Schlagwort: digitale strategie

  • Digital Unit Building: Der Umsetzungsschwäche ein Ende!

    Digital Unit Building: Der Umsetzungsschwäche ein Ende!

    Während Corona als Katalysator die Digitalisierung beschleunigt, zeichnet sich ein bedenklicher Trend ab: Das Auseinanderklaffen zwischen mittlerweile allgegenwärtigen digitalen Konzepten einerseits und dem hartnäckig geringem Grad der Digitalisierung in Deutschland andererseits. In der Politik spricht man hier von einem Vollzugsdefizit: Dieses beschreibt, wie es sein kann, dass es seit März 2020 rund einmal die Woche ein neues, von im Regierungsauftrag tätigen Wissenschaftlern erarbeitetes Konzept gibt, wie man der Pandemie mit flächendeckenden Schnelltests, digitalen Echtzeitmeldungen und höchstens hyperlokalen Schließungen Herr werden kann, wir aber faktisch noch mit den größten Einschränkungen der Grundrechte und der Geschäftsfreiheit seit dem Zweiten Weltkrieg leben. Oder – eine Nummer kleiner – warum schon im Herbst ein digitales Einreiseformular livegeschaltet wurde, von dem kaum ein Einreisender je etwas erfährt und dessen Ausfüllung selten bis gar nicht kontrolliert wird.

    Diagnose: „Umsetzungsschwäche“

    Bei vielen Unternehmen, die wir bei Etribes beraten, ist die Lage strukturell ähnlich. Auch sie haben keinen Mangel mehr an – oft sehr schlüssigen – digitalen Konzepten. Entgegen allen Vorurteilen ist es weder in der Deutschland AG noch beim Mittelstand so, dass zigarrenrauchende Manager des alten Schlages am Werk sind, die der Meinung sind, dass sich „dieses Internet“ nicht durchsetzen werde. Das war höchstens vor zehn Jahren noch der Fall. Ganz im Gegenteil: Schon vor Corona hatten die meisten in den Chefetagen hierzulande den Braten gerochen. Seit den Einschränkungen im Frühjahr ist nun auch wirklich dem Allerletzten klar, dass der Kontakt zu Kunden zumindest zum Teil online abzubilden ist – auch, beziehungsweise gerade, in B2B-Branchen. Die Gremien zum Thema „Digitalstrategie“ haben mittlerweile schon öfter getagt, interne Positionspapiere und Pläne liegen vor. Nur umgesetzt – oder: erfolgreich umgesetzt – ist davon vielerorts leider wenig. Der Politik  „Vollzugsdefizit“ ist der Wirtschaft  „Umsetzungsschwäche“.

    Das ist nicht nur unser Befund. Schätzungsweise 70% aller digitalen Transformationsprojekte scheitern in der Umsetzung, wie ehemaliger IT-Vorstand von Proctor & Gamble Tony Saldanha überzeugend dargestellt hat. Warum das im Einzelfall so ist, hängt unserer Erfahrung nach vom betroffenen Unternehmen ab. Die üblichen Verdächtigen sind jedenfalls schnell ausgemacht: Fehlende operative Kompetenzen im Bereich E-Commerce und Online-Marketing, die zu einer hohen Abhängigkeit von externen Dienstleistern führen, was wiederum den Aufbau dieser eigenen Kompetenzen blockiert, sowie unrealistisch niedrige Budgetvorstellungen im Finanzwesen und/oder die penible Einhaltung verschiedenster Richtlinien für die Freigabe von Mitteln, die ein dynamisches Vorgehen verhindern. Die typischen „Legacy“-Beschwerden also. Wir sehen aber auch Fälle, wo es weder an Geld noch an internen Vorgaben scheitert – und wo digitales Wissen mehr als nur im Ansatz vorhanden ist –, wo aber das eigentliche digitale Konzept am Marktbedarf vorbei- oder schlichtweg nicht aufgeht.

    Digitalisierung: Erfolgsfaktor Organisationskultur

    Ein übergreifender Faktor, auf den wir mittlerweile viele Probleme in der Umsetzung zurückführen: Die Schnittstelle Mensch-Organisationskultur. Unbestritten ist, dass digitale Transformationen vollkommen von digitalen Talenten abhängen. An der Infrastruktur – etwa Serverkapazität oder Analyse-Tools – mangelt es nicht. Die ist schnell eingekauft. Es handelt sich ja nicht um den Aufbau einer Präzisionsproduktionsanlage, bei der die Beschaffung kritischer Einzelteile über Monate hinweg Thema sein kann. Nein, hier machen die Köpfe den Unterschied. Und um die richtigen Köpfe in ein Unternehmen reinzubekommen und in einem Unternehmen Wirkung erzeugen zu lassen, muss die Organisationskultur passen. Tut sie das nicht, laufen die für die digitale Transformation teuer eingekauften Digital-Talente vor Ende der Probezeit wieder davon und nehmen schlimmstenfalls auch noch die ehrgeizigen internen Team-Mitglieder mit, die noch dreißig Jahre bis zur Rente haben und sich daher auf die eigene Zukunftsfähigkeit und die des Arbeitgebers bedacht sind. 

