Schlagwort: E-Commerce Strategie

  • Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Weiter geht’s: Wir haben uns in dieser Folge im ersten Teil den aktuellen Zwischenstand von Amazon Business angeschaut. Welche Neuerungen gibt es im B2B Bereich? Es kommt der Wunschliefertermin für Unternehmen in 14 Großstädten mit genauer Auswahl von Datum und Zeitfenster, die Möglichkeit der Sammelbestellung und kumulativen Rabattangeboten. Wie wird der B2B Bereich aktuell genutzt? In der zweiten Hälfte dieser Folge beschäftigen wir uns mit dem Thema Produktdetailseiten und Werbung. Wie wird mit Daten umgegangen, was hat sich geändert und welche Chancen ergeben sich daraus? Selbstverständlich gibt es auch wieder Beispiele aus der Praxis – diesmal anhand von Schnürsenkeln, Bratpfannen, Regalen und Rasensprengern.

    • Amazon Business kommt mit Wunschliefertermin raus (ab 1:04)
    • Wie wird B2B bei Amazon bisher angenommen? (ab 3:31)
    • Exkurs zur Produktdetailseite, wie wird mit Daten umgegangen und welche Chancen ergeben sich daraus? (ab 6:28)
    • Werbung bei Amazon, neue Formate, wie sieht es aus? (ab 22:44)
    • Amazon DSP Updates (ab 28:11)

  • Corona als Feigenblatt: Wie sich der Handel ins Abseits manövriert – und was Hersteller tun müssen

    Corona als Feigenblatt: Wie sich der Handel ins Abseits manövriert – und was Hersteller tun müssen

    Ich dachte, ich höre nicht richtig, als es letztens morgens im Radio hieß, der Handelsverband Deutschland (HDE) erwarte „mehr Disziplin von Verbrauchern“. „Es erfüllt mich mit großer Unruhe, dass es viele offenbar nicht mehr so genau mit der Einhaltung der Regeln nehmen“, beklagte dessen Präsident Josef Sanktjohanser. „Lassen Sie uns das Erreichte nicht kaputt machen!“ ging sein anmaßender Appell in Worten weiter, die meinem Empfinden nach eher dem Bundespräsidenten vorbehalten sein sollten.

    Dann ging es ans Eingemachte: „Wenn schon die erste Welle der Pandemie solch dramatische Folgen im Handel hervorruft, möchte ich mir eine zweite nicht vorstellen. Für viele Händler gäbe es bei erneuten Einschränkungen oder gar einer zweiten Phase des Lockdowns keine Chance mehr, der Insolvenz zu entgehen.“

    Verbraucher sollen Handel retten – ?!

    Hier hat einer aber mächtig den Karren vors Pferd gespannt! Der Verbraucher soll spuren, damit der Handel überleben kann. Und ich dachte, der Handel richte sich ja immer ganz und gar auf die Bedürfnisse der Verbraucher ein? Ist der Kunde doch König! Customer-centric hört sich jedenfalls in meinen Ohren anders an. 

    Versteht mich bitte nicht falsch: Ich trage gern meine Maske, um mich und andere zu schützen, wenn sich Abstand nicht halten lässt. Da leiste ich den Empfehlungen vom Robert-Koch-Institut Folge. Das ist sinnvoll, das ist Bürgerpflicht. Wenn Prof. Dr. Lothar Wieler uns mit Verweis auf die neueste Forschung bitten sollte, uns Senf auf die Oberlippe zu schmieren, bevor wir einen geschlossenen Raum betreten, würde ich es umstandslos machen. Nur: Vom Präsident eines Handelsverbands im Frühstücksradio zu erhöhter Vorsicht angehalten zu werden… Das ist starker Tobak. Ich übe mich – wie viele andere – nämlich seit Monaten in Vorsicht.

    Das ist aber leider typisch vom stationären Handel: Immer sind die anderen schuld. Dieser blöde Online-Handel, der zu billig ist. Diese unfähigen Städte, die zu wenig Parkplätze zur Verfügung stellen. Dieser dumme Verbraucher, der partout nicht in die Läden kommen will. Und der jetzt auch noch – auf sein eigenes Konsumwohl pfeifend – sich nicht an die Regeln hält und die lang ersehnte Wiedereröffnung der stationären Flächen mutwillig aufs Spiel setzt… Böser Verbraucher!

    (Gesinnungs-)Wandel im Handel? Fehlanzeige!

    Dabei war es ja immer klar, dass eine zweite Welle kommen würde. Immunologen argumentieren sogar, es gebe keine „zweite Welle“ in dem Sinne, weil die erste nie wirklich weg war. Anstatt sich aber Gedanken zu machen, wie er den Kontakt zu seinen Kunden halten könnte, wenn die Läden mal wieder länger schließen müssten, hat der Handel alles auf die Wiedereröffnung gesetzt – und sich argumentativ in eine ausweglose Lage hineinmanövriert. Dürfen die Kunden nicht kommen, dann sterben die Innenstädte aus, sagt der Handel. Kommen aber zu viele Kunden, setzen sie mit ihrem verantwortungslosen Verhalten die Zukunft der Innenstädte aufs Spiel, weil diese dann wieder zugemacht werden müssen. Und wenn sie einfach nicht kommen, weil ihnen die Lust am stationären Shoppen ohnehin länger vergangen war und sie jetzt in Zeiten von Corona einen sehr konkreten Grund haben, dichtes Gedränge in Läden zu vermeiden, dann sind sie eben doof. Was sich der stationäre Handel nie fragt: Haben wir hier eigentlich überhaupt noch ein Geschäftsmodell?

    Hilfe von oben

    Noch skurriler wird es, wenn sich das Wirtschaftsministerium in dieser Gemengelage zu positionieren versucht. Klar, die Bundesregierung darf die Bundesbürger nicht dazu aufrufen, mitten in einer Pandemie unbekannten Ausmaßes wieder in ihren Scharen in die Städte zu strömen. Allerdings haben die Lobbyisten des Handels dem Peter Altmaier wohl die Ohren dermaßen langgezogen, dass er sich jetzt gezwungen sieht, einmal wieder (wie so oft in den letzten Jahren)‚ etwas für den Handel zu tun‘, ‚ein Zeichen gegen das Aussterben der Innenstädte zu setzen‘, oder so ähnlich… 

    Wohl daher folgender regelrecht bizarr anmutender Vorstoß seinerseits, der ebenfalls letztens in den morgendlichen Radionachrichten auftauchte und mich sprachlos zurückließ: “Wenn zum Beispiel ein Kunde ein Marken-Hemd online bestellen möchte, sollte er das nicht unbedingt beim Hersteller tun müssen, sondern die Möglichkeit haben, zum gleichen Preis auch über den Einzelhändler seiner Wahl online zu kaufen.” Und das Wirtschaftsministerium erstattet besagtem Einzelhändler die Handelsmarge? Oder verfügt, dass alle Hersteller auch direkt an den Kunden mit eingepreister Handelsmarge verkaufen müssen? Auf die Erklärung, wie sich der gute Herr Altmaier das denn genau vorstellt, bin ich jedenfalls gespannt.

