Schlagwort: Digitalisierung

  • Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Amazon Dorf Talk – Updates im Bereich B2B und Werbung

    Weiter geht’s: Wir haben uns in dieser Folge im ersten Teil den aktuellen Zwischenstand von Amazon Business angeschaut. Welche Neuerungen gibt es im B2B Bereich? Es kommt der Wunschliefertermin für Unternehmen in 14 Großstädten mit genauer Auswahl von Datum und Zeitfenster, die Möglichkeit der Sammelbestellung und kumulativen Rabattangeboten. Wie wird der B2B Bereich aktuell genutzt? In der zweiten Hälfte dieser Folge beschäftigen wir uns mit dem Thema Produktdetailseiten und Werbung. Wie wird mit Daten umgegangen, was hat sich geändert und welche Chancen ergeben sich daraus? Selbstverständlich gibt es auch wieder Beispiele aus der Praxis – diesmal anhand von Schnürsenkeln, Bratpfannen, Regalen und Rasensprengern.

    • Amazon Business kommt mit Wunschliefertermin raus (ab 1:04)
    • Wie wird B2B bei Amazon bisher angenommen? (ab 3:31)
    • Exkurs zur Produktdetailseite, wie wird mit Daten umgegangen und welche Chancen ergeben sich daraus? (ab 6:28)
    • Werbung bei Amazon, neue Formate, wie sieht es aus? (ab 22:44)
    • Amazon DSP Updates (ab 28:11)

  • Amazon Dorf Talk – August 2020 Money Talk und Markterweiterung

    Amazon Dorf Talk – August 2020 Money Talk und Markterweiterung

    In dieser Folge des Amazon Dorf Talks geht es um die Quartalszahlen Stand August 2020. Wie sehen sie aus, was kann man aus ihnen lesen und welche Diskussionen kommen auf? Im Anschluss daran haben wir uns mit dem Thema Markterweiterung „Neue Märkte – Polen und Schweden“ auseinandergesetzt, wie ist da die Situation gerade?

    • Sind die Quartalszahlen noch überraschend und was sagen sie aus? (ab 2:00)
    • Gedanke: Was wäre, wenn Amazon zerschlagen würde? (ab 10:29)
    • Neue Märke – Polen und Schweden (ab 16:50)
    • Abstecher: Amazon Pantry – learnings (ab 23:36)
    • Abschluss (ab 32:11)

  • Amazon Dorf Talk – Amazon als Grundversorger

    Amazon Dorf Talk – Amazon als Grundversorger

    Amazon könnte man spätestens seit der Corona-Krise auch als Grundversorger betrachten. Kunden decken sich inzwischen mit Produkten des täglichen Bedarfs auf Amazon ein und auch andere große Produktsegmente sind nicht unwichtiger geworden. Wie wirkt sich das auf den stationären Handel aus und was könnte eine Antwort sein? Christian Otto Kelm und ich haben uns hierzu einmal ein paar Gedanken gemacht.

    • Intro
    • Kundenverhalten – Es gibt kein zurück zu „normal“ mehr, das Shoppingverhalten der Konsumenten im stationären Handel war vorher schon kritisch und hat sich jetzt dauerhaft verändert (ab 1:52)
    • Was kann der stationäre Handel jetzt noch unternehmen bzw. wurden und werden Chancen genutzt? (ab 5:44)
    • Abschluss (ab 30:17)

     

     

     

  • Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Lasst die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen!

    Sätze wie „Kaufhäuser sind unverzichtbare Frequenzbringer!“ und „Die Fußgängerzone wird ohne einen starken Anker wie Kaleriahof aussterben“ bilden seit Jahren das obligatorische Begleitgeplänkel zu jedem neuen Kapitel in der jähen Krisengeschichte der Kaufhäuser. Nur: Allein durch stetige Wiederholung wird eine steile, jeder faktischen Grundlage entbehrenden Behauptung nicht wahr.

    Es ist doch geradewegs absurd zu behaupten, dass die “Konsumtempel” von Galeria Karstadt Kaufhof, die seit nunmehr zwanzig Jahren mit verschiedensten Managern und diversesten Konzepten nicht profitabel zu betreiben sind, die Grundlage einer florierenden Einzelhandelslandschaft bilden. Es ist ebenso absurd, sämtliche Probleme von sehr vielen verschiedenen Innenstädten allein auf ein einzelnes Phänomen – die mangelnde Attraktivität von (jetzt nur noch) einer Kaufhauskette – zurückführen zu wollen. Ebenfalls entbehrt es nicht einer gewissen Absurdität, angesichts eines Karstadt-typischen Betonklotzes an einem regnerischen Novemberdonnerstagvormittag gerade dort die Zukunft der Innenstadt verorten zu wollen.

    Graue Realität eines Überlebenskampfes

    Aber der Realitätsverlust ist weit verbreitet. Handelsexperten, Stadtplaner, Gewerkschaften: Alle reden sie so, als ob die Schuld für das Aussterben der grauen deutschen Fußgängerzone mit ihren grellen SB-Backwarenläden und verwaisten Blumenkübeln aus Waschbeton allein bei Arcandor (2009), Nicolas Berggruen (2013) oder René Benko/SIGNA (2019) zu suchen sei. Zu diesen Sündenböcken der dankbaren Prägung Großkonzern/Finanzhai/Heuschrecke gesellt sich nun ein Virus, der passenderweise dafür verantwortlich gemacht werden kann, dass die Konsumentenscharen, die sonnabends um zehn nur darauf brennen, mit vergleichsweise teuren und austauschbaren Markenartikeln bei Kaufstadt einzudecken, leider – leider! – nicht mehr kommen dürfen.

    Dass der Kunde schon seit Jahren keine Lust mehr auf dieses 90er Jahre Unterhaltungsprogramm hat, wird geflissentlich ignoriert. Überhaupt rangieren der Kunde und seine Bedürfnisse erstaunlich weit unten in der Wahrnehmung bei all denjenigen, die immer wieder behaupten, die Kaufhäuser müssten nur wieder mehr Personal einstellen, um dem Kunden die angeblich ach so erwünschte „persönlich Fachberatung“ beim Kauf einer Schiesser-Unterhose mit Eingriff oder einer WMF-Pfanne mit soundso einer Beschichtung angedeihen zu lassen. Es sagt eine Menge darüber aus, wie weit sich diese ganze absurde Debatte mittlerweile verselbständigt hat, dass ver.di auf ihrer Webseite im Juli 2020 mit der Parole „Galeria Karstadt Kaufhof: Der Häuserkampf hat begonnen!“ aufmacht. Kostprobe: „Bundesweit kämpfen (die Mitarbeiter) mit ver.di um jedes Haus… Weitere sechs Filialen sind von der Schließungsliste genommen worden.“ Die deutsche Shoppingmeile als Kriegsgebiet: Nur das fehlte noch, um die Kunden wieder in die Fußgängerzone zu einem entspannten Einkaufsbummel zu locken!

