Schlagwort: Unternehmer

Ein halbes Jahr, nachdem die Corona-Pandemie weltweit zu den gravierendsten Einschränkungen im Wirtschaftsleben führte, die es je zu Friedenszeiten gegeben hat, kann man eine erste Langzeitbilanz ziehen. Diese beginnt mit der Feststellung, dass Corona wider allen Hoffnungen kein vorübergehendes Phänomen war. Vielmehr ist das Virus gekommen, um erst einmal zu bleiben; es hat bereits jetzt die globale Wirtschaft nachhaltig verändert und wird dies auch weiterhin tun. 

Einige Entwicklungen hat die Pandemie lediglich beschleunigt, da sie bereits im Gange waren. Andere wären ohne das Auftreten der Seuche hingegen nie passiert. Für beide Fälle gilt: Selbst wenn – in vielen, vielen Monaten oder gar Jahren – Corona hinter uns liegt, werden viele wirtschaftliche Vorzeichen andere bleiben.

Diesen Umbruch und sein Ausmaß haben die meisten Wirtschaftsakteure auch verstanden. So ist aus der bangen Frage, ob es langfristige Veränderungen geben wird, nun die sorgfältige Überlegung geworden, welcher Art diese Veränderungen denn genau sind. Hier möchte ich mich an eine Zusammenfassung des von Corona verursachten Wandels wagen und den sich daraus ergebenden Handlungsbedarf identifizieren – aus der Sicht eines Unternehmers in der Digitalbranche und mit dem Blick klar nach vorn gerichtet. Für mich lassen sich die Veränderungen in sieben große Trends zusammenfassen.

1) Das Kundenverhalten ist nachhaltig digitaler geworden

Die erste große Veränderung, die auch alle anderen mitbedingt: Alle – und das ist die Neuigkeit – alle Kaufentscheidungen sind digitaler geworden. Dass Konsumenten seit Jahren zunehmend digital unterwegs waren, konnte zwar selbst an den optimistischsten Vertretern des Modells “stationären Einzelhandel” nicht vorbeigehen. Es gab aber viele Bereiche, die weniger tangiert waren: der Lebensmitteleinzelhandel zum Beispiel oder die Gastronomie. Zudem: Obwohl immer mehr Verbraucher ins Netz wanderten, wurden viele geschäftliche Kaufentscheidungen nach wie vor ohne nennenswerte digitale Komponente gefällt. Im B2B rumorte es, Amazon Business machte Schlagzeilen. Aber alles schien beim Alten zu bleiben. Die Vertriebler fuhren weiterhin durchs Land, die Bestellungen kamen noch oft telefonisch oder per Fax. Viele Einkäufer und Beschaffer konnten oder durften das Internet höchstens zu Informations- und Preisvergleichszwecken nutzen.

Die wegen Corona aufgelegten Einschränkungen im öffentlichen und geschäftlichen Leben haben im Handumdrehen und durch die Bank das Verhalten von Kunden und Käufern nachhaltig digitaler gemacht. Möglichkeiten, die bereits seit Jahren technisch vorhanden aber noch nicht mehrheitsfähig waren, wurden über Nacht Alltagswirklichkeit. Einige Konsumenten, die schon mal mit Online-Essens- und -Getränkelieferdiensten geliebäugelt hatten, aber doch aus Gewohnheit weiterhin in den Supermarkt gingen, verlagerten ihr Einkäufe ins Netz. Lieber online bestellen, als die in Gänge des örtlichen REWE gehen, die einem Schlachtfeld zu gleichen schienen. Restaurants, die nicht mal eine Webseite hatten, gingen über Nacht in Scharen zu Lieferplattformen, um zumindest mit Essen zum Mitnehmen etwas Umsatz zu retten. Als sie wieder öffnen durften, listeten sie sich bei Online-Reservierungsdiensten, weil die Kunden nicht mehr „mal eben reinschauten“ – und ihre Kontaktdaten müssen sich Gastronomen jetzt aufgrund der Hygienevorschriften sowieso geben lassen.

