der Schlange auf den Angriff der US-amerikanischen Tech-Giganten warten darf, sondern hier etwas bewegen muss – und auch kann.

    Die Welt: am Rasen

    Dieser Imperativ ist in den letzten Monaten immer lauter zu hören gewesen. Kein Wunder, schließlich steht  die Welt immer noch Kopf – mehr als zuvor. Der Krieg in der Ukraine bringt viel Leid und wirft ganz nebenbei diverse politische und wirtschaftliche Agenden über den Haufen. Lieferketten sind nach wie vor wegen Corona strapaziert oder völlig unterbrochen. Ganze chinesische Metropolen sind abgeriegelt, sodass sich die Container wieder stapeln, und Europa steckt der Winter noch in den Knochen. Denn abseits der Schlagzeilen verzeichnen viele Länder noch nie dagewesene Arbeitsausfälle wegen Krankheit. Und Kraftfahrer in Covid-Isolation können keine Ladungen über den Kontinent karren.

    Wir erleben somit einmal mehr und immer noch: Alles ist ja mit allem verbunden. Diese alte Binse ist so abgedroschen wie wahr. Überfällt ein russischer Diktator die Ukraine, spüren wir das auch hierzulande sofort: Hamsterkäufe und horrende Gasrechnungen sind da nur die sichtbarsten Folgen. Die halbe hiesige Digitalwirtschaft arbeitet etwa mit ukrainischen Entwicklern und Entwicklerinnen zusammen, die einen hohen Grad an Expertise aufweisen – und die nun ihre Heimat verlassen müssen.

    Wenig überraschend also, dass uns die Menschen aus und in der Ukraine in diesen Tagen auf besonders eindrucksvolle Weise zeigen, wie wichtig digitales Können im 21. Jahrhundert ist. Sie halten russische Hackerangriffe auf ihre kritische Infrastruktur stand, sind dem Feind im Abfangen von Nachrichten sogar mehr als nur punktuell überlegen – und zerstören millionenteure Panzer mit klug gesteuerten Drohnen. Nicht minder wichtig: Sie gewinnen die mediale Schlacht, die heutzutage vorwiegend digital ausgetragen wird. Mit der offenen Kommunikation auf allen Kanälen von einem Selenskyj kann es ein eindimensionaler Fernsehbösewicht wie Putin nämlich nicht aufnehmen. 

    Dieser Krieg zeigt also nicht zuletzt, wie man im digitalen Zeitalter mit wenig Mitteln überraschen viel erreichen kann. Nichtsdestotrotz wird der Krieg so schnell nicht vorbei sein. Auch nicht die Pandemie. Und auch nicht die vielen anderen drängenden Probleme, mit denen wir uns in den kommenden Jahren konfrontiert sehen werden. All das wird selbst uns Glückliche in Deutschland, die wir immer wieder vergleichsweise glimpflich davonkommen, innovative Lösungen abverlangen. Davon wird hier in den kommenden Monaten wieder öfter die Rede sein – schließlich braucht es ja immer einen klaren Kopf!

  • Amazon: Der Riese, den alle kleinreden

    Amazon: Der Riese, den alle kleinreden

    Ende April hat Amazon die Zahlen für das erste Quartal 2022 präsentiert. Analysten und Börse haben den E-Commerce-Riesen daraufhin mit einem sinkenden Kurs abgestraft – ein Fehler, wie der genaue Blick auf die KPIs verrät.

    Tech-Werte erleben schwere Zeiten an der Börse. Der Performance-Druck steigt angesichts der Auswirkungen von Krankheit, Klimawandel und Krieg. Im B2B und im B2C wird nach zwei Jahren Euphorie wieder genauer hingeschaut. Natürlich auch und ganz besonders bei Amazon. Und doch entgeht den Analysten, Börsianern und Expertinnen etwas: der Sinn fürs große Ganze.

    Anders gesagt: Wer jetzt Amazon aufgrund des nur leicht gesunkenen Ergebnisses im Handelsgeschäft abstraft, hat E-Commerce nie geliebt! 


    Im Vergleich zum ersten Quartal 2021 sinken die Net Sales im Onlinehandel im ersten Quartal 2022 um drei Prozent, wie aus dem Q1-Report von Amazon hervorgeht. Analysten und die Börse bestrafen das, wie hier beispielhaft die WirtschaftsWoche berichtet — und verkennen dabei, dass die Wachstumsraten vor einem Jahr noch vom Pandemie-Boost unerwartet hoch ausgefallen sind. 