    Es wäre lustig, wenn es hier nicht um den Webauftritt eines eigentlich seriösen Sozialpartners gehen würde. Genauso wie man eigentlich lachen müsste, wenn man so Sätze liest wie: „Mit diesen Kaufhäusern geht ein Ort der Versorgung und Begegnung verloren.“ Mal ganz ehrlich: Wer wird noch in einem durchschnittlichen Galeria-Kaufhof „versorgt“ – und womit? Wem „begegnete“ man zuletzt bei Karstadt? Es bleibt einem aber das Lachen im Halse stecken, wenn man merkt, dass es sich um einen O-Ton des Deutschen Städtetags (DST) handelt. Das ist leider das schlecht informierte, ja realitätsferne Niveau, auf dem kommunale Politiker in diesem Land gerade über das Darben der ihnen anvertrauten Innenstädte reden.

    Kaufhäuser: Kundenmagneten sind andere

    Wie wohltuend-realitätsnah ist da ein Kommentar wie der von Florian Kolf im Handelsblatt. Überschrift: „Sträflich vernachlässigt: Viele Kommunen haben wenig dafür getan, Menschen in die City zu locken – und schieben die Schuld jetzt auf die Kaufhäuser.“ Heureka! Noch viel zu oft passiert es sonst, dass Medien in den Tenor von ver.di, DST und Co. einstimmen: So wurde nicht mal ein Kilometer Luftlinie von der Handelsblatt-Redaktion entfernt bei der ebenfalls in Düsseldorf ansässigen Rheinischen Post zeitgleich und zum selben Thema wieder mal die selbe alte Formulierung der Kaufhaus-Krieger völlig unkritisch übernommen: „Schließlich sind die Warenhäuser in vielen Fußgängerzonen noch immer ein wichtiger Kundenmagnet.“

    Kundenmagnet? Wer wirklich einen solchen erleben will, der muss außerhalb der durchschnittlichen nachkriegswestdeutschen Innenstadt suchen. Bei einem Konzept wie Karls Erdbeerhof stimmt die Analogie zu einem Magnet mal wirklich – insofern, als dass dieser eine Anziehungskraft ausübt, die Konsumenten wie ein physikalisches Gesetz von der Autobahn oder der Landstraße runterholt. Er tut das natürlich zum Teil dadurch, dass er in seinen Hofläden wirklich exzellente Erdbeer-Konfitüre verkauft. Die Leute fahren aber nicht eine halbe Stunde aufs Land raus, um ein Glas Konfitüre zu kaufen. Sie fahren zu Karls, weil es einen tollen Kinderspielplatz an der frischen Luft, ein gemütliches Café und vieles mehr gibt. Es ist ein Erlebnispark mit integriertem Einzelhandel.

    Innenstädte brauchen ein Upgrade in Sachen Kundenzentrierung

    Das müssen Innenstadtmanager verstehen – und die besseren unter ihnen tun das. Anstatt mit den Kollegen im DST das nächste Plädoyer für den Verbleib der Kaufhauskette zu formulieren, konzentrieren sie sich still im Hintergrund darauf, ihre Städte wirklich zu Orten der Begegnung zu machen. Wie tut man das? In allererster Linie indem man dafür sorgt, dass Menschen innenstadtnah wohnen können. Und dann dadurch, dass es für diese Menschen echte Erlebnisse in der Innenstadt gibt: Stadtfeste, Museen und Ausstellungen, Parks mit Spielplätzen und Cafés… Denn nur dort passieren die vom Handel heraufbeschworenen „Begegnungen“ wirklich. Nur geht es dem Einzelhandel ja natürlich nicht primär um Begegnungen von und mit Menschen, sondern um Umsätze von Konsumenten. Und genau das spürt man in Städten, in denen Parks zu Parkhäusern und aus Sitzbänken und schattenspendenden Bäumen C&A-Rabattwühltische geworden sind.

    Der Mensch hat nichts dagegen, Konsument zu sein – er hat aber was dagegen, ausschließlich zum Konsumenten degradiert zu werden. Genau das haben Stadtplaner vielerorts aus Unwissenheit, aus Gewohnheit und aus einem Mangel an Objektivität vor den Interessenverbänden der stationären Einzelhändler jahrzehntelang getan. Und wo die Stadtplaner doch mal andere, kreativere Ideen hatten – oder einfach nur die Aufenthaltsqualität für Bummler in der Fußgänger(!)zone erhöhen wollten –, wurde ihnen immer wieder vorgeworfen, sie würden die Innenstädte „zum Disneyland verkommen“ lassen oder sich „zu wenig um den Einzelhandel kümmern“.

    Dann lassen wir die Innenstädte doch zum Disneyland verkommen! Der Erhalt der Kaufhäuser ist schon länger verkommen – zum Selbstzweck. Fokussieren wir uns lieber auf die Kundenzentrierung. Dieser seit dem Aufstieg des Internethändlers Amazon allgegenwärtige und alte Glaubenssätze nichtig machende Begriff, muss in den Amtstuben der Bürgermeister und Innenstadtplaner großgeschrieben werden: Kümmern wir uns weniger um den Einzelhandel – und kümmern wir uns stattdessen mal etwas mehr um die Stadtbewohner, denen der Einzelhandel eigentlich dienen soll und von denen er ja eigentlich lebt.

  • nuucon GmbH – Der Wandel von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform

    nuucon GmbH – Der Wandel von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform

    Seit dem Start wandelte sich nuucon von einem B2B-Marktplatz zu einer Einkaufsplattform. Ein erstes Gespräch dazu hatten wir in der Reihe Digital Confession Drive aus 2018 siehe hier. Seitdem ist viel passiert und ich habe in einem aktuellen Interview nochmal genau nachgefragt, wie es zum Pivot kam und von Gründer Pierre Haarfeld interessante Einblicke zum neuen Geschäftsmodell erhalten.