    So starren alle noch angstfixiert auf „die zweite Welle“ und hoffen, dass sie doch nicht kommt – oder dass sie doch nicht so schlimm ausfallen oder keine so weitreichenden Einschränkungen nach sich ziehen wird. Wer sich allerdings vom Prinzip Hoffnung verabschiedet und aus der Angststarre löst, der sieht, dass die zweite Welle schon längst da ist – und dass es durchaus Maßnahmen gibt, die man ergreifen kann, um auch in der dritten, vierten, fünften – kurz: in der neuen Normalität – zu bestehen.

    Von der Innenstadt ins Internet: Endlich konsequent sein

    So sollten gerade Hersteller sicherstellen, dass sie ihre Produkte konsequent digital vertreiben. Das heißt im Konkreten etwa, sich strategisch aufzustellen vis-à-vis Amazon und anderen Marktplätzen, die nicht immer wieder auf behördliche Anordnung über Nacht geschlossen werden müssen. Oder sich zu überlegen, wie sich Vertriebskanäle und digitales Marketing aufbauen lassen, damit die Kunden dort angesprochen werden, wo sich heute noch viele – und im Herbst vermutlich wieder alle – aufhalten, nämlich: zu Hause! Gerade jetzt müssen Hersteller den digitalen Direktvertrieb verstehen und auch in alle Aspekte davon investieren: Mitarbeiter, Technologie, Logistik, Kundendaten (CRM) und sogar neue Produktentwicklung für die digitalen Kanäle.

    Dabei wird ihnen gerade vom Wirtschaftsminister höchstpersönlich kommuniziert, sie sollten unter Einsatz ihrer eigenen Marge und gegen jeglicher kaufmännischer Logik den stationären Handel darin unterstützen, Online-Bestellungen für sie aufzunehmen. Da kann ich nur das wiederholen, was der Präsident des HDE über seine eigenen Verbandsmitglieder sagt: „Für viele Händler gäbe es bei erneuten Einschränkungen oder gar einer zweiten Phase des Lockdowns keine Chance mehr, der Insolvenz zu entgehen.“ Und auf solche Wackelkandidaten sollen Hersteller bauen! Höre ich richtig?

  • Amazon Dorf Talk – Überblick erste Hälfte 2020

    Amazon Dorf Talk – Überblick erste Hälfte 2020

    Es ist schon etwas länger her, dass Christian Otto Kelm und ich uns zum Amazon Dorf Talk getroffen haben. Viel ist in der ersten Hälfte 2020 vor allem durch die Corona-Pandemie passiert. Wir betrachten diese Krise als Katalysator, der bereits länger bestehende Versäumnisse in der digitalen Welt schonungslos aufdeckt. Daher lassen wir einfach einmal Revue passieren, wie das letzte halbe Jahr Amazon selbst und auch das Verhalten der Konsumenten verändert hat.

    • Amazon als Infrastruktur im E-Commerce wurde Grundversorger in der Pandemie (ab 1:52)
    • Was hat sich speziell auf Amazon verändert? (ab 5:20)
    • Bedarfsdeckung vs. Inspiration (ab 6:45)
    • Wie mussten sich Seller anpassen bzw. umstellen? (ab 10:05)
    • Gibt es neue Produktkategorien die es vorher noch nicht gab? (ab 12:14)
    • Wo stehen wir jetzt Mitte Juli 2020 nachdem die Lage sich wieder etwas beruhigt hat? (ab 16:30)
    • Wie sehen Vorbereitungen auf eine ggf. eintretende zweite Welle aus? Gibt es welche? (ab 22:40)
    • Abschluss (ab 34:47)

     

     

  • Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Brooks-Brothers-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird persönlich (Zweiter Akt)

    Vor gut einem Jahr begannen meine düsteren Weissagungen wahr zu werden. Schadenfreude habe ich zwar keine gespürt, als Bree im Frühsommer 2019 in die Insolvenz rutschte. Eine gewisse Erleichterung aber schon. Seit Jahren hatte ich nämlich gewissermaßen als Kassandra qua Amt immer wieder gesagt, eine Pleitewelle gigantischen Ausmaßes komme auf die Einkaufsmeilen zu. Anfang 2019 hatte ich sogar die konkrete Prognose gewagt, die Stunde der Wahrheit stehe uns unmittelbar bevor. Wenn also die Apokalypse weiter ausgeblieben wäre, hätte ich dagestanden wie einst der glücklose Geistliche Melchior Hoffmann, der mehrmals um 1530 herum das Ende der Welt prophezeite – und den Termin immer weiter nach hinten schieben musste, bis sich alle von ihm abwandten. Oder wie derjenige im disaster film, der schon anfangs sagt, es werde nicht gut ausgehen und erst einmal kein Gehör findet.

    Aber jetzt ist die Retail-Apokalypse ja im vollen Gange. Kaum ein Tag vergeht ohne die Meldung, dass irgendein Titan des stationären Einzelhandels gerade von einem der vier apokalyptischen Reiter zur Strecke gebracht worden ist. Hierzulande sehen wir dem längst ausgehöhlten Kaufhof-Karstadt-Imperium beim finalen Zusammenfallen zu; in USA kollabieren dieser Tage einstige Größen des amerikanischen Retails wie Neiman Marcus oder J. C. Penney.

    Und von dort erreichte mich letzte Woche die Nachricht, dass nun auch Brooks Brothers Gläubigerschutz beantragt hat. Das ist der Punkt im Katastrophenfilm, wo meine Figur sagt: „Oh no, not Brooks Brothers too!“ Denn beim traditionsreichen amerikanischen Herrenausstatter wird es bei mir persönlich. Auf die Kaufhöfe und Karstädte dieser Welt kann ich gut verzichten. Aber… 

    Oh no, not Brooks Brothers too!