     

    Wachstumsschmerzen, Amazon-Style

    Die Message ist hier doch: Amazon hält nun quasi das Niveau, nachdem in kurzer Zeit Wachstum erreicht wurde, das sonst nur über fünf bis sieben Jahre denkbar gewesen wäre — was eine absolute Bestätigung für Geschäftsmodell und Ambition ist. 

    Dazu kommt: E-Commerce wird weiter wachsen, und damit auch Amazon. Matthias Schrader schreibt etwa, dass „the pandemic has radically changed customer behavior. The e-commerce volume has grown as much in the last 20 months as it did in the first 20 years of the Internet from 1995 to 2015.“ Word!

    Fakt ist aber auch: Amazon erlebt im Handelsgeschäft gerade besondere Wachstumsschmerzen, die durch Investitionen in Lager und Logistik behoben werden müssen (wie etwa die LebensmittelZeitung zu berichten weiß). Gerade in der Pandemie ist der Konzern ja viel, viel schneller gewachsen als gedacht und so ein adäquates Lagerzentrum oder eine robuste Lieferflotte kann man nicht über Nacht aufbauen. 

    Amazon hat aber quasi unbegrenzt viel Zugang zu Kapital und daher ist es nur eine Frage der Zeit, bis an jeder Autobahnabfahrt ein Logistikzentrum von denen steht. Es geht für Amazon nicht um eine „Entweder, oder“-Entscheidung, sondern um das dem Selbstverständnis entsprechende Nachziehen der Struktur entsprechend des Erfolgs. 

     

    Viel Stoff zum Diskutieren

    Meiner Meinung nach will Amazon gegenüber allen anderen – trotz aller Unkenrufen immer noch unterlegenen – Wettbewerbern wieder den alten Vorsprung von fünf Jahren haben – das macht eben extreme Investments erforderlich.

    Das sehen auch einige versierte Köpfe bei LinkedIn so. Unter meinem LinkedIn-Kommentar zu Amazons Zahlen kommentiert beispielsweise „Doppelgänger“ Philipp Kloeckner, dass er zwar glaubt, Amazon hätte eher mit teuren Überkapazitäten zu kämpfen. Aber er glaubt auch, „dass die Zahlen zu negativ aufgenommen werden und Amazon RELATIV gesehen weiter Stärke gewonnen hat“. 

    Zum Schluss will ich gern ein wunderbares Zitat von Wiesemann-1893-Gründer Marius Siskowski wirken lassen: „Wer geglaubt hat, dass man 2022 wie 2020 und 2021 wachsen kann, liegt genauso falsch wie die, die glauben, dass insgesamt dauerhaft Berg ab geht.“

  • Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    Ein Blick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis mit Christian Henrici

    In seinem Buch „Mein Beruf- meine Zukunft, Kriterien einer Entscheidungsfindung – Angestellt oder Selbstständig?“ gibt uns Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH, einen Einblick in die Zukunft der zahnärztlichen Praxis. Wir haben uns in diesem Beitrag einmal genauer über das Buch aber auch über Christians Beweggründe dieses Buch zusammenzustellen unterhalten. Auch ich habe einen Beitrag mit Hinblick auf die Digitalisierung dazu geleistet und freue mich die Informationen hier zu teilen.

    • Intro Christian Henrici, CEO OPTI health consulting GmbH
    • Die Arbeit der Zahnärzte in den USA vs. Deutschland (ab 3:11)
    • Wie kam es zu dem Buch „Mein Beruf – meine Zukunft“? (ab 8:03)
    • Buchvorstellung mit Schwerpunkt „Warum ist Marketing von besonderer Relevanz für Zahnärzte?“  (ab 10:12)
    • Ein Blick in die weitere Kapitel des Buches (ab 17:15)
    • Abschluss (ab 20:00)

    Weitere Informationen zum Buch gibt es beim Verlag Quintessence Publishing unter folgendem Link: https://www.quintessence-publishing.com/deu/de/product/mein-beruf-meine-zukunft

     

  • Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Disney PlusMinus: Müssen wir bald wieder ins Kino?