    Interview:

    https://www.youtube.com/watch?v=o0GLdDtJPuQ

     

    Für alle, die das aktuelle Interview lieber lesen mögen, gibt es hier die Transkription:

    Ihr habt 2018 angefangen als ein B2B Marktplatz im Möbelsegment. Eure Idee war es damals einen Marktplatz zu generieren, wo mit digitalen Möglichkeiten eine direkte Verknüpfung zwischen dem Endkunden, der trotzdem B2B ist und dem Hersteller geschaffen wird. Also eine Zwischenhandelsstufe rauszunehmen. Dann habt ihr einen Pivot gemacht.

    Beschreib doch mal kurz woran habt ihr gemerkt, dass der Markplatz dringend einen Pivot braucht und wo seid ihr denn dann „hinpivetiert“?

     

    Philipp und ich haben 2018 aus Berlin eine Marktplatztechnologie übernommen, weil wir die Hypothese hatten, ähnlich wie es die Verbundgruppen machen im analogen Geschäft Hersteller und Händler miteinander zu verbinden, muss das auch im Digitalen funktionieren. Klassischer B2B Marktplatzansatz, wie man ihn heute häufig hört. In anderen Brachen funktioniert das auch sehr gut. Wenn wir uns bspw. die Fashionbranche ansehen, da haben wir sieben, acht große Player bei denen About you und andere einkaufen. Ich glaube der größte amerikanische Player macht gerade 5 Mrd. an GMW über seinen Marktplatz.

    Wir waren ganz stark davon überzeugt, dass es uns mit dem Zugang, den wir aus unserer Historie heraus zum Markt haben, gelingt einen B2B Markt für Möbel zu etablieren.

     

    Wir sind dann damit gestartet und haben angefangen auf der Angebotsseite ein gutes Angebot an Herstellern bereitzustellen. Am Anfang haben wir etwa 200 Hersteller ongeboardet. Was wirklich schon eine Menge ist. Anschließend haben wir die Absatzseite ausgebaut. Erstmal haben wir uns auf den europäischen Markt konzentriert. Also hatten in den Benelux Staaten und in Skandinavien Kunden. Klassischer Fall: ein Händler aus Holland hat eine Marke irgendwo auf einer Messe gesehen, hat dort vielleicht die Erstorder getätigt und in der Vergangenheit lief meistens alles über Fax, per Email oder per Telefon. Über unseren Marktplatz konnte diese Transaktion dann digital ausgelöst werden und dann nicht nur bei einem Hersteller, sondern bei einer Vielzahl von Herstellern. Das Konzept lief sehr gut an, aber wir haben schon gemerkt, dass es extrem schwierig war reinzukommen und dieses etablierte Handelskonstrukt aufzubrechen, um eine Nachfrage nach den Möbeln der Hersteller zu generieren.

     

    Wie kam dann der Pivot? Was ist genau passiert?

    Wir haben klassisch den Händler getargeted, also wir wollten die Großfläche adressieren, den Konzeptstore. Also alle, die klassisch Handelswaren eingekauft haben. Zum Beispiel alleinstehende Möbelhäuser, die nicht im Verbund organisiert sind oder klassischer Händler aus der Innenstadtlage, der jährlich auf zehn Messen fährt und 40 verschiedene Marken hat.

    Was dann aber passiert ist, ist dass sich immer mehr Interior Designer und Serviced Apartments bei uns registriert haben. Die haben wir zunächst in Ablage P geschoben, weil die für uns gar nicht interessant waren, bis diese Registrierungen immer mehr geworden sind und sind eigentlich nur noch Interior Designer bei uns registriert haben. Wir hatten dann irgendwann etwa 200 Interior Designer, die bei uns registriert waren. Dann kam der Punkt bei uns, wo wir uns gefragt haben „Okay, was ist da los?“. Die eine Kundengruppe versuchen wir zu bekommen, die reagiert nicht, die andere Kundengruppe haben wir nicht auf dem Schirm, die klopfen aber an und fragen „Können wir mit euch zusammenarbeiten?“.

     

    Wir haben dann viele Tiefeninterviews geführt und haben dann dort großes Leid mitbekommen. Du musst dir vorstellen als Interior Designer, wenn du ein neues Büro planst, wie z.B. das Etribes Büro, kannst du nicht alle deine Waren von einem Händler bekommen, weil der Händler hat natürlich immer ein beschränktes Warensortiment. Sondern du fragst hier noch eine Marke an und da noch einen Händler an. In der Regel hast du zwischen 20-40 verschiedene Marken, die du handeln musst. Der Interior Designer ist aber ja eigentlich Kreativschaffender und hat keine Lust 50% seiner Arbeitszeit oder mehr mit dem Thema Einkauf zu verbringen. Also Marken, Einkaufspreise, Margen und Verfügbarkeiten anzufragen. Also alles Themen, die ihn von seiner kreativen Arbeit abhalten.

     

    Das ist ja wahrscheinlich auch ein Thema, das sich für Interior Designer schlecht bündeln lässt, oder? Die haben ja meistens ein, zwei oder drei Projekte gleichzeitig, wo aber auch die Volumina relativ einzigartig sind.

    Also können wir feststellen: das Problem für Interior Designer ist, sie müssen über viele Hersteller hinweg einkaufen, pro Projekt gibt es sehr viele unterschiedliche Typen von Möbeln und auch unterschiedliche Hersteller. Es ist also schlichtweg ein hoher Admin Aufwand bei jedem anzufragen und dann eventuell eine Absage zu bekommen.

    Ja, genau! Wir hatten damals natürlich unseren B2B Marktplatz und hätten sagen können: Liebe Kundengruppe Interior Designer, nutzt doch bitte unseren B2B Marktplatz. Da könnt ihr auch alle Hersteller einzeln anfragen. Da sind wir aber kritisch drangegangen, weil wird damit einen Prozess, der analog nicht gut gelaufen ist, nur digital abgebildet hätten und den Aufwand leicht verringert hätten. Es wäre aber keine richtig gute Lösung gewesen. Auf dem Marktplatz hätte man ja immer noch alle Marken einzeln anfragen müssen. Uns war klar, dass wir für die Lösung des Problems einen anderen Ansatz brauchen.

    Wir haben unser Geschäftsmodell dann radikal umgestellt, zum sogenannten Aggregations-Geschäftsmodell. Heißt: Wir bündeln alle Einkäufe des Interior Designers bzw. des Interior Projekts und es gibt am Ende nur noch eine Rechnung. Wenn man es im Kern beschreiben will, sind wir jetzt die Einkaufsplattform für Interior Design Projekte.