    Der Grund: Ich habe in den USA studiert und lernte während meines Aufenthaltes den dezenten Chic und herausragende Qualität der Marke zu schätzen. Und seitdem habe ich meine Hemden einfach immer dort gekauft. Es gab nie einen Grund, daran etwas zu ändern: Brooks Brothers hat auf dem Gebiet Business-Hemd eben das mit Abstand beste Produkt. Der Stoff ist exzellent, der Schnitt passt perfekt und damit ist man immer gut angezogen. Zudem hat die Marke ein gewisses Gewicht: Es ist einfach ein schönes Gefühl, ein Stück von so diversen Schriftstellern wie F. Scott Fitzgerald, Donna Tartt und Bret Easton Ellis gewürdigten Kulturgutes am Leib zu tragen. Das ich damit nicht alleine bin, zeigt mir ein Blick auf Mitreisende, wenn immer ich in den Zug oder den Flieger steige.

    Starke Markenbindung unter Geschäftsmännern: Eigentlich sind das keine so schlechten Voraussetzungen für den weiteren Erfolg. Bloß: Das allein hat nicht gereicht, um das Unternehmen zu retten. Es wurde nämlich – das muss man bei aller Liebe zur Marke feststellen – nicht auf eine konsequente Digitalisierung gesetzt. Es gab zwar oberflächliche Bemühungen um einen Online-Shop. Sie blieben aber lieb- und leblos. Sollten die Kunden doch weiterhin in die mit knöcheltiefem Teppich ausgestatteten Läden kommen, um die teure Ware zu kaufen und um – so die cross-selling-Überlegung – auch noch mehr Geld auszugeben, als sie eh schon wollten. Nach dem bekannten, aber leider überholten Motto aus dem Herrenmodegeschäft, dass man erst recht dann verdient, wenn der Kunde mit hochmargigen Socken und einem teuren Ledergürtel wieder rausgeht.

    Trotzdem ging man hin, weil die Ware einfach klasse war und weil man die Marke eben mochte. Der Hemdenkauf bei Brooks Brothers war für mich vielleicht das, was der Schuh- oder Handtaschenkauf für meine Frau war: Gelebtes Rollenmusterverhalten; ein Stück Alltagsluxus; sich etwas Schönes gönnen.

    Emotional nimmt es mich also mit, dass es diesen Laden so nicht mehr geben wird und dass das dortige Einkaufserlebnis bald der Vergangenheit angehören dürfte. Aber die Emotionalität von mir als Kunde ersetzt nicht die konsequente Digitalisierung eines Geschäftsmodells. Von meiner Liebe zur Marke allein zahlt man eben keine teure Ladenmiete und steigenden Personalkosten bei sinkender Flächenproduktivität. 

    Mit diesem Beispiel will ich zwei Sachen sagen. Erstens: Eine starke Herstellermarke mit treuer Kundschaft ist eine wichtige, aber längst keine hinreichende Bedingung für den kommerziellen Erfolg. Dafür muss man auch noch zeitgemäß an den Kunden herantreten und effizient wirtschaften. Zweitens: Es ist wirklich nicht Schadenfreude, die mich antreibt, immer wieder über die fehlenden Perspektiven für den stationären Handel zu schreiben, sondern das Gefühl: Viele haben immer noch nicht den Ernst der Lage begriffen.

     

  • Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Der Überraschungscoup war perfekt: Am Dienstag kündigte Facebook die sofortige Einführung von leicht zu erstellenden in-platform Online-Shops an. Die Aufmerksamkeit der Wirtschaftsanalysten weltweit ist ja seit Monaten auf die gigantischen staatlichen Hilfsprogramme gerichtet gewesen. Da konnte Facebook gut im Windschatten der Krise agieren und den richtigen Moment abpassen, um das neue Feature möglichst medienwirksam rauszubringen. 

    Und die Nachricht erzielte die vorgesehene Wirkung. Wirtschaftsredakteure von großen Zeitungen begannen ihre Texte deckungsgleich damit, wie Facebook mit der neuen Shop-Funktion die „Kräfteverhältnisse im Onlinehandel verschieben“ (FAZ) beziehungsweise „das Geschäft aufmischen“ (Tagesspiegel) könnte, bevor sie dann brav auf die von Facebook in seiner Pressemitteilung hervorgehobenen Vorteile und neue Funktionen eingingen. Vorteile: Kunden aus dem ganzen Facebook-Ökosystem – also auch WhatsApp und Instagram – könnten direkt auf auch für kleinere Händler einfach zu erstellenden Shops zugreifen und bezahlen, ohne erneut einloggen zu müssen. Neue Funktionen: Facebook-User würden nun Produkte aus Live-Videos direkt kaufen können und Treueprogramme von Unternehmen würden demnächst mit Facebook-Konten verknüpft werden. 

    Alle zitierten dann Mark Zuckerberg, wie er den Business-Case beschrieb: Die Einrichtung eines Facebook-Shops werde für Händler kostenlos sein; Facebook werde lediglich mit einer kleinen Gebühr bei der Bezahlfunktion seine Kosten decken. Denn „wenn wir eine Anzeige wertvoller machen können, weil jemand, der sie anklickt, mit größerer Wahrscheinlichkeit etwas kauft, werden wir mehr Geld mit Werbung verdienen,“ so die allerseits aufgegriffene Annahme Zuckerbergs. Zudem durfte in keinem Artikel der von Facebook geschickt im dritten Absatz der Pressemitteilung platzierte Hinweis darauf fehlen, dass der Social-Commerce gerade in Corona-Krise ein Lichtblick für gebeutelte Kleinhändler sei, die ihre Läden über Wochen haben geschlossen halten müssen.

    Kritik? Vergleiche? Fehlanzeige!

    Aber leider fehlte weit und breit fast jede Spur von kritischer Auseinandersetzung mit dem Konzept Facebook Shops. Meine Einschätzung ist folgende. Erst einmal: Ja, Facebook hat – allem Gerede zum Trotz, das Netzwerk wachse nicht mehr, sei nicht mehr für Millennials relevant usw. – nach wie vor eine gewaltige Reichweite. Und die Quote der Nutzer, die dort häufig aktiv ist, ist hoch; ebenso der immer bedeutungsvollere Anteil mobiler Nutzer. Es ist also keineswegs falsch, wie FAZ, Tagesspiegel und alle anderen festzustellen, dass eine Erweiterung der Netzwerkfunktionen um E-Commerce große Auswirkungen auf die Online-Handelslandschaft haben könnte. 

