Schlagwort: B2B

  • Weitere Features bei Business Prime!

    Weitere Features bei Business Prime!

    Was beginnt am 21. Juni? Der meteorologische Sommer? Ja, auch. Aber noch interessanter ist – für mich jedenfalls – dieser Stichtag aus Amazon-technischer Sicht. Ab dem 21. Juni beginnen nämlich die Prime-Day-Angebote. Und in diesem Jahr bewirbt Amazon den vergleichsweise neuen Business Prime mit einem Sondermailing! (Es gibt Business Prime bereits seit 2017. Danke Lennart von warenausgang.com)

    Erst im Frühjahr ging ich mal wieder auf die Bedeutung von Business für Amazon ein. Daher überrascht es nicht, dass der Konzern nun das Angebot auf B2B weiter ausdehnen möchte, das im B2C-Bereich aus gelegentlichen Nutzern scharenweise hochprofitable Amazon-Dauerkunden gemacht hat, die glücklich im Lock-in taumeln und so gar keine Preis- oder Produktvergleiche mehr durchführen.

    Womit will Amazon also Geschäftskunden diesen Rundumsorglos-Pakt schmackhaft machen? Ja, ich schreibe „Pakt“, nicht „Paket“, denn die Entscheidung für Prime gleicht einer inoffiziellen Vereinbarung: Du, liebes Amazon, machst mir das Einkaufen einfacher denn je und sorgst dafür, dass ich nie wieder etwas von Lieferkosten höre; ich zahle dir dafür eine Gebühr und tätige dann den Löwenanteil meiner Einkäufe bei dir. Damit sich aber ein Geschäftskunde – zumal ein professioneller Einkäufer, dem es in die Wiege gelegt worden ist, immer mehrere Angebote zu vergleichen – für eine ähnliche Abmachung entscheidet, muss man ihm natürlich etwas Besonderes bieten.

    Was genau bietet Amazon also seinen Business-Kunden im Mailing vom 9. Juni an? Die vier Punkte kann man wie folgt zusammenfassen und interpretieren:

    1. Amazon Guided Buying: Hier können Kunden ihre Richtlinien einstellen, um ihre Teams zu Produkten und Verkäufern zu leiten, die ihrer jeweiligen Einkaufspolitik entsprechen. Wer also genug hat von Mitarbeitern, die nach Lust und Laune – ohne weitere Kriterien – entscheiden, soll hier ein Werkzeug an die Hand bekommen.
    2. Amazon Spend Visibility: Amazon bietet (vermutlich AI-gestützte) Tools an, um Ausgabenmuster zu analysieren, die Kunden bei Budgetentscheidungen und der Erstellung von Richtlinien unterstützen sollen. Eine gut organisierte Einkaufsabteilung hat so etwas womöglich bereits. Andere nicht unbedingt. Könnte also für einige interessant sein. 
    3. Schnelle, KOSTENLOSE Lieferung für Unternehmen: Die Großbuchstaben sind nicht von mir. Amazon weiß eben, was die Kunden wollen – ob B2C oder B2C. 
    4. Exklusive Angebote für Business-Prime-Kunden: Hier erhält man Angebote von „Partnern wie LexOffice und American Express“. Ich glaube, das kann man getrost als „begleitendes Geplänkel“ verbuchen, wie es das bei allen Treueprogrammen gibt. Nice-to-have, selten entscheidend.

    So dekliniert Amazon also seine legendäre convenience im B2B-Bereich. Auf den ersten Blick schlüssig. Auf dem zweiten Blick frage ich mich allerdings, warum Punkt 3 nicht Punkt 1 ist!? In der Kommunikation lernt man ja immer, das Wichtigste zuerst und an prominentester Stelle zu betonen. Und für mich ist das die „KOSTENLOSE Lieferung“. Es wird sehr interessant, ob das wirklich für sämtliche Waren, auch sperrige Produkte, gilt und ob das so stark zieht, wie im B2C-Segment – wo Liefergebühren von 4€,  5€ oder 10€ natürlich eine höhere Barriere darstellen und wo Versandkostenfreiheit erst überhaupt von Amazon durchgesetzt wurde.

  • Was ist Amazons Business?

    Was ist Amazons Business?

    Es ist eins dieser schönen Zitate, die – losgelöst von seinem Urheber und in leicht abgewandelter Form – seit Jahrzehnten immer wieder die Runde machen: „The business of America is business.“ Damit soll der wirtschaftsfreundliche Präsident Calvin Coolidge einmal zusammengefasst haben, worum es in den USA geht: ums Geschäft. Auch Ronald Reagan soll das gesagt haben, sowie jede Menge andere Wirtschaftsliberale, die den Vorrang von ökonomischer Aktivität in der Politik der USA und nicht zuletzt in der Gesellschaft des Landes unterstreichen wollten.

    Heute möchte ich den altbewährten Spruch leicht zweckentfremden, um einen anderen Befund zu umschreiben: „Increasingly, the business of Amazon is Business.“  Was ich damit meine: Amazon Business, der seit 2015 bestehende B2B-Marktplatz des Seattler Giganten, wächst immer schneller und wird strategisch gesehen immer zentraler. Dabei gehen dieses Wachstum und die damit beginnende Verschiebung der Gewichte wegen der pandemiebedingten Explosion in den Amazon-B2C-Zahlen beinahe von der Fachöffentlichkeit vollkommen unbemerkt vor sich.

    Das ist ja insofern nachvollziehbar, als das Amazon insgesamt nach Berechnungen des Kollegen Grafs 2020 um 500 Millionen Dollar pro Tag gewachsen ist. Wenn der Konzern also, wie am 15. März 2021, eine Pressmitteilung herausgibt, in der es heißt, dass der Jahresumsatz von Amazon Business mittlerweile die 25-Milliarden-Dollar-Marke erreicht, sorgt das verständlicherweise nicht unbedingt für großes Aufsehen. Sind das umgerechnet doch gerade mal 50 der 366 Tage im Jahr 2020!

    Legt man aber die Amazon-Verkleinerungsbrille ab und betrachtet die Zahl 25 Milliarden Dollar für sich, wird einem wieder klar, worum es hier geht. Umso mehr, wenn man sich auch noch dazu ein paar Gedanken zur Natur des Marktes macht.

