Kurskorrektur für Unternehmerfamilien in Deutschland

Wie bereits letzten Sommer beschrieben, verändert sich die Familien-dominierte Industrie in Deutschland angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung zu langsam. Dies fällt mir durch die Einsichten die wir bei unseren digitalen Aktivitäten haben immer stärker auf – für mich ein Punkt den ich immer wieder aufgreife, da die Familien geführten Unternehmen das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind und die wirtschaftlichen Erfolge Deutschlands oft auf der Anpassungsfähigkeit des Mittelstandes auf neue Entwicklung beruhen. Diese Anpassungsfähigkeit scheint aber durch viele verschiedene Einflüsse durch die Digitalisierung zunehmend nicht mehr gegeben zu sein. Für viele Traditionsunternehmen stellt der (ständige) Wandel im Markt Herausforderungen dar, denen nur die wenigsten Familienunternehmen gewachsen sind. Jochen hat im November bereits deutlich gemacht, wie schwer es sein muss, wenn man als Familie eine erfolgreiche Holding aus mehreren Firmen aufgebaut hat und dann durch den Wandel in der deutschen Handelslandschaft jetzt zum Bittsteller bei internationalen Finanzinvestoren wird.

Wie können familiengeführte Unternehmen reagieren bzw. welche Fragen sollten sich Family Offices und Gesellschafter stellen?

1. Als ersten Schritt müssen Unternehmen den Wandel erkennen & verstehen und den konkreten Veränderungsbedarf der Digitalisierung ableiten. Wie wird das Kerngeschäft angegriffen und kann es noch gerettet werden? Oder sollte gezielt in komplett neue Geschäftsfelder investiert werden, da das Kerngeschäft durch den fundamentalen Wechsel im Markt aufgelöst wird? Hier muss eine ehrliche Analyse erstellt werden, die neben Bestandaufnahme und Anforderungsprofil auch konkrete Ziele umfasst.
2. Um die erarbeiteten Ziele auch umzusetzen, braucht man nun die richtigen Leute zur Unterstützung. Diese sollten unbedingt mit ausreichend Befugnissen ausgestattet werden. Hier muss wieder differenziert werden zwischen Umbau Kerngeschäft und Entwicklung neuer Geschäftsbereiche. Für beides wird unterschiedliches Personal benötigt. Ein Kernpunkt hier ist auch „Personal“ – es sollten nicht irgendwelche Beraterbobs permanent in die Unternehmen eingebunden werden. Es ist zwar oft richtig und wichtig, sich externe Hilfe bei der Analyse von Problem zu beschaffen aber der digitale Transformationsprozess ist extrem komplex und das hierzu benötigte Wissen, sollte innerhalb des Unternehmens gebunden werden.
3. Los geht’s dann am besten mit ersten überschaubaren Schritten, um aus ersten Gewinnen Learnings zu sammeln, solange es das laufende Geschäft noch erlaubt.
4. Erste kleine Schritte sind allerdings meist nur Tropfen auf den heißen Stein. Ein weitreichendes Konzept für die nötigen Maßnahmen sollte spätestens jetzt ausgearbeitet und möglichst schnell umgesetzt werden. Eine Struktur, die weitere Learnings nach Möglichkeit wieder zurück in das Unternehmen spielt, kann hier den Wandel in mehr Ebenen der Unternehmung streuen.
5. Innovationsabteilungen und Corporate VC dürfen nicht mit Digitalisierung des Kerngeschäfts verwechselt werden – das sind fundamental unterschiedliche Sachen.

Eine sinnvolle Onlinestrategie beinhaltet allerdings nicht immer die Neuausrichtung der alten Strukturen. So hat beispielsweise der Springer Verlag 2013 seine Traditionszeitung Hamburger Abendblatt direkt verkauft, anstatt hier noch in den Digitalisierungsprozess zu investieren. Und die Otto Group verfolgt seit Jahren eine Innovations- und VC Strategie neben dem Kerngeschäft. So hat der Konzern in Frühinnovation (LiquidLabs), Seed Finanzierung (ProjectA) und Venture Capital (e.ventures) investiert, welche jeweils unabhängig agieren. Auf der anderen Seite beobachten wir bei Otto auch, dass das Kerngeschäft vieler Tochterfirmen mit dem digitalen Wandel zu kämpfen hat. Noch schwerer tun sich stationäre Großgewichte wie Karstadt, Douglas und Thalia. Heute reicht es eben nicht mehr, etwas besser als der direkte Wettbewerber zu sein (vgl. Otto vs. Quelle / Neckermann). Die Konkurrenz heißt heute eben anders und alt bewährte Strukturen verlieren zunehmend an Zukunftsfähigkeit.

Insgesamt sind gerade Familienunternehmen oft zu Investitions- und Risikoscheu, um hier wirklich was zu bewegen. Sicher ist der Weg zu einem agilen Geschäftsmodell nicht einfach, er muss aber gegangen werden, wenn das im digitalisierten Markt der Zukunft bestehen will.