    Bei Etribes lautet unser Lösungsvorschlag für eine solche Umsetzungsschwäche immer öfter „Digital Unit“. Darunter verstehen wir vom Kerngeschäft getrennte „interne Ausgründungen“, um – zunächst in einzelnen Projekten oder durch eine klar definierte Initiative – die Digitalisierung so voranzubringen, dass digitale Talente nicht frustriert und (noch wichtiger) schnelle Ergebnisse sichtbar werden. Sie preschen als „Schnellboote“ vor, weil ein größeres Unternehmen eben ein „Tanker“ ist, den man nicht allzu schnell umsteuern kann (und auch nicht so umzusteuern versuchen sollte; Konzernvorgaben und -richtlinien sind selten ganz ohne Grund etabliert). Später, wenn das Schnellboot ein gangbaren Kurs navigiert hat, kann es wieder andocken und als Lotse den Tanker in die richtige Richtung leiten.

    „Digital Units“ sind Umsatzbringer

    Die Vorteile von so einer Art interner Ausgründung liegen auf der Hand: Mit ihnen ist eine Dynamik zu erreichen, die völlig zurecht nicht in etablierten Strukturen zu haben ist. In einigen Projekten, die wir bei Etribes begleitet haben, messen wir den Aufbau der Unit und die Umsetzung von digitalen Strategien in Kalenderwochen, während sich die Gesamtorganisation höchstens im Quartalsrhythmus steuern lässt  – was unter anderem daran liegt, dass wir unsere Experten auf Zeit als Interim-Leiter einsetzen. Einigen Unternehmen ist die Idee eines solchen „Söldners“ mit einer eigenen „internen Truppe“ erst einmal suspekt. Doch die Ergebnisse sprechen dann für sich. Mir fällt sofort ein: Ein Großkunde in der Logistikbranche (Standort Hamburg, Umsatz niedrig-elfstellig), der nach unserem Interim-Einsatz in einer Inkubationseinheit ein Booking-Tool für den Container-Transport auf die Straße bekam, über das er bereits ein Jahr später eine Milliarde Euro Umsatz machte. Oder ein Kunde in der Verbindungstechnik, mit dem wir binnen Monaten eine ganze Digital-Commerce-Abteilung aufgebaut und in vier Ländern ausgerollt haben. Oder eine Brauerei, die wegen der Schließung der Gastronomie 2020 rund 6% des Umsatzes einbüßte und mit der wir nun auf Hochdruck in einer kleinen Einheit an digitalen Lösungen arbeiten…

    Ja, bei Etribes haben wir der Umsetzungsschwäche in Sachen Digitalisierung schon lange vor der Coronakrise den Kampf angesagt – und gehen in der Krise jetzt verstärkt gegen sie vor. Und ja: Wir wären auch für Anfragen aus der Politik offen!

  • E-Commerce-Bewertungen: Eine Geschichte von Ebbe und Flut

    E-Commerce-Bewertungen: Eine Geschichte von Ebbe und Flut

    Wer in den letzten Wochen die Nachrichtenlage verfolgt hat, der kann die Wörter „Impfkampagne“, „Impfdebatte“ und „Impfchaos“ nicht mehr hören. Umso mehr wird sich gefreut haben, wer einen der raren Nachrichtenbeiträge erwischte, in denen es ausnahmsweise nicht um die begehrte Spritze ging. Wie zum Beispiel der schöne Wirtschaftskrimi rund um Gamestop. Zu normalen Zeiten hätte diese Geschichte des Tenors „hochstapelnde Hedgefonds gegen heldenhafte Kleinanleger“ die Nachrichtenagenda tagelang beherrscht. Stattdessen schaffte diese – trotz Reddit-Kolorit doch eher klassisch veranlagte – Sage von Übertreibungen und Herdentrieb auf den Kapitalmärkten nur gerade so in die tagesaktuellen Meldungen.