Im B2B war der Außendienst über Wochen festgesetzt, Büros monatelang verwaist. Ein Normalbetrieb mit viel persönlichem Kontakt war nicht denkbar. Mehr noch: Die Geschäftskunden – und die Vertriebler selbst – sind ja auch Privatmenschen, die während der Zeit der Einschränkungen die Erfahrung machten, dass sie sich fast alles nach Hause liefern lassen konnten. Selbst dann, als viele Bereiche des Geschäftslebens im Mai und Juni wieder hochgefahren wurden, war es schlichtweg keinem mehr zu vermitteln, dass zum Vertragsabschluss ein Handelsreisender mehrere hundert Kilometer durchs Land fahren muss, um den Kunden dann nicht einmal bei der Unterzeichnung die Hand zu geben. Die Lehre stattdessen: Viele Vertriebsgespräche, Beratungen und Verhandlungen können komplett digital abgebildet werden – und sollen es ja jetzt auch. Einiges davon lässt sich sogar automatisieren und mittelfristig sowohl für den Kunden als auch für den Verkäufer eleganter und zeitschonender organisieren. 

In allen Bereichen also ist das Kundenverhalten nachhaltig digitaler geworden. Wer auf Händler- oder Herstellerseite kein Konzept hat, wie dem Rechnung getragen werden kann, ist bereits heute ein gutes Stück weniger relevant geworden – und kann in der kommenden Zeit nur weiter an Bedeutung einbüßen.

2) Hersteller trennen sich von etablierten Vertriebsstrukturen

Mehrstufige Vertriebsmodelle sind nicht länger relevant. Diese zweite Veränderung wird im hohen Maße durch die erste bedingt. Denn in einer Welt, in der fortan gleich mehrere Fragezeichen über den Verkaufsflächen stationärer Händler schweben („Wird es wieder Einschränkungen in Kreis soundso geben?“, „Kann man in Geschäften mit Klimaanlagen sicher einkaufen?“ usw.), haben die meisten klassischen Partner im mehrstufigen Vertrieb nun ein Glaubwürdigkeitsproblem. Aber anstatt mit diesem offen umzugehen, verharren sie in der alten Attitüde, die Hersteller brauchten sie mehr, als sie die Hersteller brauchten.

Diese Einstellung ist vielen Herstellern schon länger sauer aufgestoßen, wo doch gleichzeitig die Zugkraft der etablierten Vertriebswege spürbar nachließ. Zaghafte Versuche der Emanzipierung gab es schon einige. Und aus den jahrelangen Überlegungen, wie man vielleicht das Verhältnis zu starren, teils recht unangenehmen Handelspartnern neu gewichten könnte, ist nun zu Corona-Zeiten ein recht schlichtes Dilemma geworden: Hersteller müssen sich zwischen den Machtansprüchen ihrer schwächelnden Vertriebspartner und dem Überleben durch digitalen Direktvertrieb entscheiden. Da steht die Entscheidung natürlich von vornherein fest.

Ein Beispiel, wie es gehen kann: Ab September wird mit “Mulan” zum ersten Mal ein Kassenschlager von Disney („Hersteller“ von Filmen) zuerst digital über den hauseigenen Streamingdienst Disney+ zu sehen sein, bevor er in die Kinos kommt. Ein Affront für Kinobetreiber („Händler“ von Filmen), wie sie ihn sich eigentlich nicht gefallen lassen. Noch letzten Herbst boykottierten Kinos den neuen Film von Martin Scorsese, weil er zunächst auf Netflix zu sehen war. Aber schon im Mai dieses Jahres konnten die auf behördliche Anordnung geschlossenen Kinos nur noch zusehen, wie Universal einen Streifen der Serie “Trolls” zuerst via Streaming rausbrachte – und damit 100 Millionen Dollar in drei Wochen einnahm. Dabei hatte der erste Film in den Kinos nur 120 Millionen Dollar eingespielt, und das über einen Zeitraum von fünf Monaten. Universal wird, genau wie Disney, schnell auf den Geschmack kommen, die profitablen Premiere-Wochen selbst abhalten. Sie dafür in einer Strafaktion „auszulisten“, kann sich aber kein Kinobetreiber mehr leisten.