     

    Also ich kann als Interior Designer meine Projekte über euch abwickeln und ihr gebt mir bereits endverhandelte Preise. Macht ihr noch weitere Value-Add Services? Also unterstützt ihr die Interior Designer über die Aggregation hinaus?

    Ja genau! Wir sagen, dass wir Interior Designer entlang des gesamten Einkaufsprozesses als Projektpartner unterstützen. Das heißt die Aggregation des Warenangebots ist das eine, dann nehmen wir auch Marken dazu, die wir gar nicht führen – das würden Händler zum Beispiel nicht machen. Wir aggregieren wirklich alles für ein Projekt.

    Wir machen bei Projekten aber auch die Bemusterung. Um mal beim Beispiel Etribes zu bleiben, da gab es die Fragestellung „Wir brauchen neue Bürostühle – welche nehmen wir denn jetzt?“ Da haben wir dann vier, fünf verschiedene Bürostühle zur Verfügung gestellt, genauso Schreibtische, um da auch eine Sicherheit bieten zu können. Normalerweise müsste das der Interior Designer selbst koordinieren. Das übernehmen wir dann komplett.

    Wir sagen, dass wir den Interior Designern mehr Zeit schenken wollen. So hat er Zeit mehr Projekte zu machen bzw. mehr kreative Leistung in ein Projekt zu stecken. Also wenn er vorher sehr limitiert war und sich vielleicht manche Gedanken nicht machen konnte, hat er jetzt Zeit sich detailliert Gedanken zu machen und das einzelne Projekt noch intensiver zu betreuen.

     

    Wie reagieren die Marken auf euch? Finden die das gut, wenn ihr auf die zukommt?

    Tatsächlich reagieren die Marken extrem positiv auf uns, weil wir ein neuer Kundenzugang sind. Wir haben ja nicht nur Interior Designer, die über uns beziehen, sondern auch Serviced Apartments. Da haben wir teilweise Kunden dabei, die über uns 1.200 Apartments ausstatten. Heißt für die Marke, dass wir relevante Volumina reinbringen. Aber wir verhauen auch keine Preise, da wir nach draußen keine Preise zeigen, sondern immer individuelle Angebote für die Projektanfragen machen.

     

    Wie verdient ihr denn Geld? Muss ich als Interior Designer eine Projekt Fee an euch abdrücken?

    In dem alten Modell, das wir über Bord geworfen haben, hatten wir eine Provision. Wenn eine Transaktion zustande gekommen ist, haben wir eine Provision bekommen. Das ist jetzt komplett gestrichen. Wir verdienen jetzt ganz klassisch mit einer Handelsmarge. Dazu muss man vielleicht noch sagen, dass wir geringere Handelsmargen haben als der klassische Fachhandel. Das liegt daran, dass wir eine Mischkalkulation machen. Wir haben Produkte z.B. im Büromöbelbereich, wo wir sehr gute Margen haben, auf der anderen Seite haben wir aber auch Produkte, wo wir null Marge haben. Die nehmen wir mit rein, weil es eine Problemlösung für den Kunden ist und wir versprechen, dass er alles aus einer Hand bekommt. Natürlich ist die Kalkulation bei uns, dass wir mit zunehmenden Einkaufsmengen auch bei diesen Herstellern eine Marge bekommen.

    Was wir auch machen ist den kompletten Logistik- und Montagepart zu übernehmen. Weil du hast als Interior Designer ja nichts gewonnen, wenn wir für dich 40 verschiedene Marken koordinieren, aber für das Projekt kommen über drei Monate verteilt Pakete bei dir an. Das eine zu spät, das andere zu früh. Wir haben ein eigenes Logistik-Hub, dort lassen wir von den Herstellern anliefern. Das ist ein sogenanntes Crossdock. Das heißt wir haben dort keinen Warenbestand, sondern alles was für das Projekt benötigt wird, wird dort angeliefert und termingerecht von uns ausgeliefert und von unseren Leuten auch montiert.

     

    Okay, also durch diese Value Add Services erschließt ihr eine neue Kundengruppe, die ein echtes Problem hat und schafft damit mehr Umsätze für die Hersteller. Wie reagiert denn der Gesamtmarkt darauf?

    Auf Herstellerseite extrem wohlgesonnen, weil unsere Hypothese auch ist, dass wir einen ganz anderen Kundenzugang haben. Ich glaube vor allem im Kundenbereich haben wir viele Büros dabei, die vielleicht gar nicht an den Handel gedacht hätten oder die gar nicht an eine bestimmte Marke gedacht hätten. Gerade wenn man an junge Start-Ups denkt, wachsen die sehr schnell von 30 auf 120 Leute. Für die ist das total interessant, weil a) bekommen die bei uns bessere Einkaufspreise und b) bekommen sie den Service komplett aus einer Hand. Obwohl man da auch noch einen Abstrich machen muss – das ist uns auch extrem wichtig: Wir machen kein Interior Design. Wir machen nicht die Planung. Das überlassen wir komplett den Interior Designern, mit denen wir zusammenarbeiten. Das ist nämlich auch unsere Hauptkundengruppe. Das ist auch etwas, wo wir gerade positiv am Markt wahrgenommen werden, weil wenn du als Interior Designer ein Büro umsetzt, dann gehst du in der Regel zum Fachhandel. Dieser Fachhandel macht die Planung aber auch selbst. Du kaufst also bei deinem eigenen Wettbewerber ein. Wir sind kein Wettbewerb für den Interior Designer, sondern wir sind sein persönlicher Projektpartner. Also aus dieser Richtung werden wir extrem positiv wahrgenommen.

     

    Also die einzigen, die euch vielleicht nicht mögen, sind der Fachhandel. Aber Interior Designer nehmt ihr in eurer Position ein riesiges Problem ab, den Herstellern schafft ihr mehr Volumina von einer Kundengruppe, zu der sie normalerweise keinen direkten Zugang hätten und bezahlt werden ihr dadurch, dass ihr einen Cut der Marge in der Mischkalkulation nehmt.

    Wir reden im Digitalen ja ganz viel über B2B2C Modelle. Wenn ich jetzt als Unternehmen oder als Privatperson nach einem Interior Designer suche – was nämlich gar nicht so einfach ist, da jemand zu finden – kann ich dann auf eure Website gehen und sehen, wer alles eure Partner sind? Und dann sagen ich bräuchte da jemand?