    Auf und ab 

    Dafür habe ich allerdings Verständnis. Schließlich sind wilde Ausschläge in den Marktbewertungen von Unternehmen oder ganze Branchen nicht – wie viele Menschen, die nicht beruflich mit den Kapitalmärkten befasst sind, meinen – die Ausnahme, sondern vielmehr die Regel. Genau aus den Übertreibungen im Auf-und-ab beziehen die besten Aktienhändler ja auch ihren Vorteil.

    Nehmen wir den E-Commerce. Ende der Neunziger setzte der erste Hype rund um das Thema Online-Handel ein – und gipfelte 2001 im Platzen der Dot-Com-Blase. In USA gingen junge E-Commerce-Firmen mit astronomischen Bewertungen an die Börse, obwohl sie tiefrote Zahlen schrieben. Zum Jahrtausendwechsel sammelte beispielsweise der 1998 gegründete Lebensmittelhändler Webvan 375 Millionen Dollar an der Börse ein, setzte zu dem Zeitpunkt allerdings lediglich 395.000 Dollar im Jahr um; ein Jahr später war der Umsatz zwar auf 180 Millionen Dollar angewachsen, die Ausgaben waren aber auf über 500 Millionen Dollar regelrecht explodiert. Die Insolvenz kam dann bereits 2001. Aufstieg und Fall in drei Jahren und über eine halbe Milliarde Dollar vernichtet: Wer in der Lage war, trotz des allgemeinen Hypes einzusehen, dass Webvan zu schnell expandierte, und sich rechtzeitig von der Akie trennte, stand glänzend da. Andere waren vollkommen überrumpelt, als ihr gesamter Einsatz verloren ging. Der Makel wurde dann auf das gesamte Segment übertragen: Webvan stand wie ein Menetekel, das man Lebensmittelhandel online nicht profitabel anbieten konnte. Dass andere ebenfalls um die Jahrtausendwende gegründete Firmen wie Ocado genau das schafften, merkten aber nur die Marktbeobachter mit kühl-analytischem Blick.

    Zehn Jahre später ging das Ganze wieder von vorne los. Die Jahre kurz nach 2010 waren von einer erneuten E-Commerce-Euphorie geprägt, die schnell wieder dazu führte, dass Unmengen an Kapital in Firmen flossen, die die an sie gestellten Erwartungen nicht erfüllen konnten. So der als „Amazon-Killer“ gehandelte Jet.com zum Beispiel: 2014 gegründet, 2015 mit 820 Millionen Dollar Wagniskapital ausgestattet und 2016 mit über eine Milliarde Dollar bewertet, warf die Firma Geld zum Fenster raus und musste alsbald Schutz unter den Fittichen von Walmart suchen. Bereits 2017 kursierten die ersten Schließungsgerüchte. Letzten Sommer starb Jet.com dann im Schatten der Corona-Pandemie einen sehr einsamen Tod. Und wieder blieb bei den meisten Investoren die Begeisterung für E-Commerce-Konzepte erst einmal aus – Tenor: „Zu teuer“ und „Was soll es? Es ist eh bereits alles an Amazon verloren“.

    Marktbewertungen sagen herzlich wenig über den Gesamtzustand von E-Commerce aus 

    Das eigentlich Verrückte daran ist immer gewesen, dass der Anteil von E-Commerce-Playern am gesamten Einzelhandelsumsatz seit 25 Jahren ununterbrochen steigt. Egal, ob Online-Handelskonzepte gerade himmelhoch oder kellerniedrig bewertet wurden: Kein Jahr, in dem weniger Kunden online einkauften, als im Jahr davor; kein Jahr, in dem sie merkten, dass sie sich doch lieber in die Innenstadt/zum Supermarkt/zum Baumarkt schleppen und den Onlinern den Rücken kehren.

    Aber so ist das mit dem Kapitalmarkt: Ebbe und Flut. Entweder fließt immer mehr Geld in eine Richtung und überflutet irgendwann auch die schlechteren Start-ups in einer Trendbranche mit flüssigen Mitteln – oder es fließt dort immer stärker ab und selbst kompetente Management-Teams haben es auf einmal schwer, sich diesem Sog zu entziehen. Hoch- oder Niedrigwasser herrscht immer nur eine kurze Zeit lang, bevor die Bewegung wieder einsetzt. 

    Für E-Commerce war Anfang 2020 Niedrigwasser. Das hörte sich bei Florian Heinemann von Project A im Gespräch mit dem Kollegen Alexander Graf in etwa so an: „Ohne jetzt Namen zu nennen, sehe ich mittlerweile viele sehr gut geführte Firmen im E-Commerce, die sich schwertun, Geld von guten Investoren zu bekommen. Diese finden das Thema eben nicht mehr sexy genug. Zu Unrecht! Das ist schade, weil ich den Bereich nach wie vor sehr spannend finde. Aber da fehlt der Rückenwind.“ Deswegen halte sich Project A bei der Finanzierung von E-Commerce-Start-ups sehr zurück. Was Florian nicht ahnen konnte: Ein Orkan war im Anlauf, der den Wind drehen sollte.