In allen Branchen stehen die Zeichen in der gleichen Weise auf Direktvertrieb: „D2C“ darf bereits jetzt das Kürzel des Businessjahres gelten. Volvo verkauft nun Autos direkt an Autofahrer. So simpel wie sich das so anhört, so bahnbrechend ist das in der Autoindustrie, in der mindestens sechs Jahrzehnte lang weltweit die Annahme galt, nur durch Händlernetze ließe sich Vertriebskompetenz sichern. Oder im Luxussegment, wo Hersteller zwar für teuer Geld Markenanzeigen in überregionalen Tageszeitung schalteten, das Geschäft aber dem Schmuckhändler an der Alster/in der Maximilianstraße/auf der Königsallee überließen. Patek Philippe bricht nun erstmals mit dieser Übereinkunft und verkauft direkt an den Kunden.

Der Trend ist nicht zu übersehen: Hersteller lösen sich jetzt aus überkommenen mehrstufigen Vertriebsstrukturen. Dabei dient Covid-19 als willkommene – und faktisch schlecht zu widerlegende – Begründung pikierten Händlern gegenüber.

3) Das Tempo der Digitalisierung nimmt zu

Die Digitalisierung ist wahrlich nichts neues: Amazon feierte letztens sein fünfundzwanzigjähriges Jubiläum; Boris Becker sagte 1999 zum ersten Mal seinen Satz „Ich bin drin!“ in die Kamera; das vergleichsweise junge Zalando hat bereits 12 Jahre auf dem Buckel und ist somit schon fast ein Teenager. Auch sonst waren überall in den letzten Jahren zumindest zarte Anfänge der Digitalisierung zu beobachten. Selbst die Deutsche Bahn hat mittlerweile eine gut funktionierende App, über die Tickets gebucht werden können, und stattete 2019 endlich ihre ICE-Flotte mit halbwegs zuverlässigem Internet aus.

Corona ist also nicht der Treiber der Digitalisierung: Es ist aber ein ungemeiner Beschleuniger dieser Entwicklung. Denn Unternehmen müssen jetzt deutlich mehr und deutlich schneller in die Technologie und Strukturen der Digitalisierung investieren, um zu überleben. Mit den ersten weitgehenden Einschränkungen im öffentlichen Leben wurden digitale Fähigkeiten vielerorts von nice to have zu absolut unabdingbar. Aufschieben, Abwarten, Anhalten: all das gilt nicht mehr – selbst für den knauserigsten Finanzvorstand oder den vorsichtigsten Datenschutzbeauftragten.

Die Nutzung von remote-working-Lösungen für alle Mitarbeiter war dabei nur der erste Schritt – eine Notreaktion in den ersten Monaten. Nun müssen eine Reihe von internen und externen Prozessen wie Vertrieb, Buchhaltung, Kundenservice global geteilt und umgesetzt werden. Und obwohl es hier in erster Linie um die Versicherung der Funktionsfähigkeit in Zeiten von immer wieder aufflackernden Beschränkungen und örtliche Lockdowns geht, entfaltet sich dadurch eine Dynamik, die sich selbst verstärken wird.

Selbst die einfachsten Beispiele verdeutlichen, warum die Beschleunigung nicht abnehmen, sondern nur noch zunehmen wird. Die Bäderland GmbH etwa, die in Hamburg die städtischen Schwimmbäder betreibt, setzte im Spätfrühling in Windeseile erstmals eine E-Commerce-Lösung auf, um mit den Lockerungen im Juni den Betrieb wieder aufnehmen zu können. Dadurch, dass der Verkauf von Eintrittskarten ausschließlich über den Online-Shop erfolgte, konnte Bäderland nämlich die Zahl der Badegäste regeln und ließ sich dabei verifizierbare Kontaktdaten geben. Das erfüllte die Vorgaben des Gesundheitsamts – und bescherte der Betreibergesellschaft eine noch nie da gewesene Fülle an Kundendaten, die wiederum zur Leistungsverbesserung oder neuen Geschäftsmöglichkeiten dienen können (alles im Rahmen des Datenschutzes, versteht sich).

Konkret: Angenommen, in einem oder zwei Jahren dürfen wieder unbegrenzt viele Menschen zu jeder Zeit in die Schwimmbäder gehen: Wird ein Betreiber, der bereits erfolgreich eine E-Commerce-Lösung eingeführt und über ein Jahr lang betrieben hat, diese deswegen wieder abschaffen? Viel besser vorstellbar ist, dass Bäderland bis dahin den entgegengesetzten Weg einschlagen und routinemäßig die vollen Möglichkeiten des digitalen Vertriebs ausschöpfen wird. Bereits auf Basis der schnell aufgesetzten Minimallösung sind Bäderland-Kunden auf einmal – und zum ersten Mal – identifizier- sowie ansprechbar: Schwimmer, die eine gewisse Anzahl an Buchungen getätigt haben, könnten per Mail Abonnements angeboten werden; verschiedene Zeitfenster könnten je nach Nachfrage oder Verfügbarkeit mal mehr, mal weniger auf der Website beworben werden. Technisch nur wenige Schritte entfernt sind dann Möglichkeiten wie Live-Auslastungsanzeiger, automatischer Check-in ohne Kassenpersonal und vieles mehr.

So wird das durchschnittliche Hamburger Schwimmbad 2025 vermutlich digitalisiert worden sein in einem Ausmaß, das sich noch Anfang 2020 Lichtjahre entfernt fühlte. Die Technologie war schließlich vorhanden, nur musste sie auch eingesetzt werden. Diese Ausgangslage darf auch für den Großteil der Wirtschaftsbranchen vorausgesetzt werden.

4) In Produktion und Logistik vollzieht sich eine 180-Grad-Wende

Eins ist klar: just in time ist vorbei. Und das ist nichts Geringeres als eine Revolution. Schließlich gilt seit den frühen 1990ern über alle Branchen hinweg das Diktum, dass die beste Lagerfläche eigentlich gar keine ist: Durch effizientes supply-chain management wurde stationäre Aufbewahrung zunehmend durch rollende Lastkraftwagen einerseits und statische Ladenregale andererseits ersetzt. Konsumenten, die einen raren Blick durch die offene Tür ins Lager eines Supermarktes erhaschen, sind zuverlässig erstaunt, wie klein dieses Lager ist. Vermuteten sie doch eigentlich immer eine Fläche im spiegelverkehrten Verhältnis zur Verkaufsfläche dahinter. In den neuesten innerstädtischen Filialen von Rewe, Edeka & Co. gibt es so etwas wie ein Lager oftmals überhaupt nicht mehr: Die Tür führt zu einem Durchgang, in dem die auf Schubkarren angelieferte Ware nur darauf wartet, mehr oder minder unmittelbar ins Regal geräumt zu werden. Spätestens in der Coronakrise, als sich Konsumenten die Anlieferungszeiten merken mussten, um eine Packung Toilettenpapier oder Mehl zu erwischen, gilt das Modell „null Lager“ als beinahe allgemeingefährlich.

In der Industrie hat die Erfahrung der Grenzschließungen, Lieferschwierigkeiten und Produktionsunterbrechungen im Frühling 2020 dazu geführt, dass sich die Marschrichtung der letzten Jahrzehnte um 180 Grad gedreht hat. Die oft in der Autoindustrie geschulten Berater, die seit Jahren kanban oder „pull statt push“ in der Produktion predigten und im Dienste der Effizienz zuletzt Jagd auf jede verbliebene Kiste Vorrat machten, sprechen nun von „Robustheit“ und raten zum Aufbau von Reservekapazität, die die Verlässlichkeit der Lieferkette zu erhöhen.

Konkret geht das nicht ohne große Investitionen. Im Gegensatz zu anderen Corona-Trends, die stationäre Fläche entwerten und vieles ins Digitale verlagern – mit allen dazugehörigen Problemen, aber eben auch Einsparungsmöglichkeiten – kommt man in der Produktion und Logistik an der massiven physischen Komponente der Veränderungen nicht vorbei. Unternehmen müssen nun Zwischenlager kaufen oder bauen, vielmehr Vorlauf in der Produktion ermöglichen sowie Teile diese wieder Richtung Europa und Deutschland verlagern, und eventuell sogar ganze Back-up-Logistikketten vorhalten. Das bedeutet erhebliche Investitionen, die derzeit wegen günstiger Kreditvergabe und gut gefüllten Kassen für viele Firmen allerdings oft noch zu stemmen sind. Vor allem bedeutet es aber die langfristige Bindung von erheblichen Ressourcen als Betriebskapital. Die Rendite wird nachhaltig geschmälert. Wer vorher eine gute Marge erzielte, wird mit einer weniger guten zurückbleiben. Der, bei dem die Liquiditätsdecke schon vor Corona immer dünn war, wird vor erheblichen, anhaltenden Herausforderungen stehen.

5) Regulatorische Eingriffe sind erst einmal vom Tisch

Vor der Krise wurde zunehmend aktiv gegen die Tech-Konzerne aus USA Politik betrieben. Das Akronym „GAFA“ – gebildet aus Google, Apple, Facebook und Amazon – war zum Schimpfwort geworden und nicht nur diese vier Unternehmen sahen sich einem immer erheblicheren regulatorischen Druck ausgesetzt: 2017 belegte beispielsweise die EU-Kommissarin für Wettbewerb, Margrethe Vestager, Google mit einer Strafe von fast 2,5 Milliarden Euro, weil es mit Google Shopping seine Marktmacht missbraucht hatte; 2019 führte Frankreich eine auf GAFA, Uber & Co. zugeschnittene Digitalsteuer ein; 2020 entkam Apple nur knapp einer Steuerrückzahlung ans irische Finanzamt, die die EU verordnet hatte, weil die effektive Steuerlast des Konzerns bei 0,005 % lag. Anfang 2020 wurde sogar in der US-amerikanischen Heimat der Konzerne über ihre mögliche Zerschlagung sinniert. Tenor: Die Tech-Giganten seien das Standard Oil von heute, gegen deren Monopolstellung nur die ganz große Keule geeignet sei.

In der Pandemie ist die immer lauter werdende Kritik an den Digitalkonzernen einstweilen verstummt. Vor allem Amazon tat sich in der Krise als zuverlässiger Grundversorger vor, der seinen Algorithmus so umprogrammierte, dass Essens- und Haushaltswarenlieferungen Vorrang bekamen. Und in einer Zeit, in der die Menschen angehalten waren, möglichst zu Hause zu bleiben, nahm das Internet für den Kontakt und Austausch in der Bevölkerung sowie deren Information und Unterhaltung eine noch wichtigere Rolle ein, als sie es ohnehin getan hatte. Dabei unterzeichnete Netflix etwa eine Ausschüttungsvereinbarung mit den Produzenten von deutschsprachigen Inhalten, die selbst unter Gewerkschaftern als fair, gar zukunftsweisend begrüßt wurde. Selbst die unter Politikern äußerst unbeliebten und von der Bevölkerung zunehmend skeptisch beäugten sozialen Netzwerke wie Facebook und Twitter entdeckten in der Krise so etwas wie ein Gewissen und fingen an, gegen die Desinformation des für das Geschäftsmodell Aufmerksamkeit eigentlich unverzichtbaren US-Präsidenten vorzugehen.

Allein wegen ihrem Handeln in der Krise haben sich die Digitalkonzerne also vielerorts etwas Beachtung und auf jeden Fall etwas Zeit gekauft. Zumal diverse Gesetzesinitiativen gegen Plattformen und Marktplätze nun vollends versandet sind, da die Parlamentarier der westlichen Welt am laufenden Band schwindelerregend hohe Summen an Steuergeld zu genehmigen und teilweise weitreichende Umbaumaßnahmen an Arbeits- und Sozialrecht in Eiltempo durchzuführen haben. Es fehlt schlichtweg die Zeit und die Kraft, auch noch gegen die Monopolisten aus Silicon Valley, Seattle und sonst wo vorzugehen.