    Das ist ganz spannend! Die Frage habe ich in den letzten Wochen sehr häufig gehört. Aktuell sieht es so aus, wenn ein potenzieller Kunde auf uns zukommt, wie ein Büro, das sich ausstatten möchte, sagen wir „Hey, aktuell sind wir nicht der richtige Ansprechpartner. Du musst jetzt erstmal dein Projekt mit einem Interior Designer planen.“ Dann vermitteln wir an einen Interior Designer, mit dem wir zusammenarbeiten. Da sitzt jetzt aber gerade keine Systematik hinter. In jeder Stadt haben wir einige Interior Designer, die wir kennen und an die vermitteln wir dann.

    Für die Zukunft ist es aber sehr interessant und wir sind gerade dabei das zu Systematisieren und sagen „Hey, du hast noch keinen Interior Designer? Dann schau doch bei nuucon nach, welches der passende für dich sein könnte.“ Uns ist extrem wichtig, dass das ganze transparent ist, damit da kein Geklüngel entsteht. Aktuell sind wir dabei eine Plattform anzubieten, auf der die Interior Designer ihre Portfolios hochladen können, sodass wir sie besser an potenzielle Kunden vermitteln können.

     

  • Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Und nun die Einzelhandelsprognose – Sturmwarnung in folgenden Gebieten: LEH, Drogerie

    Es ziemt sich nicht, darauf zu pochen, dass man die ganze Zeit Recht hatte. Aber in diesen Tagen muss man sich ganz schön beherrschen, wenn einem kein „Ich hab’s euch doch gesagt!“ entfahren soll. Wie oft habe ich – und viele andere Marktbeobachter – darauf hingewiesen, dass das Fundament unter dem Haus stationärer Einzelhandel ziemlich wackelig geworden ist. All die Restrukturierungs- und Sanierungsfälle, all die Insolvenzen, all die Deals mit Rettern in der Not, denen es eher um die Immobilien als um das Handelskonzept ging: „Alles Einzelfälle!“ kam oft die Antwort der Retail-Analysten. Dass „die Innenstadt“, „die Shopping-Meile“, „die Fußgängerzone“ wie sich sie so viele vorstellen, dem Tode geweiht war, überstieg bei vielen schlichtweg die Vorstellung.

    Aber hier – wie in so vielen anderen Bereichen unserer Gesellschaft auch – ist die Corona-Pandemie Beschleuniger und Schlaglicht zugleich. Prozesse, die schrittweise abliefen, verlaufen nun wie im Zeitraffer und rücken dabei ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Die düsteren Wolken über Galeria-Karstadt-Kaufhof waren seit Jahren sichtbar, das Grollen im Hintergrund deutlich zu vernehmen. Doch über die immer wieder neue Investoren, Sanierungstarifverträge und Fusionspläne konnte man dennoch hinwegsehen und -hören, wenn man so gewillt war. Nun entlädt sich der Sturm mit voller Wucht über ein bereits strukturell geschwächtes Haus und es wird als einigermaßen glimpflicher Ausgang empfunden, dass „nur“ 62 der 172 Filialen auf einem Schlag schließen. Meine Wetterprognose? Der Sturm ist damit noch lange nicht vorbei und vor allem ist eine Schließung von Filialen nur ein Sterben auf Raten und nicht eine Überlebensstrategie.

    Man sieht daran, dass nicht nur die klassischen Kandidaten auf einmal ins Straucheln geraten: Douglas zum Beispiel hat den immer unwirtlicher werdenden Verhältnissen im deutschen Einzelhandel bislang halbwegs getrotzt. Mehr noch: Das Unternehmen hat die Langzeitaussichten zur Kenntnis genommen und entsprechend seine Online-Kanäle ausgebaut. Letzten Sommer war Geschäftsführerin Tina Müller mit ihrer digitalen Leiterin Vanessa Stützle bei Alex Graf im Podcast und erklärte, nach vorne raus das Filialnetz verkleinern zu wollen und immer stärker auf E-Commerce zu setzen: „Man kann das nicht wegdiskutieren: In einer Vielzahl mittelgroßer Städte ist ein deutlicher Frequenzrückgang zu spüren. So gestalten wir das Filialnetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo.“ Alex machte seine Ansicht geltend, alles werde viel schneller gehen, als man bei Douglas annehme. Dass er wegen einer Pandemie so rasch und so eindeutig recht behalten würde, konnte er natürlich nicht ahnen. Der kleine Trost für Müller und Stützle: Dank ihrer Anstrengungen ist Douglas ohne ertragreiches Filialnetz in der Online-Welt nicht hoffnungslos aufgeschmissen und gilt nur als äußerst schwer angegriffen.

    Das sollte meiner Meinung nach anderen vorwiegend stationären Einzelhandelskonzepten eine Lehre sein. Auf einer Skala von „akut einsturzgefährdet“ bis „grundsolide“ kann man ‚Kaleriahofstadt‘ nämlich getrost als „Vorsicht: Baustelle nicht betreten!“ einstufen. Douglas war wohl irgendwo in der Mitte, rückt aber jetzt unübersehbar in Richtung Einsturz; auch viele Möbelmärkte sehe ich da mitrutschen. Als „grundsolide“ gelten eigentlich nur noch Drogeriemärkte und der Lebensmitteleinzelhandel. Doch was passiert, wenn sich zum Sturm auch noch ein Erdbeben gesellt?

    Denn die tektonischen Platten verschieben sich. Konsumenten wenden sich einfach immer mehr vom stationären Einkauf ab. Diesen Trend gab es schon vor zehn Jahren so, er hat in der Zwischenzeit Fahrt aufgenommen und jetzt geht es nur noch Schlag auf Schlag. Das stationäre Modell wird schlichtweg nicht mehr gebraucht. Die Leute haben besseres zu tun, als feier- und sonnabends an der Kasse Schlange zu stehen. Dass sie jetzt auch noch Angst haben müssen, sich dabei ein potenziell tödliches Virus einzufangen, führt ihnen nur noch deutlicher vor Augen, warum sie sich ungern dort aufhalten.