    Erst einmal zur Einordnung der Größe. Ja, Amazon mag für 2020 einen Umsatz von insgesamt kopfzerbrechenden, alle bisherigen Maßstäbe übertreffenden 386 Milliarden Dollar ausgewiesen haben. Schieben wir das aber gedanklich beiseite und fügen wir kurz, die 25 Milliarden Dollar – also: rund 20 Milliarden Euro – von Amazon Business in der Umsatztabelle der DAX-Konzerne ein. Siehe da: Nur Amazon Business erreicht bereits nach fünf Jahren Bestand einen guten Mittelfeldwert und ist so ungefähr gleich auf mit den Industriekonzernen Henkel (Gründunggsjahr 1876) und Linde (gegründet 1879).

    Von Null auf Henkel in nur fünf Jahren, also. Ohne die Corona-Supernova im etablierten B2C-Geschäft würde vermutlich Amazon Business die Schlagzeilen machen. Zumal sich die Kundenkartei zwischenzeitlich in einer veritablen „Best of“-US-Wirtschaft verwandelt hat – mit einer Sonder-Zustatz-Edition „Public Procurement“. Etablierte corporates wie Citigroup, Intel, Cisco und ExxonMobil sind in der Pressemitteilung nämlich genauso aufgelistet wie eine Tech-Firma wie Uber; ebenfalls dabei bei Amazon Business sind die Einkäufer von 45 der 50 US-Bundesstaaten und 90 der 100 größten Städten und Gemeinden, zudem eine Reihe von Universitäten, Krankenhäuser und anderen öffentlichen Einrichtungen. Das alles habe ich noch nicht in die für den deutschen Journalismus gängige Einheit „Saarland“ umgerechnet, aber das Einkaufsvolumen allein aus den Verwaltungen der Bundesstaaten dürfte das Mehrfache dessen aller Ministerien in Saarbrücken bei weitem übertreffen.

    Strategisch ist das natürlich von kaum zu unterschätzender Wichtigkeit, wenn sich Amazon neben den Löwenteil des Einzelhandels auch noch nennenswerte Prozente des Industriegroßhandels und nicht zuletzt große Volumina aus Bedarfskäufen durch die öffentliche Hand sichert. In die Zukunft projiziert also: „The business of Amazon is Business.“

  • Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Weiter geht’s: Wir haben uns in dieser Folge im ersten Teil den aktuellen Zwischenstand von Amazon Business angeschaut. Welche Neuerungen gibt es im B2B Bereich? Es kommt der Wunschliefertermin für Unternehmen in 14 Großstädten mit genauer Auswahl von Datum und Zeitfenster, die Möglichkeit der Sammelbestellung und kumulativen Rabattangeboten. Wie wird der B2B Bereich aktuell genutzt? In der zweiten Hälfte dieser Folge beschäftigen wir uns mit dem Thema Produktdetailseiten und Werbung. Wie wird mit Daten umgegangen, was hat sich geändert und welche Chancen ergeben sich daraus? Selbstverständlich gibt es auch wieder Beispiele aus der Praxis – diesmal anhand von Schnürsenkeln, Bratpfannen, Regalen und Rasensprengern.

    • Amazon Business kommt mit Wunschliefertermin raus (ab 1:04)
    • Wie wird B2B bei Amazon bisher angenommen? (ab 3:31)
    • Exkurs zur Produktdetailseite, wie wird mit Daten umgegangen und welche Chancen ergeben sich daraus? (ab 6:28)
    • Werbung bei Amazon, neue Formate, wie sieht es aus? (ab 22:44)
    • Amazon DSP Updates (ab 28:11)

  • nuucon GmbH – Der Wandel von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform

    nuucon GmbH – Der Wandel von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform

    Seit dem Start wandelte sich nuucon von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform. Ein erstes Gespräch dazu hatten wir in der Reihe Digital Confession Drive aus 2018 siehe hier. Seitdem ist viel passiert und ich habe in einem aktuellen Interview nochmal genau nachgefragt, wie es zum Pivot kam und von Gründer Pierre Haarfeld interessante Einblicke zum neuen Geschäftsmodell erhalten.

    Interview:

    https://www.youtube.com/watch?v=o0GLdDtJPuQ

     

    Für alle, die das aktuelle Interview lieber lesen mögen, gibt es hier die Transkription:

    Ihr habt 2018 angefangen als ein B2B Marktplatz im Möbelsegment. Eure Idee war es damals einen Marktplatz zu generieren, wo mit digitalen Möglichkeiten eine direkte Verknüpfung zwischen dem Endkunden, der trotzdem B2B ist und dem Hersteller geschaffen wird. Also eine Zwischenhandelsstufe rauszunehmen. Dann habt ihr einen Pivot gemacht.

    Beschreib doch mal kurz woran habt ihr gemerkt, dass der Markplatz dringend einen Pivot braucht und wo seid ihr denn dann „hinpivetiert“?

     

    Philipp und ich haben 2018 aus Berlin eine Marktplatztechnologie übernommen, weil wir die Hypothese hatten, ähnlich wie es die Verbundgruppen machen im analogen Geschäft Hersteller und Händler miteinander zu verbinden, muss das auch im Digitalen funktionieren. Klassischer B2B Marktplatzansatz, wie man ihn heute häufig hört. In anderen Brachen funktioniert das auch sehr gut. Wenn wir uns bspw. die Fashionbranche ansehen, da haben wir sieben, acht große Player bei denen About you und andere einkaufen. Ich glaube der größte amerikanische Player macht gerade 5 Mrd. an GMW über seinen Marktplatz.

    Wir waren ganz stark davon überzeugt, dass es uns mit dem Zugang, den wir aus unserer Historie heraus zum Markt haben, gelingt einen B2B Markt für Möbel zu etablieren.

     

    Wir sind dann damit gestartet und haben angefangen auf der Angebotsseite ein gutes Angebot an Herstellern bereitzustellen. Am Anfang haben wir etwa 200 Hersteller ongeboardet. Was wirklich schon eine Menge ist. Anschließend haben wir die Absatzseite ausgebaut. Erstmal haben wir uns auf den europäischen Markt konzentriert. Also hatten in den Benelux Staaten und in Skandinavien Kunden. Klassischer Fall: ein Händler aus Holland hat eine Marke irgendwo auf einer Messe gesehen, hat dort vielleicht die Erstorder getätigt und in der Vergangenheit lief meistens alles über Fax, per Email oder per Telefon. Über unseren Marktplatz konnte diese Transaktion dann digital ausgelöst werden und dann nicht nur bei einem Hersteller, sondern bei einer Vielzahl von Herstellern. Das Konzept lief sehr gut an, aber wir haben schon gemerkt, dass es extrem schwierig war reinzukommen und dieses etablierte Handelskonstrukt aufzubrechen, um eine Nachfrage nach den Möbeln der Hersteller zu generieren.