Hinzu kommt eine ausgeprägte Risikoaversion: Welcher Politiker, der noch bei Sinnen ist, wird ernsthaft die Schwächung von einem Amazon oder Apple in seinem Land – oder sogar deren Rückzug  aus dem dortigen Markt – provozieren wollen, um im selben Atemzug von seinen Landsleuten zu verlangen, sie müssen den Winter über für ihre Mitmenschen zu Hause bleiben? Bei den Anteilen am stationären Einzelhandel, die Amazon mittlerweile auf sich vereint, käme ein groß angelegter Schritt gegen den Konzern einer Gefährdung der Grundversorgung nahe. Es ist einfach nicht denkbar, dass jemand dieses politische Risiko eingehen wird. 

Die Schlussfolgerungen hieraus für andere Unternehmen lauten: Wer auf regulatorische Eingriffe gewartet hatte, um Bestandsgeschäftsmodelle vor dem Angriff der Digitalkonzerne zu retten, muss diese Hoffnung aufgeben. Wer im Gegenteil solche Eingriffe befürchtete und daher gewisse Schritte scheute, kann jetzt freier agieren. Nie war die Einsicht in Politik und Öffentlichkeit so weit verbreitet, dass kein Weg mehr daran vorbeiführt, überkommene stationäre Modelle zugunsten von digitalen Lösungen und Distanzkonzepten abzuwickeln.

6) Es wird richtig teuer

Wir fassen erst einmal die ersten fünf große Trends noch einmal in Kürze zusammen:

1. Kunden müssen nun digital angesprochen werden – auch in Bereichen in denen der Vertrieb bislang eher face-to-face ablief; darauf müssen viele Unternehmen mit dem Aufbau neuer Strukturen reagieren.
2. Hersteller, die noch relevant sein wollen, bauen ihren Vertrieb um, um direkt an Kunden verkaufen zu können, was die Aufbau von Endkundenlogistik erforderlich macht.
3. Das Tempo der digitalen Transformation nimmt zu. Alle Bereiche sind tangiert und alle müssen reagieren.
4. Produktion und Logistik müssen krisenfester aufgestellt werden. Aus Ersparnissen durch Effizienz werden nun kapitalbindende Ausgaben, um Reservekapazitäten aufzubauen.
5. Alle Hoffnungen, Staaten oder Wirtschaftsräume werden der Disruption durch die Digitalriesen Einhalt gebieten, sind vergeblich. Wer mithalten will, muss sich umstellen.

In einem Wort: Das wird alles richtig teuer werden. Es gibt kein “Weiter so”. Bestehende Assets sind in vielen Fällen nur noch Risikofaktoren. Nur durch Investitionen in Technologie, Lieferkette, Endkundenmarketing und einiges mehr, ist eine zukunftsfeste Position aufzubauen. Die erhöhten Ausgaben der letzten sechs Monate waren erst der Anfang. Wer sich eine halbwegs haltbare Stellung erkämpft hat, muss bereits in die nächsten Maßnahmen investieren, um diese für die nächsten Jahre zu sichern. Und sich idealerweise gleichzeitig ein Fettpolster für weitere Krisen zulegen.

7) Es gibt Gewinner der Krise 

Es gilt das Matthäusprinzip: Wer hat, dem wird gegeben. Denn die Gewinner der Krise genießen nicht nur mehr Umsatz und höhere Renditen, sondern auch erhebliche Wertsteigerungen. Unternehmen, die Dienstleistungen und Technologie rund um die Digitalisierung anbieten, steigen nämlich im Wert, weil nun selbst die trägsten institutionellen Investoren endlich verstanden haben, dass sie ihr Geld besser nicht mehr in darbende Einzelhandelsketten anlegen sollten. Somit haben Digitalanbieter nicht nur operative Vorteile, sondern können sich am Kapitalmarkt viel einfacher mit sehr billigem Geld versorgen. Das führt dazu, dass diese Unternehmen noch mehr in die veränderten Vorzeichen investieren können und ihren Vorsprung noch weiter ausbauen. Die Spirale nach oben dreht sich immer schneller.

Unternehmen, die noch nicht einen gesicherten digitalen Kundenzugang haben und denen die nötigen technologischen Fähigkeiten fehlen, müssen schnell handeln. Um die erforderlichen Investitionen zu stemmen, sollten sie ihren Zugang zum Kapitalmarkt stark ausbauen im Versuch, selbst in diese Spirale nach oben zu kommen. Sonst geraten sie in den Teufelskreis nach unten.