    Die Betonung müsste aber meines Erachtens mehr auf „könnte“ liegen. Und vielmehr darauf, warum es genauso wahrscheinlich – oder noch wahrscheinlicher – ist, dass Facebook Shops überhaupt keine spürbaren Effekte auslösen wird. Vor allem dann, wenn der Vergleich mit GAFA-Genossen Amazon gezogen wird. Facebook wird zum Marktplatz und nimmt es mit dem Bezos-Imperium auf? Das wäre kein Kampf unter Ebenbürtigen. Amazon hat in den für den Online-Handel absolut kriegsentscheidenden Bereichen Händleranbindung, Sortimentierung, Bepreisung, Logistik und Kundenservice einen nun 25 Jahre zurückreichenden Erfahrungsschatz aufgebaut. Amazon verkaufte bereits allerhand online, als Facebook allein dazu diente, in Harvard Kontakte zu knüpfen.

    Erfolgsaussichten von Facebook: “Es ist kompliziert”

    Weder will ich sagen, dass Amazon mit diesem Vorsprung nie wieder von irgendeinem Konkurrenten einzuholen ist, noch will ich Facebook seine beachtliche Fähigkeit zur Innovation absprechen. Ich stelle aber fest, dass Amazon dank seiner 25-jährigen Unternehmensgeschichte als Händler und Marktplatzbetreiber über ein weltumspannendes Netz von Logistik-Zentren verfügt, die es mit einer eigenen Flugzeugflotte bedient. Amazon ist in der Lage, alles von Einkauf, Vermarktung und Verkauf der Ware bis zu ihrer Zustellung an die Haustür seiner Kunden zu organisieren. Damit hat der Konzern etablierte Marktplätze wie eBay, die nicht ebenfalls alle dieser Stufen so gut beherrschen, bereits in die Schranken gewiesen. Ich bin also – vorsichtig formuliert – neugierig, wie man zur Einschätzung kommt, Facebook könnte hier in absehbarer Zeit ein für zahlende Kunden nur annähernd gleichwertiges Angebot schaffen.

    Denn darum geht es: Um den knallharten Wettbewerb um den Konsumenten. Und darin hat Facebook herzlich wenig Erfahrung. Facebook hat nämlich im engen Sinne nur Unternehmenskunden. Die 2,6 Milliarden Nutzer sind eben das: Nutzer. Eigentlich sind diese – oder deren Aufmerksamkeit – sogar die Ware, die Facebook weiterverkauft. Ich bin skeptisch, ob diese Nutzer auf Facebook sind, um einzukaufen. Meiner Einschätzung nach ist nämlich die Mehrheit der User dort, um den Kontakt zu Freunden und zur Familie zu halten. Einige wollen sich dort auch über das Nachrichtengeschehen informieren – obwohl auch sie ausweislich konzerneigener Stellungnahmen eher in der Minderzahl sind, weshalb sich das Unternehmen wieder etwas aus der Verbreitung von Nachrichten zurückzieht. Einige wenige wollen vielleicht etwas von Unternehmen hören und sogar ihre Produkte dort shoppen. Mein Gefühl ist aber, dass die allermeisten Nutzer die Anzeigen und die Corporate Postings eher leicht genervt über sich ergehen lassen in einer Art Tauschgeschäft, um das Netzwerk dann umsonst nutzen zu können. So ziemlich, wie man beim linearen Fernsehen ja immer versuchte, sich möglichst in der Werbepause ein Bier zu holen. 

    Mehr als eine PR-Aktion?

    An den Facebook-User, der sich bereitwillig durch Produktvideos von Unternehmen klickt und dann auch noch direkt die dort angepriesene Ware kaufen möchte, glaube ich eher nicht. Oder: Dass dieser User a) einen relevanten Anteil der Facebook-Reichweit ausmacht und b) mit einer digitalen Marktplatz-Funktion ohne eine dahinterliegende reale Marktplatz-Infrastruktur zu begeistern ist, halte ich für alles andere als ausgemacht.

    Insofern: Wenn Facebook es wirklich beabsichtigt, Marktplatz zu werden, sind die Erfolgsaussichten derzeit sehr gering. Wenn Facebook aber mittels medialer Sensation kurzfristig etwas Kapital aus der Corona-Krise schlagen wollte und längerfristig noch ein Argument schaffen wollte, warum seine Unternehmenskunden für teures Geld dort Werbung schalten sollten, dann ist der Erfolg bereits erzielt worden.

  • Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    In der aktuellen Ausgabe der WirtschaftsWoche darf ich mich mit einem Appell zum Umdenken an den deutschen #Einzelhandel wenden. Warum?
    Seit Jahren verändern Amazon und andere Digitalhändler das Konsumverhalten. Das haben zahlreiche deutsche Mode-, Super- und Drogeriemarktketten aber einfach nicht erkannt (oder nicht wahrhaben wollen). Das rächt sich jetzt und die unerwartete Corona-Krise trifft sie direkt ins Heiligste: ihr Kerngeschäft.
    Ich gehe davon aus, dass die Unfähigkeit und die Uneinsichtigkeit, Geschäftsmodelle des stationären Handels durch digitale Maßnahmen zu optimieren – besser noch: zu transformieren –, für eine Retail-Apokalypse (wie ich sie z. B. hier am Beispiel der Cause Bree beschreibe) sorgen wird. Das Coronavirus befeuert die Entwicklung nur weiter.
    Welche Optionen ich sehe und von wem der deutsche Einzelhandel lernen kann, das könnt ihr hier nachlesen:
  • Vergesst die Superlativen! Die eigentliche Bedeutung von Amazon Prime Day war eine andere

    Vergesst die Superlativen! Die eigentliche Bedeutung von Amazon Prime Day war eine andere

    Wisst ihr noch, die alte Masche vom Schulhof? „Guck mal da! Siehst du das nicht? Nee, da! Daaaa…“ sagen die einen, während die anderen dem armen Opfer hinterrücks eine böse Überraschung bereiten? (Bei uns wahlweise das Mittagessen aus dem Ranzen klauen oder einen großen Zettel mit „Ich bin doof“ am Rücken befestigen.) Jetzt, wo alle aus der Sommerpause wieder zurückkommen und auch in Bayern und Baden Württemberg die Kinder wieder in die Schule gehen, musste ich daran denken.