     

    Wie kam dann der Pivot? Was ist genau passiert?

    Wir haben klassisch den Händler getargeted, also wir wollten die Großfläche adressieren, den Konzeptstore. Also alle, die klassisch Handelswaren eingekauft haben. Zum Beispiel alleinstehende Möbelhäuser, die nicht im Verbund organisiert sind oder klassischer Händler aus der Innenstadtlage, der jährlich auf zehn Messen fährt und 40 verschiedene Marken hat.

    Was dann aber passiert ist, ist dass sich immer mehr Interior Designer und Serviced Apartments bei uns registriert haben. Die haben wir zunächst in Ablage P geschoben, weil die für uns gar nicht interessant waren, bis diese Registrierungen immer mehr geworden sind und sind eigentlich nur noch Interior Designer bei uns registriert haben. Wir hatten dann irgendwann etwa 200 Interior Designer, die bei uns registriert waren. Dann kam der Punkt bei uns, wo wir uns gefragt haben „Okay, was ist da los?“. Die eine Kundengruppe versuchen wir zu bekommen, die reagiert nicht, die andere Kundengruppe haben wir nicht auf dem Schirm, die klopfen aber an und fragen „Können wir mit euch zusammenarbeiten?“.

     

    Wir haben dann viele Tiefeninterviews geführt und haben dann dort großes Leid mitbekommen. Du musst dir vorstellen als Interior Designer, wenn du ein neues Büro planst, wie z.B. das Etribes Büro, kannst du nicht alle deine Waren von einem Händler bekommen, weil der Händler hat natürlich immer ein beschränktes Warensortiment. Sondern du fragst hier noch eine Marke an und da noch einen Händler an. In der Regel hast du zwischen 20-40 verschiedene Marken, die du handeln musst. Der Interior Designer ist aber ja eigentlich Kreativschaffender und hat keine Lust 50% seiner Arbeitszeit oder mehr mit dem Thema Einkauf zu verbringen. Also Marken, Einkaufspreise, Margen und Verfügbarkeiten anzufragen. Also alles Themen, die ihn von seiner kreativen Arbeit abhalten.

     

    Das ist ja wahrscheinlich auch ein Thema, das sich für Interior Designer schlecht bündeln lässt, oder? Die haben ja meistens ein, zwei oder drei Projekte gleichzeitig, wo aber auch die Volumina relativ einzigartig sind.

    Also können wir feststellen: das Problem für Interior Designer ist, sie müssen über viele Hersteller hinweg einkaufen, pro Projekt gibt es sehr viele unterschiedliche Typen von Möbeln und auch unterschiedliche Hersteller. Es ist also schlichtweg ein hoher Admin Aufwand bei jedem anzufragen und dann eventuell eine Absage zu bekommen.

    Ja, genau! Wir hatten damals natürlich unseren B2B Marktplatz und hätten sagen können: Liebe Kundengruppe Interior Designer, nutzt doch bitte unseren B2B Marktplatz. Da könnt ihr auch alle Hersteller einzeln anfragen. Da sind wir aber kritisch drangegangen, weil wird damit einen Prozess, der analog nicht gut gelaufen ist, nur digital abgebildet hätten und den Aufwand leicht verringert hätten. Es wäre aber keine richtig gute Lösung gewesen. Auf dem Marktplatz hätte man ja immer noch alle Marken einzeln anfragen müssen. Uns war klar, dass wir für die Lösung des Problems einen anderen Ansatz brauchen.

    Wir haben unser Geschäftsmodell dann radikal umgestellt, zum sogenannten Aggregations-Geschäftsmodell. Heißt: Wir bündeln alle Einkäufe des Interior Designers bzw. des Interior Projekts und es gibt am Ende nur noch eine Rechnung. Wenn man es im Kern beschreiben will, sind wir jetzt die Einkaufsplattform für Interior Design Projekte.

     

    Also ich kann als Interior Designer meine Projekte über euch abwickeln und ihr gebt mir bereits endverhandelte Preise. Macht ihr noch weitere Value-Add Services? Also unterstützt ihr die Interior Designer über die Aggregation hinaus?

    Ja genau! Wir sagen, dass wir Interior Designer entlang des gesamten Einkaufsprozesses als Projektpartner unterstützen. Das heißt die Aggregation des Warenangebots ist das eine, dann nehmen wir auch Marken dazu, die wir gar nicht führen – das würden Händler zum Beispiel nicht machen. Wir aggregieren wirklich alles für ein Projekt.

    Wir machen bei Projekten aber auch die Bemusterung. Um mal beim Beispiel Etribes zu bleiben, da gab es die Fragestellung „Wir brauchen neue Bürostühle – welche nehmen wir denn jetzt?“ Da haben wir dann vier, fünf verschiedene Bürostühle zur Verfügung gestellt, genauso Schreibtische, um da auch eine Sicherheit bieten zu können. Normalerweise müsste das der Interior Designer selbst koordinieren. Das übernehmen wir dann komplett.

    Wir sagen, dass wir den Interior Designern mehr Zeit schenken wollen. So hat er Zeit mehr Projekte zu machen bzw. mehr kreative Leistung in ein Projekt zu stecken. Also wenn er vorher sehr limitiert war und sich vielleicht manche Gedanken nicht machen konnte, hat er jetzt Zeit sich detailliert Gedanken zu machen und das einzelne Projekt noch intensiver zu betreuen.

     

    Wie reagieren die Marken auf euch? Finden die das gut, wenn ihr auf die zukommt?

    Tatsächlich reagieren die Marken extrem positiv auf uns, weil wir ein neuer Kundenzugang sind. Wir haben ja nicht nur Interior Designer, die über uns beziehen, sondern auch Serviced Apartments. Da haben wir teilweise Kunden dabei, die über uns 1.200 Apartments ausstatten. Heißt für die Marke, dass wir relevante Volumina reinbringen. Aber wir verhauen auch keine Preise, da wir nach draußen keine Preise zeigen, sondern immer individuelle Angebote für die Projektanfragen machen.

     

    Wie verdient ihr denn Geld? Muss ich als Interior Designer eine Projekt Fee an euch abdrücken?