    In der Corona-Krise sind E-Commerce-Modelle plötzlich wieder sexy

    Denn Corona hat den E-Commerce-Anteil im Einzelhandels in einem Jahr so ungefähr verdoppelt. Der Konsument hat durch die Krise gelernt, den Online-Handel auch dort zu nutzen, wo er ihn bisher nicht brauchte. Zudem sind ganz neue Käufergruppen aktiv geworden: Gerade in den Alterskohorten Ü60, die gleichzeitig finanzkräftig und risikopatientig sind, entdeckten viele erstmals die Möglichkeiten des Online-Einkaufs für sich. Diese Entwicklung hat dann erwartungsgemäß dazu geführt, dass sich Kapitalgeber wieder um Investments in Unternehmen reißen, die bloß bitte „etwas mit E-Commerce“ machen sollen – und sich dabei das Konzept nicht genau genug angucken oder schlichtweg nicht verstehen. Daher gibt es wieder die üblichen Übertreibungen. 

    Vor der Krise wurden E-Commerce-Modelle also von Investoren sehr über Gebühr kritisch beäugt, weil man – so die Argumentation – im B2C viel Geld für Marketing ausgeben musste, um meistens einen Einmal-Kauf aber selten langfristige Kundenbindung und somit Profitabilität zu erzeugen. Da war etwas dran (siehe Casper & Co.), aber das trübte den Blick für andere, vielversprechendere Modelle. Jetzt durch die Krise kommen aber auf einmal wieder sehr wackelige E-Commerce-Modelle wieder an zu hohe Mengen von Anlegerkapital: Anker, Farfetch, Wish… Ich persönlich höre an der einen oder anderen Stelle wieder das Rattern der Geldvernichtungsmaschine anlaufen. 

    Nicht alles was glänzt, ist auch Gold – und nicht alles, was sexy ist, ist auch gut

    Denn: Nur weil mehr Kundengruppen gerade online kaufen müssen, sind die Vor-Krisen-Argumente nicht deswegen falsch. Es ist und bleibt teuer, gegen Amazon, Zalando & Co. sowie zahlreiche etablierte Category-Leader wie etwa Thomann im Bereich Musik oder Otto und Westwing im Möbelsegment eine Position aufzubauen, von wo aus man effizient genug wirtschaften und am derzeit steroidgetriebenen Wachstum ausreichend partizipieren kann. 

    Oder, um Florian Heinemann wieder einmal zu bemühen, als Alexander Graf nun in der Krise ihn fragte, ob er jetzt seine Zurückhaltung bei E-Commerce-Konzepten bereue: „Nichts zu bereuen! Sind wir doch auch weiter im E-Commerce engagiert. (…) Mein Kritikpunkt ist aber seit längerem gewesen, dass es relativ schwierig ist, im E-Commerce auf eine gewisse Flughöhe zu kommen. Daran halte ich weiter fest. Wer aber schon auf dieser Flughöhe ist, der kann kapitaleffizient Wachstum erzeugen – vor allem in Segmenten, in denen man sich klar von Amazon differenzieren kann.“ 

    Daher sollte man beim E-Commerce aufpassen und nicht einfach mit dem jetzigen Hype mitgehen. Der ist nämlich genauso falsch, wie die vorhergehende Ablehnung von E-Commerce-Modellen, die er vergessen gemacht hat. Es ist wichtiger denn je, sich eigene Expertise aufzubauen, um granular zu verstehen, was im E-Commerce zu nachhaltigem Erfolg führt – und um, sagen wir mal, eher beim heutigen Ocado als beim nächsten Webvan einzusteigen… 

  • Amazon Dorf Talk – Wie verankern Unternehmen Amazon erfolgreich?

    Amazon Dorf Talk – Wie verankern Unternehmen Amazon erfolgreich?

    Frank Holzweissig, Leiter E-commerce Rotho Kunststoff AG, diskutiert mit uns am eigenen Praxisbeispiel, was geschehen muss, damit ein Unternehmen Amazon erfolgreich mit einbinden bzw. verankern kann.

    • Intro Frank Holzweissig und Thematik
    • Warum sollte ein klassischer Vendor darüber nachdenken sich auch das Seller Model einmal genauer anzuschauen? (ab 3:55)
    • Woher kommt die Zurückhaltung beim Thema Verhandlungen mit Amazon? (ab 10:58)
    • Frank Holzweissig über seine Erfahrungen mit Amazon bei Rotho (ab 19:03)
    • Überzeugungsarbeit im Unternehmen in puncto Amazon (ab 27:25)
    • Der Wechsel vom Vendor zum Seller, wie kommt es zum Scheitern bzw. wo muss ein Umdenken stattfinden? (36:43)
    • Zusammenfassung und Abschluss (ab 41:54)

     

  • Im Flächenbrand Einzelhandel ist Corona bloß Beschleuniger

    Im Flächenbrand Einzelhandel ist Corona bloß Beschleuniger

    In den letzten verrückten zwölf Monaten habe ich oft geschrieben, dass ich Corona als Beschleuniger, nicht als Verursacher der Krise im stationären Handel sehe. So zum Beispiel hier und dann hier in Analysen des Marktgeschehens – und zuletzt wieder hier in meinem Kommentar zur erneuten Rettung von Galeria Karstadt Kaufhof. Daraufhin haben mir ein paar Gesprächspartner entgegengehalten, ich unterschätze die Wucht von Corona. Schließlich seien die wirtschaftlichen Auswirkungen des Virus und seiner Bekämpfung nicht nur für Warenhausketten, sondern auch für bislang sehr erfolgreiche Unternehmen wie Lufthansa brandgefährlich.

    Natürlich will ich keineswegs behaupten, dass Corona in der Schieflage der Einzelhändler unwesentlich ist. Ist es doch völlig unstrittig, dass es sich bei der Pandemie um einen unerwarteten Schock beinahe allumfassenden Ausmaßes handelt, der einige tiefgreifende Veränderungen nach sich zieht. Und ebenso natürlich würde ich der Aussage zustimmen, dass es dem stationären Einzelhandel jetzt viel schlechter geht, als es ihm jetzt zu diesem Zeitpunkt ohne Corona gegangen wäre.

    Nur: Bereits vor der Pandemie ging es ihm schlecht genug – schlecht auf eine terminale Art, in der es etwa der Luftfahrt und vielen anderen betroffenen Sektoren nicht schlecht ging. Und: Auch ohne die Pandemie würde es dem stationären Einzelhandel heute schlechter gehen, als es ihm schon länger ging.

    Kunden bleiben nicht erst seit Corona aus

    So lehnte ich mich bereits im März 2019 – also wirklich weit vor Corona – aus dem Fenster und sagte, eine Insolvenzwelle rollte auf den Einzelhandel zu. Rückläufige Frequenz, immer höhere Ladenmieten und oft beliebige oder austauschbare Filialistenware, die günstiger oder besser im Netz zu kaufen sei: Die Diagnose habe nicht nur ich aufgestellt, sie war bereits Konsens. Galeria Kaufhof (ja, noch ohne Karstadt!) war auf Schrumpfkurs; Gerry Weber, Tom Tailor und Esprit waren alle in einer Dauerkrise. Und dann rutschte im Mai 2019 prompt auch noch Bree in die Insolvenz.

    Das schreibe ich nicht im Sinne von „Ich habe es euch doch gesagt!“ Ich will uns nur kurz zwei Jahre – und gefühlt: sehr weit weg – zurückversetzen, damit wir uns vergegenwärtigen, dass dem stationären Einzelhandel die Kunden nicht erst seit Corona ausbleiben. Klar, man kann auf den eklatanten Corona-bedingten Frequenzrückgang vom vergangenen März zeigen und sagen: „-80 %! Das hat den Einzelhandel umgebracht.“ Oder aber wir nehmen das Jahr 2018, in dem in 10 von 12 Monaten die Frequenz unter der des Vorjahresmonats lag, wie eine Studie Anfang 2019 (eben vor zwei Jahren) herausfand. Weiterer Befund: Als Durchschnittsnote für ihre Innenstadt vergaben die deutschen Verbraucher lediglich eine „Drei plus“. Man kann auch noch weiter zurückgehen und sehen, dass bereits 2014 rund 40 % der Befragten in einer Umfrage zum Thema Innenstadtfrequenz antworteten, sie führen weniger häufig rein, weil sie mehr online kauften. 

    Sagen wir es mal so: -80 % sind heftig und werden, zusammen mit den anhaltenden Beschränkungen, einigen Händlern den Todesstoß versetzen; aber im Sterben lagen sie bereits. Ob sie wussten, dass sie sterben müssen, steht auf einem anderen Blatt. Aber die 80 %-ige Frequenzrückgang hätte es über die kommenden zehn Jahre auch ohne Corona gegeben: Jedes Jahr um die 10 % weniger im Schnitt tut es ja auch. Tod durch die Corona-Keule oder Tod durch tausend Stiche: Am Ende ist es dem Insolvenzverwalter auch egal.

    „Man kann das nicht wegdiskutieren“

    So meine ich das – und auf diese faktische Grundlage stütze ich mich –, wenn ich schreibe, dass Corona bloß ein Beschleuniger von Prozessen ist, sie sich so oder so ereignet hätten. Die Frage ist dann nur, ob die betroffenen Unternehmen den Ernst der Lage schon vor Corona begriffen hatten und ob sie jetzt das Tempo ihrer Maßnahmen rechtzeitig erhöhen. Einigen Filialisten dämmerte es nämlich bereits vor Corona, dass das Modell stationäre Einzelhandel nicht zukunftsfähig und dass es für den Ausbau von Online-Vertriebskanäle höchste Eisenbahn war. Diese haben es jetzt leichter, radikale Schritte zu unternehmen. So Tina Müller von Douglas, die sich bereits im Sommer 2019 beim Kollegen Alex Graf folgendermaßen äußerte: „Man kann das nicht wegdiskutieren: In einer Vielzahl mittelgroßer Städte ist ein deutlicher Frequenzrückgang zu spüren. So gestalten wir das Filialnetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo.“ Diese Neugestaltung vollzieht sich jetzt im Angesicht der Corona-Krise um ein Vielfaches schneller als gedacht: Im Spiegel letzte Woche sprach Tina Müller nun von „einer logischen Konsequenz aus dem Trend zum Online-Handel“, als sie die Schließung von rund ein Fünftel der Douglas-Filialen europaweit bekanntgab. Gerade rechtzeitig hat Douglas in den letzten Jahren mit Douglas.de einen eigenen Online-Vertriebsweg aufgebaut, der zwar keine Digitalunternehmer-Herzen höher schlagen lässt, der aber bereits im Einsatz erprobt ist und in der Krise skaliert werden kann. Das ist die halbe Miete. 

    Bei einigen anderen ist diese halbe Miete auch im zwölften Monat der Pandemie – und im wohl zwölften Jahr der Frequenzrückgang der Innenstädte und Stagnation des stationären Einzelhandels – nicht einmal auch nur angezahlt. Wer ein solches Geschäftsmodell noch Anno 2021 fahren will, der ist wohl nicht mehr für Argumente zugänglich. Vor allem für Hersteller, die noch zu einem nennenswerten Anteil über solche Strukturen verkaufen, heißt es daher, sich konsequent und schnell selbst zu digitalisieren und auf E-Commerce-Lösungen zu setzen. Dass die Veränderungen im Handelslandschaft wieder gemächlicher vonstatten gehen, behauptet übrigens keiner mehr.

  • Werben als Seller bei Amazon – diskutiert mit Annemarie Schuster

    Werben als Seller bei Amazon – diskutiert mit Annemarie Schuster

    Wie können Seller erfolgreich bei Amazon werben? Diese Frage habe ich Annemarie Schuster, Amazon PPC Expert, gestellt. Annemarie Schuster hat 2013 selbst als Onlinehändlerin angefangen und konnte so über Jahre hinweg ihre Erfahrungen aufbauen und vertiefen. Inzwischen hat sie ihre eigene Agentur „Annythinks – die E-Commerce Agentur“ gegründet und bietet Beratung im Bereich E-Commerce an. Vielen Dank Annemarie für dieses Gespräch.

     

    • Intro und Vorstellung Annemarie Schuster
    • Was sind die ersten Schritte, die unternommen werden müssen bevor man bei Amazon als Seller werben sollte? (ab 5:09)
    • Wie wird die Werbung dann erfolgreich geschaltet? (ab 11:17)
    • Welche Werbeformate gibt es bzw. welche Lohnen sich? (16:52)
    • Einschätzungen zum aktuellen Stand der Option Werbung auf Amazon schalten zu können. (ab 21:03)
    • Nimmt der Konsument den Anbieter war oder nur das Produkt? (ab 22:58)
    • Nacherfassung und Optimierung der bereits aufgesetzten Kampagnen (ab 25:11)
    • Wieviel Werbung sollte man schalten? (ab 28:29)
    • Tipps für Karriereeinsteiger in diesem Umfeld (ab 31:32)
    • Abschluss (ab 36:05)

  • Angriff der Klonkrieger

    Angriff der Klonkrieger

    Ja, Amazon gehört definitiv zu den Gewinnern des letzten Jahres. Davon profitieren auch unzählige E-Commerce-Unternehmen, deren Geschäftsmodell darin besteht, Amazon Seller – also Händler, die Amazon als Marktplatz nutzen – zu kaufen und irgendwann profitabel zu machen.

    Das bekannteste ist Thrasio aus den USA: Mittlerweile wird das Unternehmen mit über einer Milliarde Dollar bewertet. Allein im Jahr 2020 flossen über 300 Millionen Dollar in die Kassen. Kriegskassen, muss man sagen.

    Denn um die Herrschaft im Amazon-Universum ist ein harter Kampf entbrannt. Immer mehr Unternehmen, die Seller aufkaufen und sie so gebündelt „Synergien heben“ lassen wollen, treten auf den Plan. Die Internet World Business führt dazu sogar Buch – und registrierte bis Ende 2020 mindestens eine Milliarde Dollar Funding in Summe.

    Auch in Deutschland gibt es Thrasio-Klone. Sie heißen etwa SellerX (mit 100 Millionen Euro ausgestattet) oder Razor Group (hier gab es zuletzt immerhin 25 Millionen Euro). Ganz neu dabei: BRANDED, die bis vor Kurzem im Stealth Mode für 150 Millionen Euro Amazon Seller aufgekauft haben. Bei dem sich hierzulande aufheizenden Markt will natürlich auch Thrasio selbst mitmischen und hat dafür 225 Millionen US-Dollar zur Seite gestellt. (Erwähnen will ich gern noch die Londoner Heroes – auch gut finanziert –, die das „europäische Thrasio“ werden wollen.)

    Reihenweise werden also dreistellige Millionenbeträge in Thrasio und seine Klone gesteckt. Wem bei diesen Zahlen die Ohren nicht schlackern, der hat den E-Commerce nie geliebt.

    Wie kann es sein, dass Händler, die zum Großteil mit Billigprodukten versuchen, nur durch Masse eine halbwegs vernünftige Marge zu erzielen, solch Begehrlichkeiten wecken? Und was verleitet Investoren dazu, so horrende Summen in Unternehmen zu pumpen, die diese Händler aufkaufen?

    Klar, wer auf Amazon die Nase vorn hat, bekommt ein ordentliches Stück vom E-Commerce-Kuchen ab. Ich denke, dass Investoren hier eine Möglichkeit sehen, indirekt vom Amazon-Hype zu profitieren: Wächst die Plattform, wachsen die Händler und ihre Marken. Und wer die Händler kontrolliert, verdient das große Geld.

    Das ist meiner Meinung nach aber ein großer Denkfehler – schließlich hat eine Marke auf Amazon nicht lange Bestand, weil es immer jemanden gibt, der den Preis unterbieten wird. Wachstum ist nur möglich, wenn möglichst viele Regionen beherrscht werden; aber auch da gibt es irgendwann ein Limit, zumal sich beispielsweise Synergieeffekte wohl kaum zwischen deutschen und spanischen Händlern ergeben werden, weil der Markt (zumindest in Europa) zu segmentiert ist. 

    Es ist daher wohl nur eine Frage der Zeit, bis den Thrasios dieser Welt die Marge durch die Finger rinnt – und Investoren beim Platzen einer Blase sehr viel Geld verlieren werden.

  • Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… einige.

    Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… einige.

    Das muss das Ende sein. Das dachte ich jedenfalls damals im Juni 2009, als Karstadt-Arcandor Insolvenz beantragte. Es fühlte sich eben nach Zeitenwende an. Seit Jahren schon liefen die Kunden unübersehbar zu Discountern, Filialisten und zunehmend zu Amazon sowie zum damals noch jungen Zalando über. Die Trauer über das Verschwinden von diesem „Eckpfeiler der deutschen Handelslandschaft“ konnte ich persönlich zwar nicht teilen, aber seitens der Beschäftigten – und der Rentner, die irgendwie nichts besseres mit ihrer freien Zeit anzufangen wussten, als sich schon um neun Uhr vor den noch verschlossenen Türen der Konsumtempel zu versammeln – immerhin nachvollziehen. 