    Denn in der Ferienzeit ist Amazon ein ähnlicher Trick gelungen.

    „Prime Day 2019 Surpassed Black Friday and Cyber Monday Combined!“ posaunte die Überschrift der Konzern-Pressemitteilung zum diesjährigen Seattler Schnäppchenfest. Tenor des Textes: groß, größer, am Primesten. Jeder Absatz strotzte nur vor Zahlen: 175 Millionen Artikel verkauft! Zwei Milliarden Dollar Umsatz an einem Tag! Hunderttausende hiervon, Hunderttausende davon in soundso vielen Ländern! Guckt mal hier! Himmelhohe Zahlen!!

    Die Überschriften in den Medien speisten sich erwartungsgemäß daraus: „Amazon Prime Day 2019: Das waren die Top-Seller!“ lautete etwa eine typische bei Computerbild.de. Und keine Frage, die Zahlen sind imposant. Interessanter wären allerdings Zahlen für die Produkte, die Amazon zwar erwähnte, deren Umsatz der Konzern aber nicht bezifferte: nämlich seine eigenen.

    „Alexa, How Was Prime Day?“ fragte Amazon selbst in der ersten Hälfte der Überschrift seiner Pressemitteilung – eine Frage, die die zweite Hälfte ja beantwortete (siehe oben). Im ersten Absatz hieß es dann geradeaus: „Prime Day was also the biggest event ever for Amazon devices (…) top-selling deals worldwide were Echo Dot, FIre TV Stick with Alexa Voice Remote, and Fire TV Stick 4K with Alexa Voice Remote.“ Das erwähnten viele der Medien auf dem Amazon-PR-Verteiler auch: Computerbild schrieb auch in einer Zwischenüberschrift, dass „Amazon-Geräte weltweit beliebt“ seien. Doch gerade hier hätte man eigentlich merken können, dass dies die eigentliche Kerninformation war – und nicht, dass „auch andere Produkte, die unter den Zigtausenden Schnäppchen zu finden waren, es den Prime-Kunden angetan hatten“.

    Denn hier stellen sich allerhand Fragen, zuallererst: Wie viele Alexas und Fires denn genau? Und warum gibt Amazon hier keine Zahlen bekannt, wo man doch in derselben PM peinlichst genau aufgezählt bekommt, dass in den USA 100.000 Brotdosen, 100.000 Laptops, 200.000 Fernseher, 350.000 Luxuskosmetikartikel sowie 400.000 Bestellungen für Haustierbedarf am Prime Day über die virtuelle Theke gingen? Weil die einzelnen Handelsprodukte strategisch unwichtig sind und das Unternehmen daher offen drüber kommuniziert. Alexa & Co. sind aber als exklusiver Kundenbindungskanal, die das Bestellverhalten von Amazon-Kunden nachhaltig ändern soll, Chefsache – und eben keine Füllmasse in der Zahlenwand.

    Eine weitere Frage, die sich daraus ergibt, ist eher rhetorischer Natur: Krass! Die Leute kaufen die Dinger selber? Amazon muss sie nicht verschenken?! Die Antwort hier ist allerdings, dass diese Frage nur wir Commerce-Experten stellen, die wir ja wissen, dass die Kunden mit dem Kauf von Echo-fähigen Devices Amazon den Schlüssel zu ihrem Kaufverhalten in die Hand drücken und dabei auch noch die Haustür sperrangelweit auf lassen. Uns erscheint daher logisch, dass Kunden dafür eine Gegenleistung verlangen (beziehungsweise zumindest nicht dafür selber zahlen wollen) sollten. Aus Kundensicht stellt sich diese Frage aber nicht – oder die Gegenleistung ist klar ersichtlich: Amazon verkauft mir einen günstigeren Flachbildschirmfernseher/Tablet-Computer/Lautsprecher und bietet mir sogar oben drauf auch noch die megapraktische Alexa-Anwendung dazu an, die mein Leben einfacher macht! Geil!

    Letztendlich ist es nichts anderes, als der Kuhhandel, den der Kunde mal mehr, mal minder wissend mit Apple und Google (hier in der Variante Android) eingeht: Du kaufst ein Gerät und wir stellen dir einen Betriebssystem zur Verfügung; im Gegenzug wissen wir alles über dich und haben einen privilegierten Zugang zu dir als Kunden. Amazon schiebt sich mit Echo an den Filtern Handy und Desktop vorbei und bindet den Kunden per Gerät direkt an sich. Und da Voice erst am Anfang seiner Entwicklung steht und sicherlich eine immer größere Rolle im Commerce der Zukunft spielen wird (und längst nicht nur im Verkauf von schnöden Waren wie Brotdosen…), ist Amazon mit Alexa ein brillanter erster Zug gelungen, wenn es darum geht, die Kundenbindung auf diesem Schachbrett zu zementieren.

    Aber guckt mal! PrimeDayLive in München mit den Fantastischen Vier und Clueso! Guckt ihr? Taylor Swift für Amazon in New York! Ja, guckt, da oben…!

  • Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Bree-Insolvenz: Die Retail-Apokalypse wird wahr (Erster Akt)

    Am 8. März dieses Jahres habe ich mich weiter aus dem Fenster gelehnt, als ich es in meiner Eigenschaft als vornehm zurückhaltender Digitalkaufmann pflege: „Und so wage ich mal eine relativ spezifische Prognose: 2019 wird das Jahr der B2C-Insolvenzen in Deutschland.“ Mit einem nach 10 Jahren Boom abnehmenden gesamtwirtschaftlichen Wachstum einerseits und der immer tiefergehenden, durch Amazon & Co. getriebenen Revolution in Konsumgewohnheiten andererseits würde, so meine Vermutung, 2019 die von mir und so manch einem anderen lange prophezeite „Retail-Apokalypse“ nun tatsächlich eintreten.