    In dem alten Modell, das wir über Bord geworfen haben, hatten wir eine Provision. Wenn eine Transaktion zustande gekommen ist, haben wir eine Provision bekommen. Das ist jetzt komplett gestrichen. Wir verdienen jetzt ganz klassisch mit einer Handelsmarge. Dazu muss man vielleicht noch sagen, dass wir geringere Handelsmargen haben als der klassische Fachhandel. Das liegt daran, dass wir eine Mischkalkulation machen. Wir haben Produkte z.B. im Büromöbelbereich, wo wir sehr gute Margen haben, auf der anderen Seite haben wir aber auch Produkte, wo wir null Marge haben. Die nehmen wir mit rein, weil es eine Problemlösung für den Kunden ist und wir versprechen, dass er alles aus einer Hand bekommt. Natürlich ist die Kalkulation bei uns, dass wir mit zunehmenden Einkaufsmengen auch bei diesen Herstellern eine Marge bekommen.

    Was wir auch machen ist den kompletten Logistik- und Montagepart zu übernehmen. Weil du hast als Interior Designer ja nichts gewonnen, wenn wir für dich 40 verschiedene Marken koordinieren, aber für das Projekt kommen über drei Monate verteilt Pakete bei dir an. Das eine zu spät, das andere zu früh. Wir haben ein eigenes Logistik-Hub, dort lassen wir von den Herstellern anliefern. Das ist ein sogenanntes Crossdock. Das heißt wir haben dort keinen Warenbestand, sondern alles was für das Projekt benötigt wird, wird dort angeliefert und termingerecht von uns ausgeliefert und von unseren Leuten auch montiert.

     

    Okay, also durch diese Value Add Services erschließt ihr eine neue Kundengruppe, die ein echtes Problem hat und schafft damit mehr Umsätze für die Hersteller. Wie reagiert denn der Gesamtmarkt darauf?

    Auf Herstellerseite extrem wohlgesonnen, weil unsere Hypothese auch ist, dass wir einen ganz anderen Kundenzugang haben. Ich glaube vor allem im Kundenbereich haben wir viele Büros dabei, die vielleicht gar nicht an den Handel gedacht hätten oder die gar nicht an eine bestimmte Marke gedacht hätten. Gerade wenn man an junge Start-Ups denkt, wachsen die sehr schnell von 30 auf 120 Leute. Für die ist das total interessant, weil a) bekommen die bei uns bessere Einkaufspreise und b) bekommen sie den Service komplett aus einer Hand. Obwohl man da auch noch einen Abstrich machen muss – das ist uns auch extrem wichtig: Wir machen kein Interior Design. Wir machen nicht die Planung. Das überlassen wir komplett den Interior Designern, mit denen wir zusammenarbeiten. Das ist nämlich auch unsere Hauptkundengruppe. Das ist auch etwas, wo wir gerade positiv am Markt wahrgenommen werden, weil wenn du als Interior Designer ein Büro umsetzt, dann gehst du in der Regel zum Fachhandel. Dieser Fachhandel macht die Planung aber auch selbst. Du kaufst also bei deinem eigenen Wettbewerber ein. Wir sind kein Wettbewerb für den Interior Designer, sondern wir sind sein persönlicher Projektpartner. Also aus dieser Richtung werden wir extrem positiv wahrgenommen.

     

    Also die einzigen, die euch vielleicht nicht mögen, sind der Fachhandel. Aber Interior Designer nehmt ihr in eurer Position ein riesiges Problem ab, den Herstellern schafft ihr mehr Volumina von einer Kundengruppe, zu der sie normalerweise keinen direkten Zugang hätten und bezahlt werden ihr dadurch, dass ihr einen Cut der Marge in der Mischkalkulation nehmt.

    Wir reden im Digitalen ja ganz viel über B2B2C Modelle. Wenn ich jetzt als Unternehmen oder als Privatperson nach einem Interior Designer suche – was nämlich gar nicht so einfach ist, da jemand zu finden – kann ich dann auf eure Website gehen und sehen, wer alles eure Partner sind? Und dann sagen ich bräuchte da jemand?

    Das ist ganz spannend! Die Frage habe ich in den letzten Wochen sehr häufig gehört. Aktuell sieht es so aus, wenn ein potenzieller Kunde auf uns zukommt, wie ein Büro, das sich ausstatten möchte, sagen wir „Hey, aktuell sind wir nicht der richtige Ansprechpartner. Du musst jetzt erstmal dein Projekt mit einem Interior Designer planen.“ Dann vermitteln wir an einen Interior Designer, mit dem wir zusammenarbeiten. Da sitzt jetzt aber gerade keine Systematik hinter. In jeder Stadt haben wir einige Interior Designer, die wir kennen und an die vermitteln wir dann.

    Für die Zukunft ist es aber sehr interessant und wir sind gerade dabei das zu Systematisieren und sagen „Hey, du hast noch keinen Interior Designer? Dann schau doch bei nuucon nach, welches der passende für dich sein könnte.“ Uns ist extrem wichtig, dass das ganze transparent ist, damit da kein Geklüngel entsteht. Aktuell sind wir dabei eine Plattform anzubieten, auf der die Interior Designer ihre Portfolios hochladen können, sodass wir sie besser an potenzielle Kunden vermitteln können.

     

  • Interview: Empathy Mapping – Der Zielgruppenentwirrer für B2B Unternehmen

    Ein Gastbeitrag von Markus Peter

    Kundenzentrierung. Ein Mantra, das vielen mittlerweile geläufig ist. Es ist der gedanklich, strategische Schwenk weg von der Fokussierung nach innen und auf’s Produkt, hin zu den Bedürfnissen des Kunden. Ausgehend von diesen Bedürfnissen muss dann rückwärts entwickelt werden, zu digitalen Lösungen und zu einem Operating Model, dass die Entwicklung, den Betrieb und die Skalierung dieser Lösungen ermöglicht.

    ‘You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around.’ Steve Jobs

    B2B-Unternehmen schauen oft auf diese Anforderung und zucken resignierend mit den Schultern. Im Gegensatz zu vergleichsweise homogenen Zielgruppenstrukturen im B2C, müssen sich diese Unternehmen mit zum Teil hochkomplexen Buying Centern auseinander setzen. Eine Vielzahl von Rollen, Perspektiven und Zusammenhängen müssen über oft mehrmonatige Entscheidungs- und Kaufzyklen begleitet werden. Und vor allem ist die Perspektive des Endnutzers in einigen Fällen in diesem vielschichtigen Stakeholder Paket noch nicht einmal vertreten – muss aber natürlich am Ende im Zentrum der Lösungen stehen.

    Wie lässt sich also in diesen komplexen Strukturen Kundenzentrierung sicherstellen?