    Diese Änderung im Einkaufsverhalten hat eben am frühesten bei Sortimenten eingesetzt, die nicht tagesaktuell, frisch oder lebensnotwendig sind: Bücher und Tonträger, Mode, Elektronik. Sie rollt aber nun mit ausgereifterer Technologie und besseren Lieferkonzepten unaufhörlich auf Segmente zu, die einst als „un-online-bar“ galten: Sperrgut wie Möbel und Garten, Lebensmittel, Drogerie. Auch hier wird es einerseits Kaleriahofstädte geben, die mangels alternativer Strukturen wie Kartenhäuschen sofort in sich zusammenfallen und andererseits Firmen wie Douglas, bei denen dank gewissen Vorkehrungen lediglich das Dach einstürzt und es so heftig reinregnet, dass danach die Frage „Abriss?“ im Raum stehen wird. So wird Rewe mit seinem wachsenden Online-Geschäft vermutlich standhafter bleiben, als so manch andere Supermarktkette, die im E-Commerce gar nicht stattfindet.

    Es wäre schön, wenn ich mir in wenigen Jahren nicht wieder mal ein beherztes „Ich hab’s euch doch gesagt!“ verkneifen müsste – weil nämlich alle den Schuss gehört und entsprechende Maßnahmen eingeleitet haben. So richtig daran glaube ich aber leider nicht.

     

  • Podcast-Tipp – Die digitale Viertelstunde von W&V – Alle digital durch Corona

    Podcast-Tipp – Die digitale Viertelstunde von W&V – Alle digital durch Corona

    Danke Christian Jakubetz von W&V für einen spannenden Podcast. Schaut rein in die digitale Viertelstunde von W&V zum Thema: Coronakrise: Und auf einmal sind alle digital.

    Link: https://www.wuv.de/tech/coronakrise_und_auf_einmal_sind_alle_digital 

  • Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Facebook Shops: Ernsthafter Versuch oder gelungene PR-Aktion?

    Der Überraschungscoup war perfekt: Am Dienstag kündigte Facebook die sofortige Einführung von leicht zu erstellenden in-platform Online-Shops an. Die Aufmerksamkeit der Wirtschaftsanalysten weltweit ist ja seit Monaten auf die gigantischen staatlichen Hilfsprogramme gerichtet gewesen. Da konnte Facebook gut im Windschatten der Krise agieren und den richtigen Moment abpassen, um das neue Feature möglichst medienwirksam rauszubringen. 

    Und die Nachricht erzielte die vorgesehene Wirkung. Wirtschaftsredakteure von großen Zeitungen begannen ihre Texte deckungsgleich damit, wie Facebook mit der neuen Shop-Funktion die „Kräfteverhältnisse im Onlinehandel verschieben“ (FAZ) beziehungsweise „das Geschäft aufmischen“ (Tagesspiegel) könnte, bevor sie dann brav auf die von Facebook in seiner Pressemitteilung hervorgehobenen Vorteile und neue Funktionen eingingen. Vorteile: Kunden aus dem ganzen Facebook-Ökosystem – also auch WhatsApp und Instagram – könnten direkt auf auch für kleinere Händler einfach zu erstellenden Shops zugreifen und bezahlen, ohne erneut einloggen zu müssen. Neue Funktionen: Facebook-User würden nun Produkte aus Live-Videos direkt kaufen können und Treueprogramme von Unternehmen würden demnächst mit Facebook-Konten verknüpft werden. 

    Alle zitierten dann Mark Zuckerberg, wie er den Business-Case beschrieb: Die Einrichtung eines Facebook-Shops werde für Händler kostenlos sein; Facebook werde lediglich mit einer kleinen Gebühr bei der Bezahlfunktion seine Kosten decken. Denn „wenn wir eine Anzeige wertvoller machen können, weil jemand, der sie anklickt, mit größerer Wahrscheinlichkeit etwas kauft, werden wir mehr Geld mit Werbung verdienen,“ so die allerseits aufgegriffene Annahme Zuckerbergs. Zudem durfte in keinem Artikel der von Facebook geschickt im dritten Absatz der Pressemitteilung platzierte Hinweis darauf fehlen, dass der Social-Commerce gerade in Corona-Krise ein Lichtblick für gebeutelte Kleinhändler sei, die ihre Läden über Wochen haben geschlossen halten müssen.

    Kritik? Vergleiche? Fehlanzeige!

    Aber leider fehlte weit und breit fast jede Spur von kritischer Auseinandersetzung mit dem Konzept Facebook Shops. Meine Einschätzung ist folgende. Erst einmal: Ja, Facebook hat – allem Gerede zum Trotz, das Netzwerk wachse nicht mehr, sei nicht mehr für Millennials relevant usw. – nach wie vor eine gewaltige Reichweite. Und die Quote der Nutzer, die dort häufig aktiv ist, ist hoch; ebenso der immer bedeutungsvollere Anteil mobiler Nutzer. Es ist also keineswegs falsch, wie FAZ, Tagesspiegel und alle anderen festzustellen, dass eine Erweiterung der Netzwerkfunktionen um E-Commerce große Auswirkungen auf die Online-Handelslandschaft haben könnte. 

    Die Betonung müsste aber meines Erachtens mehr auf „könnte“ liegen. Und vielmehr darauf, warum es genauso wahrscheinlich – oder noch wahrscheinlicher – ist, dass Facebook Shops überhaupt keine spürbaren Effekte auslösen wird. Vor allem dann, wenn der Vergleich mit GAFA-Genossen Amazon gezogen wird. Facebook wird zum Marktplatz und nimmt es mit dem Bezos-Imperium auf? Das wäre kein Kampf unter Ebenbürtigen. Amazon hat in den für den Online-Handel absolut kriegsentscheidenden Bereichen Händleranbindung, Sortimentierung, Bepreisung, Logistik und Kundenservice einen nun 25 Jahre zurückreichenden Erfahrungsschatz aufgebaut. Amazon verkaufte bereits allerhand online, als Facebook allein dazu diente, in Harvard Kontakte zu knüpfen.

    Erfolgsaussichten von Facebook: “Es ist kompliziert”

    Weder will ich sagen, dass Amazon mit diesem Vorsprung nie wieder von irgendeinem Konkurrenten einzuholen ist, noch will ich Facebook seine beachtliche Fähigkeit zur Innovation absprechen. Ich stelle aber fest, dass Amazon dank seiner 25-jährigen Unternehmensgeschichte als Händler und Marktplatzbetreiber über ein weltumspannendes Netz von Logistik-Zentren verfügt, die es mit einer eigenen Flugzeugflotte bedient. Amazon ist in der Lage, alles von Einkauf, Vermarktung und Verkauf der Ware bis zu ihrer Zustellung an die Haustür seiner Kunden zu organisieren. Damit hat der Konzern etablierte Marktplätze wie eBay, die nicht ebenfalls alle dieser Stufen so gut beherrschen, bereits in die Schranken gewiesen. Ich bin also – vorsichtig formuliert – neugierig, wie man zur Einschätzung kommt, Facebook könnte hier in absehbarer Zeit ein für zahlende Kunden nur annähernd gleichwertiges Angebot schaffen.