    Inmitten der weltweiten Pandemie, in der wir uns seit bald zwei Jahren befinden, geschah etwas vorher Undenkbares: In einer der größten Industrien der Welt, der Filmbranche, wurden althergebrachte Gesetze außer Kraft gesetzt. Vor rund einem Jahr wagte Disney den ersten Schritt und brachte „Mulan“ an den Kinos vorbei direkt auf seine Plattform Disney+. Es war eine Sensation, über die ich auch beim Fachdienst W&V geschrieben habe: Zum ersten Mal kam ein Blockbuster nicht erst nach langen Monaten in den Sälen und quälender BluRay-/DVD-Exklusivität übers Internet in die Wohnzimmer. 

    Und obwohl es vordergründig als Pandemie-Reaktion verstanden wurde – schließlich hatten noch überall auf der Welt viele Kinos zu – keimte in mir und vielen anderen die mehr als leise Hoffnung auf, dass Disney+ hier Corona als taktische Gelegenheit ausnutzte, um einen strategischen Sprung zu machen. Denn was spricht eigentlich dagegen, auch bei Filmen einen Direct-to-consumer-Ansatz anzuwenden, wo jetzt in der Form von Streaming eine direkte Verbindung zwischen mir als Konsumenten und Disney als Produzenten gegeben ist?

    Bei der W&V schrieb ich im vergangenen Herbst: „D2C wie Disney-to-consumer. Gerade dieses Beispiel sollte für alle mehrstufigen Vertriebspartner eine Warnung sein, dass Marken, die in der Lage sind, den Kunden direkt anzusprechen, diesen Weg auch gehen werden. Nicht nur in Corona-Zeiten und nicht nur als Übergangslösung. Umgekehrt sollten Markenunternehmen spätestens jetzt, wo Disney den vor wenigen Jahren noch undenkbaren Schritt Richtung Direktvertrieb geht, merken, dass Erfolg künftig noch viel mehr in den eigenen Händen liegt: Sind doch die technischen Voraussetzungen für D2C-Geschäft auf noch nie dagewesene Art vorhanden – und das Wissen, wie man übers Internet direkt an Konsumenten verkauft, wird immer weiter verbreitet. Vor allen Dingen zeigt sich: Am Ende gewinnt sowohl die Marke als auch der Kunde.“

    Die Kunden – und das ist das Wichtigste hier – sind nämlich zunehmend woanders unterwegs, als in Innenstädten oder Shopping-Centern, wo Kinos in der Regel zu finden sind. Beflügelt durch die Pandemie ist der digitale Raum zu Hause bei vielen Menschen zentral(er) geworden. So bevorzugen sie zunehmend – ob in Sachen E-Commerce oder Entertainment – den bequemeren Service und die niedrigeren Preise, die sie am heimischen PC oder auf dem Smartphone bekommen.

    Aber in diesem Herbst sehen wir, dass Disney wieder einen Rückzieher macht. So war letztens beim Spiegel zu lesen: „Disney will Filme, deren Start noch für dieses Jahr angesetzt ist, zunächst im Kino zeigen, erst später auf seiner Streamingplattform Disney+.“

    Als ich das sah, war ich über den Rückschritt entsetzt. Wieso würde man auf einen funktionierenden Direktvertriebsweg wieder verzichten? Weder für Disney noch für den Kunden hat es nämlich einen Sinn, Filme wieder wochenlang in Kino-Quarantäne zu stecken. Für Disney nicht, weil ihm Direkteinnahmen über sein Streamingportal entgehen (zur Erinnerung: Bereits zahlende Disney+-Nutzer gaben oben drauf noch um die 30 Euro aus, um „Mulan“ zu streamen!). Und für den Kunden nicht, weil er wieder ins Kino muss.

    Ja, „muss“. Seien wir ehrlich: Abgesehen von einigen wenigen ganz tollen Sälen, wo man eine wirklich interessante Filmauswahl oder Getränke am Platz oder sonstwas Besonderes bekommt, ist das moderne Kino einfach eine Filmguckabfertigungsmaschine, in die man vor der Pandemie nur noch deswegen ging, weil die Kinder unbedingt den neuen Disney-Film sehen wollten. 

    So war die Möglichkeit, in Ruhe einen neuen Film zu gucken – ohne als wandelnde Brieftasche ausgenommen zu werden – als echter Fortschritt zu bewerten. Und weil andere Studios wie Universal nach- oder gar vorzogen, konnte man davon ausgehen, dass hier ein besonders lästiges, kundenunfreundliches Exemplar des mehrstufigen Vertriebs endlich zum Fall gebracht worden war. Aber nein: Jetzt werden die Hürden wieder errichtet. Und aus Disney+ wird auf einmal Disney-.

  • Target und Amazon: Auch zwei Schwalben machen noch keinen stationären Sommer

    Target und Amazon: Auch zwei Schwalben machen noch keinen stationären Sommer

    Vieles im Leben verläuft in Zyklen. So folgt auf Sommer Herbst und auf Herbst Winter. Nach Winter kommt Frühling und dann wieder Sommer. Auch die Konjunktur hat einen Zyklus: Der eine oder andere Boom mag zwar etwas länger anhalten. Auch ein Abschwung kann sich in die Länge ziehen. Aber nachdem es lange genug abwärts gegangen ist, kann es ab einem gewissen Punkt nur wieder aufwärts gehen. Wie auch in der Mode: Hosen werden weiter, dann enger, dann wieder weiter…

    So gehen nicht wenige Analysten unausgesprochen davon aus, dass etwa das furiose Wachstum im E-Commerce irgendwann in einer Stagnation enden, gar in ein Schrumpfen umkehren wird – und dass der schwindende stationäre Handel dadurch wieder zu Kräften kommt. Selbst auf den tiefsten, kältesten Winter folgte nämlich bislang noch immer irgendwann ein Sommer. Es ist also durchaus verständlich, dass viele dieses Denkmuster auf andere Entwicklungen übertragen. Schließlich hat es sich bislang bewährt.

    Wer zu einem zyklischen Verständnis der Handelslandschaft neigt, sucht also bereits seit Jahren nach den ersten Anzeichen von Frühling in einem für bricks-and-mortar retail äußerst lang anhaltendem Winter. Gleich jemand, der die ersten Krokusse erspäht, wie sie sich durch den Schneemantel empor kämpfen, deuten sie jede positive – bzw. jede nicht negative – Nachricht aus der Warte stationärer Händler als erstes Frühlingszeichen oder gleich als Vorbote vom lang ersehnten Sommer.

    Diese Herangehensweise ist in den letzten Wochen besonders deutlich an den Beispielen Amazon und Target zu sehen gewesen. „Amazon trug zum Kollaps der Warenhäuser bei. Nun will das Unternehmen angeblich selbst zu einem Warenhaus werden!“, hieß es letztens bei CNN Business, dem zu Ohren gekommen war, dass der Seattler Konzern plane, in Ohio und Kalifornien einige kleinformatige Gemischtwarenläden aufzumachen. Tenor: Saulus wird zum Paulus; auf Abschwung folgt Aufschwung; nach Winter kommt Sommer.

    Im Falle von Target wird gern ein neulich erschienener Artikel aus der Financial Times zitiert, der detailliert auf die derzeit gute Lage des US-Einzelhandelskonzerns eingeht. In vielen Sachen bloß Glück. Obwohl die Kette nur 18 Prozent seiner Umsätze mit Lebensmitteln macht, dufte es als versorgungsrelevant auch während der Lockdowns geöffnet bleiben und weiterhin die Kosmetik-, Haushaltswaren-, Möbel-und-Deko-, sowie Kleidungssortimente verkaufen, die zusammengenommen gute 75 Prozent seines Absatzes ausmachen. Andere Ketten, die nur Kosmetik oder nur Kleidung verkaufen, mussten ihre Türen schließen. So blieb einfach mehr vom stationären Kuchen für Target übrig.

    Auch gern übersehen: „Revenues in 2020 leapt 20 per cent to $93.6bn, driven by in-store traffic as well as ecommerce.“ Die 20 Prozent Wachstum im Pandemiejahr waren also – wen wundert’s? – nicht einzig und allein aufs stationäre Geschäft zurückzuführen. Und gerade hier hat Target ein Problem: Online-Bestellungen versendet es zum größten Teil aus den „Wohlfühloasen“, zu denen es seine Geschäfte umgemodelt hat. Ja, es laufen Picker durch die Gänge des Einkaufsparadies – und sie werden dabei von Kunden angesprochen, was sie in ihrer Arbeit behindert. Das ist ineffizient, kostspielig und suboptimal für die Kunden, die mit vollem stationären Service einkaufen wollen. Nicht umsonst bauen etwa Rewe und DM hierzulande große automatisierte Lagerhallen. Diese Händler, die lange mit „Läden als Läger“ als Strategie flirteten, haben nämlich erkannt, dass das Kommissionieren in bestehenden Märkten höchstens als Brückenlösung anzusehen ist: Statt Synergien in der Fläche gibt es letzten Endes nur Reibefläche.

    Der Artikel wird also tendenziös quergelesen, wozu zugegebenermaßen die Überschrift „US retailer Target defies bricks-and-mortar doubters“ auch einlädt (Online-Redakteure überspitzen ja gern Texte, damit sie geklickt werden). Wer ihn aufmerksamer liest, bekommt einen nuancierteren Eindruck. Umso mehr, wenn er oder sie noch anderes Wissen dazu aufruft, um den Erfolg von Target in Verhältnis zu setzen.

    Target und Amazon – Fische und Teiche

    Target ist im Pandemiejahr um 20 Prozent gewachsen? Sehr schön. Amazon hat fast 40 Prozent geschafft. Target hat einen Gesamtumsatz von beinahe 100 Milliarden USD. und einen Nettoertrag von gut 4 Milliarden USD? Amazon setzte Richtung 400 Milliarden USD um und steigerte dabei den net income um 84 Prozent auf 21,33 Milliarden USD. Target genießt derzeit eine außerordentlich gute Marktbewertung von 130 Milliarden USD? Amazon wird mit über 1,5 Billionen USD bewertet…

    So haben wir hier das alte Phänomen mit der Größe des Fisches im Verhältnis zum Teich. Neben den anderen stationären Ketten, mit denen es seit jeher verglichen worden ist, sieht Target gar nicht mal so schlecht, ja sogar ganz gut aus. Schließlich ist es nicht bereits insolvent (wenn auch – wie der aufmerksame Leser ebenfalls dem FT-Artikel entnimmt – mit Schulden beladen).

    Verglichen mit Amazon ist Target allerdings kein so toller Hecht. Und während Target jetzt dafür gefeiert wird, dass es im Jahr nach der Pandemie sein Gewicht hält, legt Amazon jeden Tag weiter zu – und wächst pro Jahr um ein ganzes Target. Wir sollten also die Verhältnisse klar im Kopf behalten. 

    Amazon: Die stationäre Einkaufsfläche als Mittel zum Zweck

    Natürlich bleibt die Frage, warum Amazon jetzt Läden aufmacht, wenn es weiterhin online so gut läuft. Sind etwa die Grenzen der Expansionsmöglichkeiten online erreicht? So nach dem Motto: Nach dem langen, warmen E-Commerce-Sommer kommt nun der Herbst? Mitnichten. Amazon hat weiterhin überhaupt keine Probleme, neue Kunden online anzusprechen und aus bestehenden immer mehr share of wallet herauszuholen.

    Die stationären Flächen, die es aufmachen will – sowie die Wholefood-Stores, die es vor ein paar Jahren aufkaufte und die ersten Amazon-Go-Märkte – sind anders zu verstehen. Sie dienen nämlich der Amazon-Logistik und sind primär als innerstädtische Lagerfläche zu verstehen, die zufällig auch Läden sind. Einen zweiten Zweck erfüllen sie als Marketing-Kanal: Amazon kann es sich leisten, nicht nur durch Plakatwände und Bushaltestellen auf sein Prime-Programm aufmerksam zu machen und sich ins öffentliche Gespräch einzubringen. (Es funktioniert übrigens bestens: Die Meldungen zu Amazons Plänen sind ja auch bei mir wieder Anlass zu einem Artikel gewesen…)

    Ist aber ein Amazon-Laden, in den Kunden reingehen können und dessen Lagerfläche auch für Lieferungen innerhalb einer Stunde im Umkreis verwendet wird, nicht doch wieder das Gleiche wie ein Target- Store, in dem gepickt wird? Oberflächlich betrachtet vielleicht schon. Bloß: Jeder, der in einen Amazon-Laden reinläuft, ist bereits Amazon-Kunde mit einem Konto und einer Kaufhistorie. Beiläufige Frequenzbummler sind nicht vorgesehen. Nach wie vor kann aber ein jeder ganz anonym in ein Target-Geschäft reingehen und gegen Bargeld einen beliebigen Artikel erwerben. Die Logik ist also eine völlig andere – und fällt für Amazon in puncto Kundendaten und -treue ungemein günstiger aus.

    So geht der endlose Amazon-Sommer weiter. Für Target und seinesgleichen handelt es sich hier höchstens um ein paar warme Herbstwochen. Oder wir ändern das Denkmuster im Falle Stationär/Online grundlegend und achten darauf, keine linearen Entwicklungen mit exponentiellen Kurven als Zyklen zu denken – so natürlich und verständlich diese Tendenz auch sein mag.