    Zwei Methoden, die schon Eingang in die Arbeit vieler Unternehmen gefunden haben, sind der Value Proposition Canvas und das Customer Journey Mapping. Erster ermittelt das grundlegende Wertversprechen eines Unternehmens oder eines Produkts ausgehend von Aufgaben, Pains und Gains einer Zielgruppe. Letzteres versucht einen relevanten Prozessabschnitt einer Zielgruppe, z.B. die Interaktion mit einem Unternehmen oder einem Service detailliert zu beschreiben und so Maßnahmen aufzuzeigen, die entweder neue Mehrwerte erschaffen oder negative Kundenerfahrungen eliminieren.

    Beides sind wichtige Werkzeuge. Doch an einer Stelle bohren sie für echte Kundenzentrierung nicht tief genug: Was sind die wirklichen Empfindungen und Bedürfnisse der Zielgruppe? Was liegt hinter den ersten vordergründigen Interessen und Verhaltensweisen?

    Die für diesen Anlass geeignete Methode Empathy Mapping ist der Schlüssel. Ich habe mich dazu mit User Experience Experte Dustin Meißner unterhalten.

    Worum geht es beim Empathy Mapping?

    No alt text provided for this image

    Dustin Meißner: Empathy Mapping hat seinen Ursprung im Design Thinking — und ist nichts anderes, als ein methodisches Framework, um in das Erleben und Verhalten eines Nutzers oder eines Kunden tiefer einzutauchen. Ziel ist es, Pain and Gains abzuleiten – aber auch konkrete Grundregeln für Strategie, Konzept und Design. Es hilft aber auch dabei, in der Organisation ein Commitment zu schaffen, sich immer wieder auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussieren. Ausgehend von einer Verhaltensrolle, einem Kundenarchetyp oder einer Persona versetzt man sich emphatisch in diese Kundenrolle hinein und definiert konkrete Handlungsziele in verschiedenen Phasen, in denen sich der Kunde befindet.

    Der Clou ist: eine Zielerreichung ist natürlich von vielen Faktoren abhängig:

    • Was beeinflusst den Kunden bei seiner Zielerreichung?
    • Was benötigt er, um sein Verhaltensziel zu erreichen?
    • Was sieht der Kunde auf seinem Weg der Zielerreichung?
    • Was praktiziert der Kunde und wie verhält er sich, um sein Ziel zu erreichen?
    • Was sagt die Person, wenn sie versucht ihr Ziel zu erreichen?
    • Was hört der Kunde dabei (z.B. Feedback, oder andere Touchpoints)?

    All diese Fragen gilt es zu beantworten — um schlussendlich Pain & Gains zu identifizieren: wodurch wird die Person blockiert bzw. was sind Hürden in der Zielerreichung? Und zum anderen: was sind Potentiale, die ausgebaut werden können nach der Idee des “Stärken stärkens”, aber auch die Überlegung, wie man identifizierte Pains lösen kann.

    No alt text provided for this image

    Warum ist das tiefere Verständnis der Zielgruppenbedürfnisse so wichtig, zum Beispiel bei der Entwicklung digitaler Services?

    Dustin Meißner: Das Zeitalter ist vorbei, Produkte zu entwickeln, die nicht nah am Kunden und seinen Bedürfnissen sind und trotzdem erfolgreich sind. Ich bin der festen Überzeugung, dass solche Produkte sukzessive aussterben – das können wir auch beobachten. Das Aussterben von Konzepten, wie Karstadt oder Kaufhof ist nur ein Beispiel. Dem gegenüber stehen nutzerzentrierte digitale Produkte, die wirkliche individuelle Probleme lösen und Potentiale erkennen, dem Kunden das Leben lebenswerter zu machen — Airbnb, Spotify, Google, oder auch ein About You. Nur, wer die Motive und Bedürfnisse seiner Kundschaft kennt und bewusst sein Produkt danach ausrichtet, wird Produkte kreieren können, die wirkliche positive Erfahrungen schaffen.

    Was ist bei der Erstellung einer Empathy Map zu beachten?

    Dustin Meißner:  Wie der Name es schon sagt: Empathy Mapping ist ein Tool, dass sich auf die Empathie, sich in einen Kunden hineinzuversetzen stützt. Aber der Trugschluss ist, sich allein auf seine emphatischen Fähigkeiten zu berufen. Ein Empathy Mapping ohne eine valide Datengrundlage ist gefährlich. Es sollte daher immer darauf geachtet werden, qualitative und quantitative Forschungsmethoden vorher einzusetzen.

    Empathie ist erst einmal eine menschliche Fähigkeit, die individuell unterschiedlich ausgeprägt ist — und wenn wir ehrlich sind: manchmal verstehen wir uns ja selbst nicht mal. Bei Freunden, Familie und Arbeitskollegen wird es noch schwieriger. Und jetzt versuchen wir uns in einen Nutzer hineinzuversetzen, den wir kaum kennen? Empathie ist ohne Zweifel eine ziemlich wichtige Fähigkeit. Der Königsweg ist aber, wissenschaftliche Erkenntnisse über das Erleben und Verhalten als Grundlage zu nutzen. Dann ist die Methode ein ziemlicher Game-Changer und unglaublich effektiv.

    Heißt das, dass das Empathy Mapping die Value Proposition oder die Customer Journey Map ersetzt?

    Dustin Meißner: Ganz im Gegenteil: Empathy Mapping lässt sich hervorragend integrieren. Die Methoden haben unterschiedliche Schwerpunkte. Auch eine Customer Journey Map zeigt Verhaltensschritte -und ziele auf, ist aber besser geeignet, um dedizierte Brüche in der Journey aufzuzeigen (besonders in der Interaktion mit Kanälen und Touchpoints) und ist deutlich näher am Produkt und Service. Mein Tipp: die Grundlage für das Customer Journey Mapping sollte eine Empathy Map und eine Touchpoint Analyse sein – das erhöht die Qualität immens.

    Der Value Proposition Canvas geht in eine ähnliche Richtung und beleuchtet auch Pains and Gains – aber nicht so stark im Detail. Eine hervorragende Kombination der Methoden ist daher der Dreiklang: Empathy Mapping, Customer Journey Mapping (inkludiert mit einer Jobs-to-be-done Analyse und Touchpoint Analyse) und schlussendlich ein sauberer Value Proposition Ansatz, der auf Basis dessen entwickelt wird.

    Was wären Deine Empfehlung, gerade in Richtung B2B-Unternehmen für konkrete Schritte in dieser Richtung?