    Denn darum geht es: Um den knallharten Wettbewerb um den Konsumenten. Und darin hat Facebook herzlich wenig Erfahrung. Facebook hat nämlich im engen Sinne nur Unternehmenskunden. Die 2,6 Milliarden Nutzer sind eben das: Nutzer. Eigentlich sind diese – oder deren Aufmerksamkeit – sogar die Ware, die Facebook weiterverkauft. Ich bin skeptisch, ob diese Nutzer auf Facebook sind, um einzukaufen. Meiner Einschätzung nach ist nämlich die Mehrheit der User dort, um den Kontakt zu Freunden und zur Familie zu halten. Einige wollen sich dort auch über das Nachrichtengeschehen informieren – obwohl auch sie ausweislich konzerneigener Stellungnahmen eher in der Minderzahl sind, weshalb sich das Unternehmen wieder etwas aus der Verbreitung von Nachrichten zurückzieht. Einige wenige wollen vielleicht etwas von Unternehmen hören und sogar ihre Produkte dort shoppen. Mein Gefühl ist aber, dass die allermeisten Nutzer die Anzeigen und die Corporate Postings eher leicht genervt über sich ergehen lassen in einer Art Tauschgeschäft, um das Netzwerk dann umsonst nutzen zu können. So ziemlich, wie man beim linearen Fernsehen ja immer versuchte, sich möglichst in der Werbepause ein Bier zu holen. 

    Mehr als eine PR-Aktion?

    An den Facebook-User, der sich bereitwillig durch Produktvideos von Unternehmen klickt und dann auch noch direkt die dort angepriesene Ware kaufen möchte, glaube ich eher nicht. Oder: Dass dieser User a) einen relevanten Anteil der Facebook-Reichweit ausmacht und b) mit einer digitalen Marktplatz-Funktion ohne eine dahinterliegende reale Marktplatz-Infrastruktur zu begeistern ist, halte ich für alles andere als ausgemacht.

    Insofern: Wenn Facebook es wirklich beabsichtigt, Marktplatz zu werden, sind die Erfolgsaussichten derzeit sehr gering. Wenn Facebook aber mittels medialer Sensation kurzfristig etwas Kapital aus der Corona-Krise schlagen wollte und längerfristig noch ein Argument schaffen wollte, warum seine Unternehmenskunden für teures Geld dort Werbung schalten sollten, dann ist der Erfolg bereits erzielt worden.

  • Interview: Empathy Mapping – Der Zielgruppenentwirrer für B2B Unternehmen

    Ein Gastbeitrag von Markus Peter

    Kundenzentrierung. Ein Mantra, das vielen mittlerweile geläufig ist. Es ist der gedanklich, strategische Schwenk weg von der Fokussierung nach innen und auf’s Produkt, hin zu den Bedürfnissen des Kunden. Ausgehend von diesen Bedürfnissen muss dann rückwärts entwickelt werden, zu digitalen Lösungen und zu einem Operating Model, dass die Entwicklung, den Betrieb und die Skalierung dieser Lösungen ermöglicht.

    ‘You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around.’ Steve Jobs

    B2B-Unternehmen schauen oft auf diese Anforderung und zucken resignierend mit den Schultern. Im Gegensatz zu vergleichsweise homogenen Zielgruppenstrukturen im B2C, müssen sich diese Unternehmen mit zum Teil hochkomplexen Buying Centern auseinander setzen. Eine Vielzahl von Rollen, Perspektiven und Zusammenhängen müssen über oft mehrmonatige Entscheidungs- und Kaufzyklen begleitet werden. Und vor allem ist die Perspektive des Endnutzers in einigen Fällen in diesem vielschichtigen Stakeholder Paket noch nicht einmal vertreten – muss aber natürlich am Ende im Zentrum der Lösungen stehen.

    Wie lässt sich also in diesen komplexen Strukturen Kundenzentrierung sicherstellen?

    Zwei Methoden, die schon Eingang in die Arbeit vieler Unternehmen gefunden haben, sind der Value Proposition Canvas und das Customer Journey Mapping. Erster ermittelt das grundlegende Wertversprechen eines Unternehmens oder eines Produkts ausgehend von Aufgaben, Pains und Gains einer Zielgruppe. Letzteres versucht einen relevanten Prozessabschnitt einer Zielgruppe, z.B. die Interaktion mit einem Unternehmen oder einem Service detailliert zu beschreiben und so Maßnahmen aufzuzeigen, die entweder neue Mehrwerte erschaffen oder negative Kundenerfahrungen eliminieren.

    Beides sind wichtige Werkzeuge. Doch an einer Stelle bohren sie für echte Kundenzentrierung nicht tief genug: Was sind die wirklichen Empfindungen und Bedürfnisse der Zielgruppe? Was liegt hinter den ersten vordergründigen Interessen und Verhaltensweisen?

    Die für diesen Anlass geeignete Methode Empathy Mapping ist der Schlüssel. Ich habe mich dazu mit User Experience Experte Dustin Meißner unterhalten.

    Worum geht es beim Empathy Mapping?

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    Dustin Meißner: Empathy Mapping hat seinen Ursprung im Design Thinking — und ist nichts anderes, als ein methodisches Framework, um in das Erleben und Verhalten eines Nutzers oder eines Kunden tiefer einzutauchen. Ziel ist es, Pain and Gains abzuleiten – aber auch konkrete Grundregeln für Strategie, Konzept und Design. Es hilft aber auch dabei, in der Organisation ein Commitment zu schaffen, sich immer wieder auf die Bedürfnisse der Kunden zu fokussieren. Ausgehend von einer Verhaltensrolle, einem Kundenarchetyp oder einer Persona versetzt man sich emphatisch in diese Kundenrolle hinein und definiert konkrete Handlungsziele in verschiedenen Phasen, in denen sich der Kunde befindet.

