Warum Family Offices und Private Equity Funds neue Strukturen und neues Personal brauchen? Weil sie sonst vielleicht einmal direkt erleben, was es bedeutet, ein aussterbendes Geschäftsmodell zu betreiben, in dem neue Technologie-getriebene Unternehmen die Oberhand haben.
Alexander hat bei Kassenzone.de einen spannenden Artikel zum Thema der „Ergebnislosen Suche nach einem CTO“ veröffentlicht. Neben sehr relevanten Faktoren und Änderungen für reguläre Unternehmen hat er aber auch Private Equity Investoren angesprochen:
„Wenn die Suche nach dem CTO scheitert, bleibt es doch am Vorstand hängen. Technisches Zielbild sind zur Zeit Google, Facebook und Amazon. Alle bestechen mit enormer technischer Kompetenz in der Führungsetage. Auch wenn man einen „echten“ CTO in einem klassischen Vorstandsgremium installiert, bleibt er in der Minderheit. Der technische Anspruch dürfte aber nur erfüllbar sein, wenn das Gremium IT und ggf. auch Personal in den Mittelpunkt der Wertschöpfung stellt. Unvorstellbar für die meisten Unternehmen, aber darin liegt zurzeit eine große Chance. Gelingen könnte das kurzfristig in Unternehmen, die in Private Equity (PE) Hand sind, weil es dort sehr wenige politische Hürden für einen Umbau in der Organisation gibt.“
Ich würde sagen, dass dies nicht nur klassische Private Equity Funds („PE Funds“), sondern auch operativ aktive Family Offices betrifft. Hier würde ich folgender Logikkette folgen: In der „alten PE Welt“ haben Investoren schlecht geführte Unternehmen übernommen und konnten dann dort durch Kostensenkungen, Verkauf der Kronjuwelen und interne Optimierungen wesentlich bessere Ergebnisse erzielen und danach entweder erfolgreich verkaufen oder aber die für den Kauf aufgenommen Darlehen zurückführen. Dieses Modell war so erfolgreich, dass die PE Funds seit den 80iger Jahren einen beeindruckenden Siegeszug hinlegen konnten. Das Modell wurde sogar noch ausgeweitet und Firmen wie Bain Consulting vs. Bain Capital oder KKR Capstone haben komplette Beratungseinheiten für ihre Portfolio Firmen aufgebaut. Dort sitzen Partner mit Industrieerfahrung sowie viele (Ex-)Berater und optimieren die Prozesse des jeweilig neu akquirierten Unternehmens.
Währenddessen haben Family Offices ihre Kerunternehmen solide geführt und das Portfolio an Beteiligungen rund um das ursprünglich erfolgreiche Unternehmen erweitert. So weit – so gut. Das funktioniert erfahrungsgemäß aber nur in solchen „traditionellen“ Wertschöpfungsketten, in denen die Optimierung des Status Quo überhaupt möglich ist. Das ist in etwa vergleichbar mit der Voraussetzung, dass die Family Offices ihr „gelerntes“ Wissen aus dem erfolgreichen Kerngeschäft auf deren Restportfolio multiplizieren können. Taucht im Markt nun aber ein völlig neuer „game changer“ auf wie die Digitalisierung, dann können die Unternehmen in der Regel nicht rechtzeitig reagieren und die fleißigen Optimierer werden somit nur noch zu besonders effizienten Totengräbern. Medienberichte dieses Phänomens gibt es viel: Douglas, Thalia, Schlecker, Karstadt oder auch Carlyle/Arcandor, Sun Capital/Neckermann usw. usw. Es gibt viele Beispiele, die zeigen, dass im Bereich Family Office und PE einiges anders gemacht werden muss, um das bestehende Geschäftsmodell dieser Investoren zu „retten“. Daher kommt Alexander’s Vorschlag grade zu rechten Zeit: eine technische Ausrichtung muss her. Dies ist aber einfacher gesagt als getan. Die traditionellen Unternehmensberatungen wie McKinsey, BCG und andere sind heute schon nicht in der Lage, vernünftige digitale Ableger zu etablieren und machen sich nun mit immer neuen „Berliner Modellen“ daran, ihre Verzweiflung durch Millioneninvestments in digitale Ableger zu untermauern. Wie also sollen PE Funds und Family Offices effiziente Strukturen, wie von Alex gefordert, aufbauen?
Als ersten und wichtigsten Schritt muss das Unternehmen um die Technik bzw. die Techniker gebaut bzw. restrukturiert werden. Dies bedeutet ein möglichst attraktives Umfeld für IT Experten und CTOs zu schaffen. Das würde in etwa so laufen, dass zunehmend Architekten rund um die IT Infrastruktur und Programmierung gesucht und eingestellt werden. Diese Architekten müssen dann mit ausreichend Freiraum und moderner Technologie ausgestattet werden – oder besser noch diese Strukturen einfach selber schaffen dürfen – um den Umbau des Geschäftsmodells nach vorne zu treiben. Dies erfordert neben hohen Investitionen auch erhebliches Vertrauen in die neuen Mitarbeiter, da die bisherigen Kontrollinstanzen (Board, Aufsichtsrat, PE Portfolio Manager) bisher noch limitiertes Fachwissen in dem Bereich haben. Kein leichter Schritt.
Im Vergleich zu vielen anderen Marktteilnehmern haben PEs und Family Offices recht schlanke Strukturen und dadurch die Möglichkeit, schneller auf diese neuen Entwicklung zu reagieren als „traditionelle“ Konzerne. Allerdings ist auch hier die Umstellung nicht einfach und die notwendigen Personalentscheidungen bzw. Recruitment Anforderungen werden auch diese Unternehmen vor immense Herausforderungen stellen. Daher würde ich sagen, dass es durchaus möglich ist, dass „traditionelle“ PE Funds durch neue Strukturen vom Markt verdrängt werden.
Hier, wie so oft, ist Rocket Internet sicherlich ein super Beispiel. Es erfolgen zur Zeit die Ausgründung einiger Assets. Ausgegründet wurden bereits die PR Abteilung und E-Commerce Dienstleistungen, im ersten Schritt für Portfolio Unternehmen und dann auch für Dritte. Dies wirkt natürlich so als ob Rocket mit dem Börsengang gleichzeitig die Firmenstrategie an „innovative“ Konzerne angleicht. („Otto Group gründet eigenen Vermarkter aus“ „G+J gründet Mobil Unit„) Allerdings ist es sicherlich auch die Vorbereitung, erhebliche weitere Investment Funds mit Geldern von institutionellen Investoren auf den Finanzmarkt zu werfen. Die große Differenz zu Konzernen und PE Funds ist, dass Rocket im Herzen ein Technologie getriebenes Unternehmen ist und mit diesen Ausgründungen die Struktur des „start-up“ Wachstums auch nutzbar für weitreichende M&A Aktivitäten macht. Ebenfalls können weitere Investorengelder für den Ausbau dieser Dienstleistungen eingesammelt werden. Nachdem Rocket also jetzt schon Start-Ups „besser“ macht als die anderen Marktteilnehmer könnten man sich die Frage stellen, ob es nicht auch bald M&A bzw. traditionelles Private Equity Geschäft besser machen wird. Die Bereitschaft von institutionellen Investoren Gelder an Rocket zu geben dürfte durch die Funds und Börsengänge der letzten Zeit nachhaltig unter beweis gestellt worden sein. Wird es also bald „Barbarians at the Gates“ für Konzerne und große Unternehmen heißen die von Rocket übernommen und optimiert werden?