    Dustin Meißner: B2B Unternehmen haben großes Potential – sie kennen Märkte hervorragend, sind Experten in dem was sie tun und sitzen oftmals auf großen Datenschätzen. Diese gilt es vorab auszugraben und sauber aufzubereiten, um dann in die Tiefenanalyse zu gehen. Ein gutes Fundament für anschließende nutzerzentrierte Methoden. Es mangelt aber aus meiner Sicht an der Fähigkeit, agile Methoden und nutzerzentrierte Ansätze in Prozesse nahtlos zu integrieren. Meine Erfahrung aus anderen Projekten (und gerade bei Klienten aus großen Konzernen) ist, dass es ist unglaublich sinnvoll ist, in kleinen Projekten und Workshops solche Methoden zu verproben und zu vertesten. Wir erhalten immer wieder das Feedback, wie positiv überrascht man sei, einen so guten Output in kürzester Zeit zu produzieren.

    Vielen Dank für das Gespräch, Dustin!

  • Was bedeutet Digitalisierung im B2B? – Markus Peter von Etribes

    Was bedeutet Digitalisierung im B2B? – Markus Peter von Etribes

    Nachdem sich die Digitalisierung im B2C Bereich schon relativ weit etabliert hat, sieht man sie inzwischen auch schon mehr und mehr im B2B Bereich. Was bedeutet das für diese Unternehmen und welche Hürden gilt es zu überwinden? Warum ist es zum jetzigen Zeitpunkt so unglaublich wichtig für diese Unternehmen zu handeln? Welche Chancen ergeben sich aber auch? Im Gespräch mit Markus Peter, Engagement Lead bei Etribes, gehen wir genauer auf diese Thematiken ein.

    • Einleitung in die Thematik Digitalisierung und B2B
    • Intro Markus Peter (ab 2:10)
    • Digitalisierung im B2C hat Auswirkungen auf die Digitalisierung im B2B (ab 4:38)
    • Umstellung der Technologie im B2B  (ab  8:17)
    • Die Rolle der (bisherigen) Organisationsstrukturen (11:14)
    • Zukünftige Herausforderungen aber auch Chancen der B2B Unternehmen im Bereich der Digitalisierung (ab 15:50)
    • Warum sollten B2B Unternehmen jetzt anfangen sich mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen? (ab 22:15)
    • Wie erkennt man, dass Digitalisierung im B2B nicht mehr aufzuhalten ist? (ab 29:10)
    • Abschluss (ab 32:00)

  • Wie normal ist „Digital“ im B2B? – ein Gastbeitrag von Lennard A. Paul

    Amazon Business sorgte mit dem Einstieg in den deutschen Markt 2016 für eine gesteigerte Wahrnehmung des Themas B2B Digital Commerce. Mit Etribes haben wir damals mit „Knut means Business“ eine extra Studie darüber verfasst. E-Commerce ist im B2B auf dem Vormarsch und die kritischen Stimmen am Geschäftskunden-Online-Handel werden leiser. In den letzten 10 Jahren hat sich das Thema zum Positiven weiterentwickelt. Doch ist „Digital“ schon „Normal“ bei Herstellern und Händlern im B2B?

     

    Rein mit Zahlen ist das Thema schwer zu beantworten. Die Spanne an Zahlen zum Marktvolumen in Deutschland liegt zwischen 50 und über 1.000 Milliarden Euro. Die wirklich spannenden Zahlen, die alle Studien gleichermaßen bestätigen, ist die des Wachstums, mit der sich die Dynamik der Entwicklung gut messen lässt. Zahlen des IFH in Köln zeigen, dass das Volumen von 2012 auf 2018 um fast 50% gewachsen ist. Die durchschnittliche, jährliche Wachstumsrate beim B2B-Handel über Marktplätze, Online Shops und Websites beträgt seit 2012 jährlich 15%. Anders ausgedrückt: Alle B2B-Hersteller, -Marken, -Händler und -Plattformen, die jährlich nicht um mindestens 15% in den E-Commerce-Kanälen wachsen, verlieren mit großer Wahrscheinlichkeit Marktanteile.

     

    Warum wachsen Umsatzvolumen im B2B? Klar, hinter jeder Geschäftskundennummer steckt mindestens ein Mensch, der lieber bequem online als umständlich offline bestellt. B2B-Kunden und Ihre Anforderungen unterscheiden sich, sowohl innerhalb von Branchen als auch über Branchen hinweg. Doch eine Gemeinsamkeit fällt zunehmend auf: B2B-Kunden wollen Ihre Arbeitsprozesse vereinfachen, egal ob Schulen, Zahnärzte, Handwerker oder Gastronomiebetriebe. Gerade bei Artikeln, die zwar wenig finanziellen Wert haben, dafür in der Beschaffung aufgrund der Prozesse viel Aufwand (und somit Geld) kosten, den sogenannten C-Teilen (z.B. Tafelschwämme, Zahnspülbecher, Trennscheiben oder Ketchup), steht Prozessvereinfachung hoch im Kurs. Die Customer Journey verändert sich, digitale Kanäle gewinnen an Bedeutung und der Umsatz verschiebt sich aus den analogen Kanälen herüber. Das Fax verliert, OCI-Punchouts, Web Shops und digitale Marktplätze gewinnen. Neue und schnell wachsende B2B-Unternehmen auf Kundenseite, wie z.B. Thermondo, digitalisieren Ihre Beschaffung fast vollständig.

     

    Für B2B-Händler verändert sich dadurch eine ganze Menge. Ihre Kunden erwarten bereits heute digitale Unterstützung in ihrer Customer Journey. Sie mit digitalen Tools zu begeistern wird zunehmend schwerer, da sie es erwarten und zunehmend erst bemerken, wenn es fehlt. Typische Symptome eines Hygienekriteriums. Für B2B-Hersteller ändern sich dadurch nachgelagert die Anforderungen, die Händler an sie stellen, um die „neue Customer Journey“ bestens bedienen zu können. B2B-Händler und -Hersteller, die sich nicht um die Beherrschung der Customer Journey in der digitalen Welt bemühen, verlieren Ihre Kunden mit zunehmender Sicherheit an die Wettbewerber, die digital besser aufgestellt sind als sie selbst, egal ob Start-ups, gewachsene Plattform oder etablierter Marktbegleiter. Digitaler Handel im Geschäftskundenbereich ist längst kein Selbstzweck mehr. Digital Commerce leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, die B2B-Kunden zu sichern und ans Unternehmen zu binden. Bleiben die Kunden weg, wird es für B2B-Unternehmen schwer, langfristig am Markt zu bleiben. Diese einfache Logik galt schon vor dem Digitalisierungszeitalter, wird jedoch durch die Digitalisierung noch beschleunigt. Grund genug, sich am Kunden zu orientieren und in die digitale Customer Journey zu investieren.

     

     

    Im Grunde sind diese Investitionen nicht zu umgehen. Die Basis für den Erfolg digitaler Handelsmodelle ist die Beherrschung von Programmierung (Code) und der Fähigkeit, große Datenmengen (Data) möglichst in Echtzeit verarbeiten zu können. Diese Kombination fehlt den meisten etablierten B2B-Herstellern und -Händlern. Auch ein dritter Faktor ist in tradierten Unternehmen oft eher ein Hindernis als eine Förderung digitaler Chancen: die bestehende IT-Infrastruktur. Ihre Kernbestandteile entstammen oftmals der analog geprägten Welt und sind auf sie ausgerichtet. Sie kommen mit der Taktung und nötigen Flexibilität in der digitalen Welt nicht zurecht. Das gilt auch für viele bestehende B2B Online Shops, selbst für jene, die erst vor wenigen Jahren oder Monaten neu gelauncht wurden. Ihre Einsteigshürden sind teilweise nach wie vor zu hoch, zu viel wird auf freshes Design statt besserer Prozesse geachtet. Das „Einkaufserlebnis“ für B2B-Kunden bleibt oberflächlich – oder leider ganz aus, da nach wie vor keine Neukundenregistrierung in Echtzeit verfügbar ist, sondern pdf-Anmeldeformulare.

     

    Unternehmen, die diese Basics bereits vor einigen Jahren angegangen und durch Ihre Umsetzung die Voraussetzungen für „den B2B Digital Commerce von morgen“ geschaffen haben, können sich heute gut im Wettbewerb differenzieren. Oftmals wirklich eher eine Frage des Timings als der Größe oder des Budgets. Die passende Beispiele liefert trotzdem ein Unternehmen, dass auch eine entsprechende Größe besitzt und nichts weniger als „Marktführer“ in seinem Segment ist: Würth. Als vorzeige-B2B-E-Commerce-Unternehmen wächst Würth, wie man seit einigen Jahren auf der jährlichen Bilanzpressekonferenz betont, im Online-Bereich jährlich im Schnitt um 20%. Der Online-Umsatzanteil von Würth Deutschland dürfte mittlerweile bei über 30% liegen, was ungefähr 600 Millionen Euro entspräche. Die einen gewinnen also online Marktanteile, die Wettbewerber in der analogen Welt verlieren. Was diese frühzeitig digital erfolgreichen Unternehmen eint ist, dass neben Online Shops als neue Vertriebskanäle zusätzliche, digitale Initiativen und Services gestartet wurden. B2B Digital Commerce geht zunehmend über klassische Online Shops hinaus, aus der „One Touch Purchasing Order“ wird die „No Touch Purchasing Order“

     

    Die Plattformökonomie wird auch im B2B das Spielfeld und die Spielregeln weiter verändern. Die Schnittstelle zwischen Kunden und Lieferanten wird zusehens von Plattformen attackiert und übernommen. Für etablierte B2B-Hersteller und -Händler unangenehme Themen, wie Preistransparenz, werden durch sie weiter im Sinne des Kunden gefördert. Plattformunternehmen – allen voran Amazon – entwickeln Lösungen in Bereichen wie Finanzierung oder Logistik, die diese als klassische Handelsfunktionen ablösen. Versuche von tradierten B2B-Unternehmen, selbst zur Plattform zu werden, scheitern oft frühzeitig an politischen Wirren innerhalb der Unternehmen. Der Versuch der Transformation vom Handels- zum Plattformgeschäftsmodell des alteingesessenen Elektrotechnik-Kataloghändlers Conrad Electronic ist einer der wenigen Hoffnungsschimmer für etablierte Händler. Seit 2017 versucht Conrad, den im klassischen Handelsgeschäft stagnierenden Umsätzen (+0,1% Wachstum von 2016 auf 2017, Umsatz 1,07 Milliarden Euro) und sinkenden (DB1 von 28% in 2014 auf 25,5% in 2017) zu entwachsen. Neben der Handelsplattform will Conrad mit verschiedenen Maßnahmen zur Wissens- und Smart-Home-Daten-Plattform werden.

     

     

    Auch etablierte B2B-Hersteller wie fischer (bekannt für Dübel und „Fischer Technik“), geben Gas (… mehr dazu hier), um in der digitalen Customer Journey im relevanten Set der Kunden zu bleiben. Matthias Schneider als CDO und viele spezialisierte Mitarbeiter von Produktion bis zu Vertrieb und Marketing treiben das Thema „Digitalisierung“ voran. So wurde die Jenaer E-Commerce-Agentur Smart Commerce mit 80 Leuten zu 100% übernommen und mit „Craftnote“ ein neues Unternehmen für digitale Baustellendokumentation und -kommunikation gestartet. Die TAKKT AG, Teil des Haniel-Konzerns, betriebt eine eigene Geschäftseinheit, die „Newport Group“, die sich mit der Entwicklung von reinen B2B- Online-Händlern („Pure Playern“) wie Certeo (Betriebseinrichtungen) befasst und diese übergreifend strategisch weiterentwickelt.

     

    Auch auf der grünen Wiese gibt es Gründungen, die über die digitale Customer Journey in die B2B-Märkte drängen. Im Baustoffbereich, allgemein noch im analogen Tiefschlaf, entsteht so mit „Construction Tech“ eine ganze Generation neuer Unternehmen, die zunehmende Attraktivität auf Venture Capital Fonds ausstrahlen. Auch hier gehen die Geschäftsmodelle bereits weit über „Online Shops“ hinaus. Unternehmen wie magicplan (Augmented-Reality-basierte Raum- und Bauplanung), Inpera (digitale Drehscheibe für die übergreifende Abwicklung von Beschaffung am Bau) oder Roobeo (B2B-Marktplatz für Baustoffe). In der Industrie erhielt das Stuttgarter Start-up Laserhub, eine virtuelle Fabrik für Metallbearbeitung) Anfang 2019 eine Millionenfinanzierung. Die bekannte, tradierte Industriemarke INBUS, vor wenigen Jahren Insolvent gegangen, ersteht neben der neuen Werkzeugmarke Wiesemann1893 als rein digitale Marke wieder auf, mit Fokus auf Amazon als digitaler Vertriebskanal.