    Der Clou ist: eine Zielerreichung ist natürlich von vielen Faktoren abhängig:

    • Was beeinflusst den Kunden bei seiner Zielerreichung?
    • Was benötigt er, um sein Verhaltensziel zu erreichen?
    • Was sieht der Kunde auf seinem Weg der Zielerreichung?
    • Was praktiziert der Kunde und wie verhält er sich, um sein Ziel zu erreichen?
    • Was sagt die Person, wenn sie versucht ihr Ziel zu erreichen?
    • Was hört der Kunde dabei (z.B. Feedback, oder andere Touchpoints)?

    All diese Fragen gilt es zu beantworten — um schlussendlich Pain & Gains zu identifizieren: wodurch wird die Person blockiert bzw. was sind Hürden in der Zielerreichung? Und zum anderen: was sind Potentiale, die ausgebaut werden können nach der Idee des “Stärken stärkens”, aber auch die Überlegung, wie man identifizierte Pains lösen kann.

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    Warum ist das tiefere Verständnis der Zielgruppenbedürfnisse so wichtig, zum Beispiel bei der Entwicklung digitaler Services?

    Dustin Meißner: Das Zeitalter ist vorbei, Produkte zu entwickeln, die nicht nah am Kunden und seinen Bedürfnissen sind und trotzdem erfolgreich sind. Ich bin der festen Überzeugung, dass solche Produkte sukzessive aussterben – das können wir auch beobachten. Das Aussterben von Konzepten, wie Karstadt oder Kaufhof ist nur ein Beispiel. Dem gegenüber stehen nutzerzentrierte digitale Produkte, die wirkliche individuelle Probleme lösen und Potentiale erkennen, dem Kunden das Leben lebenswerter zu machen — Airbnb, Spotify, Google, oder auch ein About You. Nur, wer die Motive und Bedürfnisse seiner Kundschaft kennt und bewusst sein Produkt danach ausrichtet, wird Produkte kreieren können, die wirkliche positive Erfahrungen schaffen.

    Was ist bei der Erstellung einer Empathy Map zu beachten?

    Dustin Meißner:  Wie der Name es schon sagt: Empathy Mapping ist ein Tool, dass sich auf die Empathie, sich in einen Kunden hineinzuversetzen stützt. Aber der Trugschluss ist, sich allein auf seine emphatischen Fähigkeiten zu berufen. Ein Empathy Mapping ohne eine valide Datengrundlage ist gefährlich. Es sollte daher immer darauf geachtet werden, qualitative und quantitative Forschungsmethoden vorher einzusetzen.

    Empathie ist erst einmal eine menschliche Fähigkeit, die individuell unterschiedlich ausgeprägt ist — und wenn wir ehrlich sind: manchmal verstehen wir uns ja selbst nicht mal. Bei Freunden, Familie und Arbeitskollegen wird es noch schwieriger. Und jetzt versuchen wir uns in einen Nutzer hineinzuversetzen, den wir kaum kennen? Empathie ist ohne Zweifel eine ziemlich wichtige Fähigkeit. Der Königsweg ist aber, wissenschaftliche Erkenntnisse über das Erleben und Verhalten als Grundlage zu nutzen. Dann ist die Methode ein ziemlicher Game-Changer und unglaublich effektiv.

    Heißt das, dass das Empathy Mapping die Value Proposition oder die Customer Journey Map ersetzt?

    Dustin Meißner: Ganz im Gegenteil: Empathy Mapping lässt sich hervorragend integrieren. Die Methoden haben unterschiedliche Schwerpunkte. Auch eine Customer Journey Map zeigt Verhaltensschritte -und ziele auf, ist aber besser geeignet, um dedizierte Brüche in der Journey aufzuzeigen (besonders in der Interaktion mit Kanälen und Touchpoints) und ist deutlich näher am Produkt und Service. Mein Tipp: die Grundlage für das Customer Journey Mapping sollte eine Empathy Map und eine Touchpoint Analyse sein – das erhöht die Qualität immens.

    Der Value Proposition Canvas geht in eine ähnliche Richtung und beleuchtet auch Pains and Gains – aber nicht so stark im Detail. Eine hervorragende Kombination der Methoden ist daher der Dreiklang: Empathy Mapping, Customer Journey Mapping (inkludiert mit einer Jobs-to-be-done Analyse und Touchpoint Analyse) und schlussendlich ein sauberer Value Proposition Ansatz, der auf Basis dessen entwickelt wird.

    Was wären Deine Empfehlung, gerade in Richtung B2B-Unternehmen für konkrete Schritte in dieser Richtung?

    Dustin Meißner: B2B Unternehmen haben großes Potential – sie kennen Märkte hervorragend, sind Experten in dem was sie tun und sitzen oftmals auf großen Datenschätzen. Diese gilt es vorab auszugraben und sauber aufzubereiten, um dann in die Tiefenanalyse zu gehen. Ein gutes Fundament für anschließende nutzerzentrierte Methoden. Es mangelt aber aus meiner Sicht an der Fähigkeit, agile Methoden und nutzerzentrierte Ansätze in Prozesse nahtlos zu integrieren. Meine Erfahrung aus anderen Projekten (und gerade bei Klienten aus großen Konzernen) ist, dass es ist unglaublich sinnvoll ist, in kleinen Projekten und Workshops solche Methoden zu verproben und zu vertesten. Wir erhalten immer wieder das Feedback, wie positiv überrascht man sei, einen so guten Output in kürzester Zeit zu produzieren.

    Vielen Dank für das Gespräch, Dustin!

  • Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    Lesetipp: Retailer, revolutioniert euch endlich – oder ihr geht unter!

    In der aktuellen Ausgabe der WirtschaftsWoche darf ich mich mit einem Appell zum Umdenken an den deutschen #Einzelhandel wenden. Warum?
    Seit Jahren verändern Amazon und andere Digitalhändler das Konsumverhalten. Das haben zahlreiche deutsche Mode-, Super- und Drogeriemarktketten aber einfach nicht erkannt (oder nicht wahrhaben wollen). Das rächt sich jetzt und die unerwartete Corona-Krise trifft sie direkt ins Heiligste: ihr Kerngeschäft.
    Ich gehe davon aus, dass die Unfähigkeit und die Uneinsichtigkeit, Geschäftsmodelle des stationären Handels durch digitale Maßnahmen zu optimieren – besser noch: zu transformieren –, für eine Retail-Apokalypse (wie ich sie z. B. hier am Beispiel der Cause Bree beschreibe) sorgen wird. Das Coronavirus befeuert die Entwicklung nur weiter.
    Welche Optionen ich sehe und von wem der deutsche Einzelhandel lernen kann, das könnt ihr hier nachlesen: