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Montag

21

September 2015

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Customer Life Time Formula – Mathematische Rechtfertigung für das Prinzip Hoffnung

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CLTVViele E-Commerce Unternehmen richten ihre zentrale Firmenstrategie an der Customer Lifetime Value Formel aus. Bill Gurley hat hierzu einen exzellenten Artikel auf Forbes veröffentlich. Er nennt 10 Gründe, warum die strategische Ausrichtung basierend auf dieser Formel extrem gefährlich ist und wie viele Probleme im E-Commerce Umfeld durch die überzogene Anwendung dieser Berechnung erklärbar sind. Wenn ich gefragt werde, warum Firmen im E-Commerce Umfeld so massiv viel Geld „verbrennen“ dürfen und trotzdem immer wieder neues Geld einsammeln, dann kann man in 99% der Fälle sagen, dass diese Formel dafür verantwortlich ist. Bill Gurley beschreibt es so:

„Lifetime value is the net present value of the profit stream of a customer. This concept, which appears on the surface to be quite benign, is typically used to compare the costs of acquiring a customer (often referred to as SAC, which stands for Subscriber Acquisition Costs) with the discounted positive cash flows that will come from that customer over time. As long as the sum of the discounted future cash flows are significantly higher than the SAC, then people will argue it is warranted to “push the accelerator,” which typically means burning capital by aggressively spending on marketing.“

Meiner Meinung nach sollte dieser Artikel für alle E-Commerce Handelsunternehmen mit mehr als 10 Mio. Euro Umsatz absolute Pflichtlektüre sein. Oft wird hier nämlich schon bei seinem ersten Punkt massiv versagt. Wenn man sich als Unternehmen über nichts anders differenziert als nur die Customer Life Time Formula, so hat man keinerlei Sonderstellung im Markt. Der beliebig nächste Wettbewerber mit einer höheren Kapitalausstattung kann das Unternehmen leicht überholen.

„Too many of the variables (specifically ARPU and SAC) are outside of your control, and nothing would prevent another player from executing the exact same strategy. It’s not rocket science; it’s a formula that any business school graduate can calculate. Do not fool yourself into believing it creates a proprietary advantage.“

Weiterhin geht er darauf ein, dass die massiven Verluste in vielen E-Commerce Modellen anhand der Formel einfach so wegerklärt werden und das unprofitable Geschäftsmodell somit fortgeführt wird. Die Entwicklung einer ökonomischen Blase erkennt man u.a. an ähnlich irrationalen Argumenten, die das Wachstum künstlich aufrechterhalten:

  • Bei der Housing Bubble in den USA wurden viele schlechte Kredite zusammengefügt, um sie dann wieder aufzutrennen – in auf einmal wieder gute Kredite.
  • Im Neuen Markt dachten Investoren blind „alles mit dem Wort Internet im Namen kann nur im Preis nach oben gehen“.
  • Das Crowdfunding bläst sich gerade mit der Prämisse auf „Die Crowd ist klug!“. In der momentanen E-Commerce Blase macht es jetzt anscheinend viel Sinn, wenn man 50% seiner UMSÄTZE für Marketing und Kundenakquisition ausgibt. In fast keinem anderen Modell in der Welt macht das einen wirtschaftlichen Sinn. Warum denn jetzt auf einmal im E-Commerce? Weil die Crowd es glaubt?

Auch im dritten Punkt werden wichtige Probleme genannt. Es ist, bei einer doch recht komplexen Formel, sehr einfach sich selber und andere zu belügen. Die Berechnung für die Formel sollte daher beim CFO und Controlling liegen, damit hier der etwas kühlere Kopf die Berechnung durchführt und nicht ein Marketingfürst Empire Building spielt. Durch die Trennung der Berechnung (Finance) und der Ausgabenplanung (Marketing) kann verhindert werden, dass sich die Teams „Shortcuts“ erlauben, um die eigene Agenda voranzutreiben. Hier sehen wir nicht selten Firmen, die genau falsch handeln und sich dadurch dauerhaft in eine Abwärtsspirale begeben.

Gurley betont viertens, man dürfe die Formel nicht als absolute Wahrheit verwenden. Berechnungen, die auf Annahmen bestehen, ergeben bestenfalls ein Szenario, nicht aber eine belastbare Aussage. Daher ist die Formel zwar ein gutes Tool, um Marketing Effektivität zu testen, jedoch keine sinnvolle Basis für eine Unternehmensstrategie.

„(Lifetime Value fanatics) often hold an overly confident view of the predictive nature of the formula. It’s not “hard science” like say predicting gravity. It’s at best a “good guess” about how the future will unfold.“

Daran sind schon Unternehmen wie Groupon und Fab gescheitert bzw. in erhebliche Probleme geraten, die vor lauter Marketingerfolg und Kundenwachstum vergaßen, eine nachhaltige Unternehmensstrategie zu sichern. Immer wieder sieht man hier auch Pressemeldungen in den Unternehmen auf schnellen Wachstum gesetzt haben und sich darauf verlassen haben, dass die Customer Life Time Formel schon dafür sorgen wird, dass sich die Profitabilität einstellt. In fast allen Fällen ein fataler Irrglaube.

Weitere Gründe für die falsche Verwendung der Systematik sind u.a., dass die simplifizierte Formel viele Wechselwirkungen der Variablen untereinander nicht ausreichend beachtet. Außerdem werden falsche Annahmen getroffen: so geht die Formel davon aus, dass die Akquisitionskosten je Kunde mit wachsenden Ausgaben abnehmen. Hier gehen viele Unternehmen fälschlicher Weise von Skaleneffekten aus oder erhoffen sich durch bessere Keyword Quality Scores eine bessere Platzierung für weniger Geld. Gurley argumentiert allerdings, dass die Kosten in den meisten Fällen sogar ansteigen und das beobachten wir so ebenfalls. Unternehmen, die sich allein auf SEA Marketing stützen, können sehr leicht überholt werden und in kürzester Zeit vom Markt verschwinden.

„Click-outs are not growing at a meaningful pace, and key word purchases are highly contested. Assuming you will “get better” at buying while trying to buy more is a daunting assumption. The game will likely get tougher not easier.“

Im Punkt 7 trifft Gurley meiner Meinung nach den Nagel genau auf den Kopf: „Purchased Customers Underperform Organic on Almost Every Metric“ organisch entstandene Kunden sind erheblich mehr wert als gekaufte Kunden. Sie sind loyaler, zahlungsbereiter und oft auch zielgruppengenauer. Sie sind aber auch viel schwieriger zu gewinnen. Es kostet oft eine Menge Zeit und man kann seinen Investoren nun einmal nicht so einfach Hockey Stick Szenarien verkaufen, die dann in 5-10 Jahren erst wirklich einen Return erzielen werden. So sieht man leider im Markt viel öfter Neugründungen, die mit der Lifetime Formel rechnen, anstatt spannende Geschäftsmodelle mit echten und innovativen Mehrwerten für die Kunden zu schaffen.

Genau dazu passt auch Punkt 8 mit der schlüssigen Aussage, dass Unternehmen, die sich zu sehr auf die Lifetime Value Formel fokussieren, es oft verpassen, Geld in ein hervorragendes Kundenerlebnis und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu stecken.

„More and more money will go into making a great customer experience, and less will go into shouting about the service. Word of mouth is becoming more powerful. If you offer a great service, people find out.“ – Jeff Bezos

Auch bei Unternehmen, die bislang recht erfolgreich unterwegs sind, ist das zu beobachten. Zum Beispiel Wayfair berichtet, dass erhöhte Marketingausgaben am Ergebnis nagen. Dabei steigt zwar die Wiederkaufsrate, aber steigt sie genug? Ob es gelingen wird, ein langfristig bindendes Kundenerlebnis zu bieten, wird wohl den Erfolg bzw. das Scheitern von Wayfair und vielen weiteren Marktteilnehmern in Zukunft bestimmen.

Und nicht nur die Budgetierung wird beeinflusst, auch die Offenheit für Innovation und Kreativität verliert laut Gurley an Bedeutung, wenn die Lifetime Value zu sehr in den Mittelpunkt gerät.

Die LTV Formel hat sicherlich einen Platz im Steuerungskasten eines E-Commerce Unternehmens. Allerdings sollten Fokus und Strategie durch kundenfokussierte Maßnahmen vorangetrieben werden, die eine wirkliche Bindung mit dem Konsumenten erzielen. Eine mathematische Formel, die am Ende nur ein Arbitrage Geschäft darstellt, kann keine nachhaltige Strategie sein. So steht die Formel in vielen Fällen dem Unternehmenserfolg eher im Weg, als dass die ihn unterstützen würde.

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Über den Autor


Nils Seebach

Nils Seebach ist Autor und überzeugter Blogger bei Digitalkaufmann.de. Er hat sich auf die betriebswirtschaftliche Analyse und Einschätzung von digitalen Geschäftsmodellen spezialisiert. Mehr Informationen über Ihn finden Sie hier.

Weitere Informationen auch unter Xing und LinkedIN.



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  1. Alexander HofmannNo Gravatar

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