    Daher wunderte es mich überhaupt nicht, als ich gestern las, dass Taschenhersteller Bree insolvent ist. Zwar hätte ich eher auf Gerry Weber getippt, wenn es darum geht, welcher der zahlreichen mittig im Markt (böse Zungen würden sagen: mittelmäßig) angesiedelten Modehersteller, die Deutschland in den letzten Jahrzehnten hervorgebracht hat, als erster den Löffel abgibt. Aber Bree ist eben, wie so viele andere, seit Jahren klassisch hochgradig gefährdet gewesen, ohne es selber zu merken oder dagegen vorzugehen: 30 eigene Filialen für eine Marke, die im Grunde genommen in bloß einem Produktsegment (Taschen) nicht besonders differenzierbar unterwegs ist? Das ist eine Vertriebsstruktur, die heute rein kaufmännisch einfach mit nichts mehr zu rechtfertigen ist. Online-Umsatz von 5%? Da haben andere das Geschäft längst gemacht. Nichts gegen die Taschen von Bree, aber so schön oder besonders, dass die Leute extra danach suchen, sind sie nicht. Daher gehen sie weder online noch offline gezielt zur Marke. Es handelt sich nicht um Louis Vuitton. Wer unter den Voraussetzung nicht dort zu finden ist, wo die Kunden sind, braucht sich nicht zu wundern, wenn sie nicht kommen.

    Was ich an dieser Insolvenz allerdings besonders interessant finde: Die Stellungnahme von Axel Bree, Sohn des Gründers der Marke, an der die Familie keine Anteile mehr hat. Er könne sich vorstellen, sich wieder für die Marke zu engagieren, ließ er verlauten, um dann eine sehr richtige Diagnose deren derzeitigen Probleme samt Handlungsvorschlägen abzugeben: „Ein Unternehmen wie Bree braucht nicht unbedingt teure eigene Shops, sondern smarte Shop-in-shop-Verkaufsflächen in frequenzstarken Toplagen und eine klare Digitalstrategie.“

    Genauso ist es. Und genau deswegen arbeite ich so gern mit familiengeführten Unternehmen zusammen: Sie haben oft einen schonungslosen Blick für die eigenen Aktivitäten, eine starke Motivation, diese weiterzuführen, und die Machtfülle, dafür radikale Maßnahmen zu ergreifen. All das fehlt – verständlicherweise – durch Quartalszahlungen inzentivierten Managern der Sorte, die das Pferd Bree all die Jahre geritten haben, bis es nun zusammengebrochen ist.

    Stichwort Pferde: Das war Nummer Eins der vier apokalyptischen Retail-Reiter. Wen wird Nummer Zwei denn dahinraffen?

  • Produktdaten – Warum man das Dach reparieren sollte, wenn die Sonne scheint

    Ein Gastbeitrag von Fritz Schildt, Analyst bei Etribes:

    Im Grunde sind Produktdaten das, womit sich niemand wirklich beschäftigen möchte, weil das Thema trocken, unemotional und oft qualvoll ist. Dabei sind genau diese Daten das Rückgrat eines funktionierenden Unternehmens im E-Commerce, weil diese unter anderem nicht nur essentiell für den Verkauf ansich, sondern genauso für die Kommunikation nach innen und außen sind – kurzum also für alles, was Umsatz bringt. Trotzdem wird dieses Thema in den meisten Unternehmen massiv vernachlässigt und genießt bei weitem nicht die Aufmerksamkeit, die ihm eigentlich gebührt. Das benötigte Augenmerk kommt leider meistens erst, wenn die Hütte brennt und man Lichtjahre davon entfernt ist, neuen Anforderungen von Kunden oder Partnern auch nur in irgendeiner Art und Weise gerecht zu werden. Ist es einmal soweit, ist der Weg zurück sehr steinig und sehr schwer.

    Getreu dem Motto: “Man sollte das Dach reparieren, wenn die Sonne scheint” möchte ich darauf eingehen, wie ich die aktuelle Situation der Produktdaten wahrnehme und vorstellen, welche Lösungsansätze das Etribes Team bezüglich der Produktdatenproblematik erarbeitet hat. Für die Veranschaulichung möchte ich einen besonderen Use Case verwenden. Man stelle sich folgendes vor:

    Ein Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand möchte auf Basis einer strategischen Entscheidung im nächsten Quartal anfangen, seine Produkte über eine digitale B2B Plattform zu vertreiben. Hierfür bekommt es von dem Plattformanbieter einen Anforderungskatalog für die Qualität und den Umfang der Daten zugesendet. Dieser Katalog sieht vor, dass alle Daten auf Deutsch, Englisch, Spanisch und Mandarin verfügbar sind, die Maße in Millimeter und inch angegeben, Spezifikationsänderungen kontinuierlich angepasst und die Sicherheitsdatenblätter tagesaktuell automatisch aktualisiert werden. Gleichzeitig setzt die Plattform ein besonderes Übertragungssystem und einen dedizierten Ansprechpartner als Eskalationsstufe voraus.

    Status-Quo

    Das Produktdatenmanagement gehört zu den am meist unterschätzten Disziplinen in der Digitalisierung. Oft ist dies organisatorisch zwischen dem Marketing und der IT aufgehängt und wird nebenbei eher verwaltet als gezielt gesteuert, weil keine dedizierten Ressourcen dafür eingeplant sind. Die Produktdaten werden in Excel gespeichert und bei neu aufkommenden Anforderungen seitens des Kunden mühsam und händisch von Tool A nach Tool B überführt. Das ist nicht nur eine Effizienzbremse und ein Fehlermagnet, sondern führt vor allen Dingen dazu, dass die Mitarbeiter das Vertrauen in die Richtigkeit der eigenen Produktdaten verlieren.

    Das Kernproblem von Produktdaten liegt nämlich oft darin, dass die Chefetage darüber philosophiert, was sie mit Daten alles erreichen will und weniger darüber nachdenkt, wie sie hierfür überhaupt eine skalierbare Datengrundlage und Infrastruktur schaffen kann. “Wir wollen ein Online-XY launchen” heißt es in den Vorstandssitzungen – aber ein Online-XY überlebt keine zwei Wochen auf dem Markt, ohne eine ganzheitlich gepflegte und aktuelle Datengrundlage im Hintergrund. Ein Großteil der Unternehmen sind ambitioniert, ihr Kerngeschäft um digitale Aktivitäten zu erweitern, merken aber meist schnell, dass gepflegte und digitalisierte Produktdaten hierfür eine “Must-Have” Voraussetzung sind. Niemand macht sich Gedanken über die notwendigen Grundlagen und alle unterschätzen die Tragweite mangelhafter Datenqualität in der Anlage von Stammdaten.

    Die einen sagen, dass eine Excel Tabelle mit 10.000 Zeilen und 10.000 Spalten auch eine Datengrundlage ist – und da stimme ich auch teilweise zu. So richtig haarig wird eine Excel erst, wenn wir von unterschiedlichen Sprachen, Quellen, Abhängigkeiten und Ausleitungskanälen sprechen. Die anderen sagen, dass diese Datenkomplexität problemlos im Navision und SAP abgebildet werden kann. Aus meiner Erfahrung sind diese Systeme aber am Belastungslimit, sobald die Anzahl der Datenquellen zunimmt und weder dem Kunden noch dem Mitarbeiter einen wirklichen Nutzen stiften. Geschweige denn, dass die Kompatibilität dieser Systeme mit nötigen Middlewares oder APIs gleich null ist. Ein typisches E-Commerce Unternehmen hat heutzutage mindestens 30 Ausleitungskanäle im Marketing und weitere 15 Ausleitungskanäle über diverse Subsysteme. Die Anpassungen an neue Kanäle erfolgt oft durch hohe Entwicklungsarbeiten und behindern das Unternehmen hinsichtlich der Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit massiv.

    Mir ist aufgefallen, dass die Lösungsansätze der Unternehmen hier breitgefächert sind. Für die Anpassungen der Daten auf die sich ändernden Anforderungen (wie im Use Case der Einleitung beschrieben) ist für die einen eine hektische Einführung eines neuen PIM Systems die Antwort, für andere das Ausschreiben eines “Stammdaten-Manager”. Jedoch sind dies lediglich punktuelle Problemlöser und bewirken oft ausschließlich, dass mehr Ressourcen für das Thema verbraucht werden. Aus meiner Sicht, muss dieses Thema ganzheitlich und strategisch angegangen werden. Was viele Unternehmen in diesem Zusammenhang benötigen ist eine klare Struktur, anhand welcher erarbeitet werden kann, wie manuelle Aufgaben in welchen Bereichen reduziert und Automatismen etabliert werden können. Wenn man dies einmal sauber aufzieht, amortisieren sich die Aufwände für die Strategieentwicklung und Implementierung meist binnen zweier Jahre.

    Etribes Produktdaten-Framework

    Gemeinsam mit den Etribes Produktdatenexperten haben wir ein Modell entwickelt, um strukturiert eine Strategie für ein ineffizientes oder auch ausuferndes Produktdatenmanagement zu entwickeln. Es bietet eine Struktur, anhand welcher ganz konkrete Maßnahmen und Handlungsfelder erarbeitet werden können.

    Das Etribes GHV Framework orientiert sich an den wichtigsten Dimensionen des Produktdatenmanagements, nämlich der DatenGenerierung, DatenHaltung und DatenVerwendung. Zusätzlich integriert es die individuelle Unternehmenskomponente durch die Beleuchtung der jeweils dahinterliegenden Prozesse, Systeme und Organisationen.

    Gemeinsam können so alle erfolgskritischen Use Cases genauer beleuchtet und untersucht werden, bis ein ganzheitliches Bild von dem Status-Quo im Unternehmen entsteht. Überlegt man sich im nächsten Schritt, wie die Wunschvorstellung im Umgang mit Produktdaten aussieht, können darauf aufbauend konkrete und operationalisierbare Maßnahmen abgeleitet werden, die spezifisch die identifizierten Hebel aktivieren. Mit „operationalisierbar“ meine ich, dass das Ergebnis des Modells preisgibt, dass “Person A innerhalb eines Zeitraumes X folgende Aufgabe bearbeitet und Person B & C das Ergebnis in ihre jeweiligen Abteilungen integrieren”.

    Bei der Erarbeitung der Maßnahmen steht der Datenausleitungskanal – also der konkrete Use Case – an erster Stelle. Bei der Erhebung und der Strategieentwicklung fragen wir uns also: “Wenn Daten in eine B2B Plattform geladen werden, wo werden diese Daten momentan generiert und gehalten und welche Prozesse, Systeme und Mitarbeiter stehen dahinter”. Auf Basis der Antworten zeigt sich relativ schnell, wo die Hebel liegen und welche Themen angegangen werden müssen.

    Ausblick:

    Digitalisierung betrifft nicht bloß B2C Online Shops und Kundenportale sondern vor allem die Weiterentwicklung des operativen Kerns eines Unternehmens völlig unabhängig von Kunde und Branche. Ein elementarer Bestandteil hierfür ist die automatisierte Verarbeitung von Daten – im Besonderen die Produktdaten. Hat man eine stabile und belastbare Datenbasis, kann man sich auch trauen, in Richtung neuer Plattformen und Kommunikationsformen zu schauen.

    Die Optimierung der Systeme, Prozesse und Organisation im Produktdatenkontext eignet sich darüber hinaus ganz hervorragend für Unternehmen, um erste Digitalisierungsprojekte intern zu proben und umzusetzen. Produktdatenprojekte bieten sich hierfür besonders gut, da die Ergebnisse oft vergleichsweise schnell und über die gesamte Firma hinweg zu bemerken sind und zu einem Geschwindigkeitszuwachs im Tagesgeschäft und damit auch bei der weiteren Digitalisierung führen. Laufen diese Projekte erfolgreich, motiviert das Ergebnis alle Mitarbeiter, weitere Projekte aus eigener Kraft heraus anzustoßen. Hakt es hingegen bei der Umsetzung einer Produktdatenstrategie, muss man sich ganz ernsthafte Gedanken machen, wie man in zehn Jahren noch Geld verdienen will.

    Nehmen Sie Kontakt auf:

    Als konkrete Handlungsempfehlung lässt sich folgendes ableiten: Egal in welcher Position Sie innerhalb Ihres Unternehmens stehen, wenn Sie wissen, dass ihre Produktdaten inhaltlich und technisch nicht ausreichen, um unsere exemplarischen Anforderungen aus dem Use Case Szenario abzubilden, besteht Handlungsbedarf. Aus unserer Erfahrung, sollte dieser Informationsrückstand strategisch angegangen und mit ausreichend Kapazität versehen werden.

    Wenn Sie bei dieser PIM Transformation auf Expertenwissen zurückgreifen wollen, kontaktieren Sie direkt Fritz Schildt, unseren Etribes Ansprechpartner für dieses Thema. Sie erreichen ihn unter fritz.schildt@etribes.de.