     

    Wird „Digital“ also langsam „Normal“ im B2B? Aber hallo! Für B2B-Hersteller, -Händler oder -Plattformen wird die digitale Wertschöpfung an der Schnittstelle zwischen Kunden und Anbietern in Zukunft der Treiber höhere Kundenbindung, neuen Kunden und schließlich Wachstum sein. Analoge Prozesse scheinen heute normal, doch der Trend zu digitalen Wertschöpfungsketten ist unverkennbar. Die Schere zwischen erfolgreichen und zaudernden Unternehmen geht weiter auseinander.

     

    Bei der B2B Digital Masters Convention können B2B-Unternehmen, egal ob fortgeschritten oder an den Anfängen des digitalen Handels, den Grundstein für die Verbesserung ihrer digitalen B2B Customer Journey legen. Warenausgang.com und Handelskraft.de, zwei Blogs, die sich stark mit dem Thema B2B Digital Commerce auseinandersetzen, haben daher die B2B DMC am 06. und 07. November in Böblingen ins Leben gerufen. Mit Vorträgen aus der Praxis (u.a. fischer, Inpera, Certeo oder Inbus) und Masterclasses von ausgewählten Experten (u.a. Spryker, Commercetools, Etribes oder Conrad) zu aktuellen Themen des B2B Digital Commerce bietet das Event die perfekte Plattform für B2B-Digital-Einsteiger, -Fortgeschrittene und -Experten. Etribes präsentiert außerdem die B2B Digital Master Awards, bei denen Preise für digital erfolgreiche B2B-Unternehmen vergeben werden. Unter www.b2b-dmc.de können sich alle interessierten Leser ein Ticket sichern.

     

    Über den Autor

    Lennart A. Paul ist Gründer und Verfasser des Blogs und Podcasts Warenausgang.com, auf dem er sich wöchentlich mit Strategien, Trends, Projekten und Start-ups im B2B Digital Commerce beschäftigt. Zudem ist er Autor und Co-Autor mehrerer Studien, die sich näher mit Themen aus diesem Themenkomplex befassen. Sofern es die Zeit erlaubt, tritt er auch gerne als Vortragsredner zu diesem Thema in Erscheinung. Nach seiner Zeit in der Würth-Gruppe als Vorstandsassistent, Digitalprojektleiter und Corporate-Start-up-Gründer und in der Digitalberatung in Berlin und Hamburg baut er gerade mit bexpress.io ein eigenes Unternehmen im B2B Digital Commerce auf.

  • Virtual Reality – Oliver Rößling von ABSOLUTE Reality

    Virtual Reality – Oliver Rößling von ABSOLUTE Reality

    Welche Herausforderungen bietet der B2B Markt im Bereich Virtual Reality in Deutschland und wie wird sich der Markt in Zukunft entwickeln?

    Im Digital Confession Drive Interview erzählt Oliver Rößling, Chief Digital Officer von ABSOLUTE Reality, über die Entwicklung des VR Markets, wo sich in diesem Chancen bieten und wie ABSOLUTE Reality versucht diese zu nutzen.

    Hier die Aufteilung des Gesprächs:

    • Vorstellung Oliver Rößling
    • 12min.me – 27 Städte, 6 Länder (0:58)
    • Wie entstand der Verein 12min.me e.v? (9:39)
    • Virtual Reality Business Modelle. Wie nutzt ABSOLUTE Reality die Visualisierungsmöglichkeiten? (11:32)
    • Die Geschichte von ABSOLUTE Reality – Wie alles begann (15:56)
    • Perspektiven der VR Anwendungen im B2B vs. B2C (19:20)
    • Wie hoch ist die Nachfrage am Markt? (21:40)
    • Wie entwickelt sich der Markt rund um VR? (23:30)
    • Warum ist der B2C Markt in den USA so stark und wie steht es um Asien im Bereich VR? (27:30)

     

  • nuucon GmbH – die Entwicklung eines B2B Marketplatzes im Bereich Home und Living

    nuucon GmbH – die Entwicklung eines B2B Marketplatzes im Bereich Home und Living

    Aktualisiert:

    Seit dem Start wandelte sich nuucon von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform. Wir haben in einem aktuellen Interview nochmal genau nachgefragt, wie es zum Pivot kam und von Gründer Pierre Haarfeld interessante Einblicke zum neuen Geschäftsmodell erhalten.

    https://www.youtube.com/watch?v=o0GLdDtJPuQ

     

    Ursprünglicher Beitrag:
    Wie funktioniert das Geschäftsmodell von nuucon? Kauft man bei der akquise von Tech-Assets wie eigenentwickelter Software die Katze im Sack? nuucon fungiert als B2B Marktplatz im Interior Business zwischen Händler und Hersteller. Philipp Renerig, CIO & Co-Founder der nuucon GmbH gibt uns im Gespräch einen Überblick auf sein Geschäftsmodell und detaillierte Einblicke in die Herausforderungen der sich stetig wandelnden IT Branche.

    Hier die Aufteilung des Gesprächs:

    • Intro Philipp Renerig
    • Vorstellung der nuucon GmbH (ab 2:50)
    • Wie funktioniert das Geschäftsmodell von nuucon (ab 4:45)
    • Eigene Softwareentwicklung oder standardisierter Fertigbaukasten? (ab 5:38)
    • Welche IT-Anpassungen mussten vorgenommen werden? (ab 9:59)
    • Die Bedeutung der Programmiersprache der Plattform nuucon (ab 12:00)
    • Entwickler Recruitment bei nuucon (ab 16:38)
    • Online Marketing und Kundenakquisition im B2B (ab 18:03)
    • Lernprozesse bei Digital Apartment und nuucon (ab 19:52)
    • Strukturierung des Teams und agile Entwicklung (ab 21:38)
    • Wohin geht die Entwicklung bei nuucon? (ab 29:30)

  • Amazon Dorf Talk – Ein Jahr Amazon Business

    Amazon Dorf Talk – Ein Jahr Amazon Business

    Amazon Business gibt es jetzt seit einem Jahr. Beschrieben wird es als Marktplatz für gewerbliche Kunden, zudem sich Unternehmen kostenlos registrieren können, um Zeit und Geld bei gewerblichen Einkäufen zu sparen. Den Händlern wird eine Umsatzsteigerung angepriesen. Wie hat sich Amazon Business bisher entwickelt und wo besteht durchaus noch Verbesserungspotential? Seht hier eine erste gedankliche Einschätzung von Christian Otto Kelm beim Amazon Dorf Talk im Gespräch mit Digitalkaufmann.de.