  • Amazon nimmt Healthcare in die Zange

    Amazon nimmt Healthcare in die Zange

    Amazon ist bekanntermaßen eines jener raren Unternehmen, das sämtlicher Vergleiche, ja schon bloßer Versuche der Klassifizierung spottet. Ein Händler ist Amazon trotz sagenhafter Absatzzahlen längst nicht mehr. Als Logistikkonzern würde man das Seattler Unternehmen ebenso wenig beschreiben, obwohl es mittlerweile eigene Frachtflugzeuge besitzt. Und der Begriff Hosting-Anbieter griffe ebenfalls zu kurz, obwohl alles von Rang und Namen – beim US-Verteidigungsministerium angefangen – dort Speicherkapazität bezieht.

    Noch weniger würde man Amazon als Gesundheitsdienstleister beschreiben. Allerdings wächst der Konzern zu einem solchen auch noch heran – und das nicht erst seit gestern. Schon 2018 ging er mit der Übernahme vom Medikamentenversender PillPack sowie der Gründung einer eigenen Krankenversicherung für Mitarbeiter im Segment Healthcare erste Schritte (auch wenn diese wieder eingestellt wurden). Im selben Jahr folgte eine Partnerschaft mit Merck, damit Alexa-Entwickler Lösungen für Endkunden mit Diabetes entwickeln. Zudem lieferte der Konzern schon damals über Amazon Business Kunden im Gesundheitswesen in mehreren Ländern, darunter einige Krankenhäuser – ein Geschäft, das seitdem nur noch größer geworden ist. Auf Amazons breitgefächerte Ambitionen im Gesundheitssektor ging ich 2019 in einer dreiteiligen Artikelserie ein.

    Diese Ambitionen nahmen dann im Corona-Jahr 2020 kurzzeitig eine untergeordnete Rolle ein – beziehungsweise es wurde um Amazons Pläne im Gesundheitssektor ruhig. Denn in der Zeit der Lockdowns galten die aufmerksamkeitserregendsten Meldungen aus Seattle wieder den astronomischen Wachstumsraten im B2C-Handels-und-Marktplatzgeschäft (2020: 40%). Man darf darüber hinaus annehmen, dass selbst ein Konzern in der Sondergröße Amazons nicht mitten in der Pandemie die Muße hatte, sämtliche Pläne im Gesundheitssektor einfach unbeirrt nach Plan weiter voranzutreiben. Ganz zum Erliegen sind sie allerdings wohl nicht gekommen. 

    So vernimmt man seit ein paar Monaten aus dem Gesundheitsbereich wieder verstärkt den Klang von Amazon-Aktivität. Jüngstes Beispiel: Die Ankündigung, dass Amazon Web Services (AWS) ein neues Accelerator-Programm aufsetzt. Bis zum 23. Juli hatten Interessenten für eine Bewerbung Zeit. Voraussetzung: Eine Geschäftsidee, die auf die Verbesserung von Behandlungen und Pflege zielt und dabei Kosten einspart. Mögliche Bereiche: Voice-Dienstleistungen, Fernbehandlung und -nachverfolgung sowie Patientendatenanalyse. Gegenleistung: Das in solchen Programmen übliche Mentoring- und Networking-Angebot sowie (aufgepasst!) AWS-Gutschriften.

    Hier wird deutlich, wie Amazon im Gesundheitssektor einerseits mit neuen Geschäftsmodellen in der Versorgung mit Waren und Dienstleistungen angreift (siehe: Pillpack), andererseits auch wohl den Ehrgeiz hegt, für nennenswerte Teile der Branche die technische Infrastruktur zu stellen. Denn erfolgreiche Health-Start-ups, die seit der ersten Stunde bei AWS ihren skalierbaren Cloud-Speicher beziehen, lassen Amazon sowohl finanziell als auch technisch an der Entwicklung von Digital-Health teilhaben. Zu besonders erfolgreichen Teams hat Amazon dann auch direkt den Kontakt, wenn es um eine mögliche Akquisition gehen sollte… 

    Um eine Metapher aus der militärischen Strategie zu verwenden, die allerdings passend medizinisch klingt: Amazon nimmt Healthcare in die Zange. Die Entwicklung der Seattler dürfte analog zum Geschäft mit Konsumenten verlaufen. In vielen Fällen kaufen Amazon-Kunden im Amazon-Webshop Produkte, die Amazon selber herstellen lässt (vor allem einfachere Bedarfsartikel wie etwa Batterien) und die, nachdem sie im Amazon-Lager von Amazon-Mitarbeitern kommissioniert worden sind, zunehmend auch mit Amazon-Paketboten ausgefahren werden: Und hinter jedem Schritt in der Bestellung, Zahlungsabwicklung und Logistik steckt die Amazon-Web-Infrastruktur, die auch für AWS die Grundlage darstellt. 