    Über den Autor:

    Fritz Schildt ist seit zwei Jahren als Analyst bei Etribes tätig. Während dieser Tätigkeit hat er unterschiedliche Kunden betreut und kann somit auf ein breitgefächertes Branchenwissen zurückgreifen. Der Aufbau von E-Commerce Geschäftsmodellen und besonders der Fokus auf den Aufbau agiler Teams innerhalb bestehender Organigramme ist seine Passion.

    Fritz war bereits für führende Unternehmen im Konsum- und Industriegüterbereich tätig und ist der Überzeugung, dass keine Industrie vor dem Tsunami der digitalen Disruption sicher ist. Den Schwerpunkt seiner Arbeit legt er auf die Implementierung digitaler Lösungen in bestehende Geschäftsmodelle, u.a. der Konzeption von Kooperationsstrategien mit Amazon. Er arbeitete zuletzt bei Samsung Electronics im IT & Mobile Marketing B2B, wo er unter anderem die Einführung unterschiedlicher Flagship Produkte begleitete.

     

  • 0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    0815 ist kein Code für Gewinner – Spryker Update

    Warum das Lego-Prinzip im E-Commerce nicht zum Erfolg führt

    Der gute alte Lego Flughafen ist wohl etwas, das jedem Kind der Pre-Generation-Y bekannt ist. Außerdem aber taugt er auch als Metapher für Standard-Software im E-Commerce.

    Der Lego-Flughafen besteht aus mehreren, getrennt voneinander käuflichen Sets – wie etwa einem Flugzeug, dem Tower und einem Terminal. Wer also mit seinem Flughafen expandieren will, erweitert beliebig um weitere, vorgefertigten Elemente und ist in Sachen Schnittstellen auf den Standard des Herstellers limitiert. Was aber passiert, wenn der junge Airport-Unternehmer aus diesem Kosmos herauswächst und feststellt, dass der Lego-Flieger nicht abheben wird?

    In den frühen Kinderschuhen erfüllt der Lego-Flughafen noch alle Erwartungen, bis wir uns fragen, was noch möglich ist. „Wie bringe ich die Lego-Boeing zum Fliegen?” und die Antwort darauf lautet: „Ein Motor wird vom Hersteller derzeit leider nicht angeboten.”

    Wann das Baukastenprinzip an seine Grenzen stößt

    Dieses Szenario lässt sich sehr gut auf den Einsatz von Standard Software übertragen:

    Standard-Software deckt einen fest definierten Anwendungsbereich ab und wird als vorgefertigte Lösung angeboten. Als Grund für die Einführung einer Standard Software werden von Unternehmensseite oft die vermeintlich geringen Kosten genannt – dies relativiert sich aber in vielen Fällen, denn ebenso wie beim Lego-Flughafen fallen für jedes zusätzliche Element einer Standard Software auch zusätzliche Kosten an und Fremdelemente können nur sehr schwer, oder überhaupt nicht implementiert werden.

    Mit Hilfe von Standard-Software lassen sich Projekte anfangs zwar sehr schnell und an den Start bringen – was im ersten Moment aber charmant und unkompliziert klingt, kann gerade in kundenzentrierten Systemen zu einem Problem werden. Es fehlt das Alleinstellungsmerkmal um die Aufmerksamkeit vom Kunden auf sich ziehen und langfristig zu halten.

    Standard-Software kann in unterschiedlichsten Punkten an ihre Grenzen stoßen:

    Neue Kundenschnittstellen, wie Chatbots und andere intelligente Touchpoints, werden künftig immer wichtiger im E-Commerce. Auch das Thema Personalisierung gewinnt steigend an Relevanz und ist heute schon ein wichtiges Werkzeug, Kunden gezielt anzusprechen. Dies an eine externe Standard-Software anzubinden, kann zu großen Probleme führen, die sich in vielen Fällen nicht lösen lassen – wie der Legostein, der sich nicht perfekt an Fremdbausteine andocken lässt.

    Für Unternehmen wird es immer wichtiger, nicht nur neue Kunden zu gewinnen, sondern diese langfristig an sich zu binden. Dabei ist die Möglichkeit, flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, essentiell. Nur wer personalisiert über unterschiedlichste Kanäle auf jeden Kunden eingehen kann, hat echte Chancen, ihn langfristig zu begleiten. Diese Flexibilität und ein solcher Umfang kann durch Standard Software nicht abgebildet werden. Der Lego-Flughafen lässt sich eben nur um die Elemente erweitern, die der Hersteller anbietet.

    Technology Ownership anstelle von bunten Bausteinen

    Im Gegensatz zu Standard-Software lässt sich maßgeschneiderte Software auf die individuellen Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Sie wird für die erforderlichen Prozesse konzipiert und entwickelt – das bedeutet, dass Anforderungen des Unternehmens so detailliert erfasst werden können, dass die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse perfekt ineinander greifen – wie ein Legostein, der seine Form jederzeit flexibel anpassen kann. Dazu zählt auch die Anbindung von internen oder externen Schnittstellen, ohne den vorgefertigten Standard eines Out-of-the-Box-Anbieters. Das bedeutet im oben genannten Flughafen-Kontext: die einzelnen Elemente werden nur für die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens entwickelt und können jederzeit um weitere Funktionalitäten und Schnittstellen erweitert werden.

    Um sich immer wieder auf die Veränderungen am Markt einzustellen und sich langfristig zu behaupten, muss die Software genauso flexibel sein, wie die Bedürfnisse ihrer Nutzer. Anbieter von individualisierbarer Commerce Software geben dafür eine starke Basis und die Möglichkeit, gezielte Erweiterungen jederzeit selbst zu implementieren.

    Best Practice Cases, Handlungsempfehlungen und Expertenmeinungen

    Unternehmen, die immer noch auf die bunten Bausteine setzen und denen Commerce Software von Stange ausreicht, finden sich immer seltener. Wer dazu mehr lesen möchte, findet im aktuellen White Paper von Spryker, einem Vorreiter im Bereich individualisierbare Commerce Software, Einblicke in die Geschäftsmodelle der Unternehmen Durst, Fond of und Certeo. Deren technischen Leiter und Geschäftsführer verraten, warum Standard Software für sie nicht in Frage kommt und wie ihnen Technology Ownership weiterhilft.

    Download: https://now.spryker.com/de/technology-ownership-download?utm_source=digitalkaufmann&utm_medium=blog&utm_campaign=White_paper_technology_ownership