    Da haben wir es wieder: Amazon, das quecksilbrige Unternehmen, das überall zu sein scheint und für welches nur die Vokabel „Amazon“ passend erscheint. Im Bereich Healthcare ist es binnen wenigen Jahren ebenfalls denkbar, dass ein Amazon-Kunde (zumindest: ein Amazon-Kunde in den USA), der bei Amazon eine Krankenversicherungspolice hat, bei Beschwerden ein konzerneigenes Ferndiagnostikverfahren benutzt und dann die indizierten Medikamente selbstverständlich von Amazon zugeschickt bekommt. Stand Heute fehlen dem Konzern in dieser Denkbarkeitskette eigentlich nur noch die Online-Diagnostikverfahren. 

    Vielleicht ist unter den 10 Kandidaten, die demnächst im AWS-Accelerator teilnehmen, einer mit der passenden Lösung dabei… Darauf legt es der Händler/Marktplatzbetreiber/Hosting-Anbieter/Logistiker/Krankenversicherer/Online-Apotheker aus Seattle jedenfalls wohl aus!

  • Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert Fortsetzung

    Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert Fortsetzung

    Weiter geht es mit der Fortsetzung unseres Gesprächs mit Manuel Siskowski von Wiesemann 1893. Wir gucken uns das Produktpackaging einmal genauer an und schauen auch, inwiefern einzelne Aspekte des stationären Handels für Wiesemann 1893 vielleicht doch relevant sein können. Wie wird Wiesemann 1893 am Markt wahrgenommen bzw. was können Wettbewerber lernen?

    • Intro und Unboxing
    • Produktpackaging bei Wiesemann 1893 (ab 5:13)
    • Welche Aspekte des stationären Weges könnten vielleicht doch relevant für das Unternehmen sein? (ab 10:58)
    • Wie reagiert die Industrie auf Wiesemann 1893? (ab 18:18)
    • Umdenken im Markt seit Contorion und Hoffmann Aquise? (ab 19:41)
    • Beispielrechnung: Herstellung und Verkauf von Werkzeugkoffern (ab 25:57)
    • Wie werden die Kunden von Wiesemann 1893 angesprochen? (32:14)
    • Ein Blick in die Zukunft und Abschluss (ab 43:31)

  • Amazon Dorf Talk – Das online Marktplatzgeschäft von Victorinox AG

    Amazon Dorf Talk – Das online Marktplatzgeschäft von Victorinox AG

    Wer kennt sie nicht die kleinen roten Schweizer Taschenmesser? Benjamin Abbenseth, Senior Key Account Manager Online Marketplaces bei Victorinox, gibt uns im heutigen Gespräch spannende Insights wie Victorinox es angeht aus der Organisation heraus eine zentrale Vertriebs- und Marketingorganisation für das Thema Marktplatz zu bauen. Das 1884 gegründete, weltweit tätige Familienunternehmen produziert und vertreibt inzwischen fünf Produktkategorien, darunter auch Küchenmesser, Reisegepäck und Uhren.
    • Intro Benjamin Abbenseth von Victorinox AG  (ab 0:55)
    • Welche Marktplätze sind für Victorinox relevant? (ab 3:00)
    • Amazonstrategie von Victorinox (ab 4:53)
    • Ein Blick auf die Vertriebsstruktur (ab 10:00)
    • Die Pandemie als Beschleuniger für das online Geschäft? (ab 17:49)
    • Vor- und Nachteile der Zentralisierung intern aus dem Unternehmen heraus. (ab 19:28)
    • Thema Graumarkt (ab 25:30)
    • Wie ist Victorinox im asiatischen online Handel aufgestellt? (ab 27:47)
    • Amazon aus dem operativen vs. strategischen Blickwinkel  (ab 30:52)
    • Abschluss (ab 34:25)