    Die Wiederholung des Immergleichen

    Doch irgendwie lebte Karstadt weiter. Und irgendwie brauchte sich mein Verständnis für die Beschäftigten und die immer weniger werdenden Kunden des Unternehmens mit jedem Doch-Nicht-Ende ein Stück weiter auf. Zumal diese Enden immer häufiger – und daher immer langweiliger, weil immer absehbarer und immer repetitiver – wurden. Dank Polit-Aktionismus, dauerhaft-bis-nervtötender gewerkschaftlicher Medienbeschallung und, gelinde gesagt, problematischen Retter-in-der-Not-Figuren à la  Berggruen und Benko, entkam die todgeweihte Warenhauskette nämlich immer wieder dem Sensenmann. (Auf die Chronologie ging ich hier bereits länger ein.) Und selbst als alle Therapieoptionen dann wirklich ausgereizt waren und das Ende des Unternehmens unumgänglich war, gab es den Löffel einfach immer noch nicht ab – sondern warf ihn neben den von Galeria-Kaufhof in die Schüssel. Spätestens da hatte ich kein Mitleid mehr: Wer als Arbeitnehmer noch dort beschäftigt oder als Investor dort beteiligt ist, hat genug Gelegenheit gehabt, festzustellen, was die Glocke schlägt.

    Ja, die Leidensfähigkeit der Beschäftigten, der Gewerkschaftsaktivisten und nicht zuletzt der Investoren verlangte einem eigentlich Respekt ab, wenn sie nicht mittlerweile so furchtbar offenkundig umsonst wäre. Ich habe schon Respekt vor jemanden, der für eine Causa brennt, selbst wenn ich sie nicht teile. Mir waren Warenhäuser zwar immer egal, anderen waren sie aber wichtig. Sollen sie doch versuchen, sie zu erhalten. Nur: Die Grenze zwischen engagiert und borniert, zwischen Idealist und Fantasist ist fließend. Diese immer neuen Aufrufe, „Karstadt zu retten“ weil „die Zukunft der Innenstädte auf dem Spiel steht“ und „Begegnungsstätten verloren zugehen drohen“… Das ist doch nicht mehr ernst zu nehmen. Man kann, man muss für das kämpfen, woran man glaubt. Man muss aber eben auch den Punkt erkennen, an dem der noble Glaube in schlichte Realitätsverweigerung umschlägt.

    Zu nichts anderem übrigens rate ich Gründern in der Digitalwirtschaft, die drei-, vier- oder fünfmal mit bis zum Verwechseln ähnlich bescheuerten Konzepten auf die Nase gefallen sind und immer noch nicht einsehen wollen, dass sie eben nicht das nächste Zalando am Start haben. Denn oft wird Kritik von meiner Zunft am mittlerweile krankhaften Festhalten an alten stationären Strukturen damit abgetan, dass wir Digitalberater mit zweierlei Maßstab messen und jungen Unternehmern das allzu bereitwillig verzeihen würden, wessen wir anderen bezichtigen, wenn sie sich nur hartnäckig genug als „start-up entrepreneur“ schimpfen. 

    Staatshilfe: Eine Menge Heu für ein totes Pferd

    Dem Bund würde ich jedenfalls dazu raten, keine 460 Millionen Euro Steuergeld (WELT) in eine Struktur zu stecken, die nicht mehr nur vor dem Aus, sondern bereits ein gutes Stück danach steht. Auf die genauen Gründe brauche ich nicht – oder: sollte ich nicht mehr brauchen – einzugehen. Ich glaube, es sagt alles, dass sich die Monopolkommission nicht deswegen einschaltet, weil die letzte verbliebene Warenhauskette zu einem Monopolist zu werden droht: Sie ist ja ein Monopolist, aber in einem Marktsegment, das zu unbedeutend ist, um aus Sicht der Kommission eine Gefahr der Wettbewerbsverzerrung darzustellen. Nein, die Monopolkommission rügt, dass das Darlehen nachrangig gestaltet sein soll. So deren Präsidenten Kühling im verlinkten Artikel: „Im Insolvenzfall besteht kaum eine Chance auf Rückzahlung.“ Das hat der Mann sehr vorsichtig formuliert. Ich würde es so sagen: „Beim demnächst wahrscheinlich anstehenden Insolvenzverfahren werden 460 Millionen Euro Steuergeld für immer verschwunden sein.“ 

    Eine Menge Heu also für ein totes Pferd, das so oder so zum Sterben verurteilt ist. Denn Corona ist hier bloß der Beschleuniger, aber keineswegs der Verursacher des fortgesetzten Verfalls. Der Versuch, die Pandemie als Feigenblatt für Subventionen zu benutzen, ist eklatant durchschaubar. Man muss nur den Plausibilitätstest machen: Wir schließen die Augen und versetzen uns ins Jahr 2025. Sehen wir da Trauben von Menschen vorm Karstadthof-Eingang, die darauf brennen, um 9:30 Uhr reingelassen zu werden, um dann eine halbe Stunde darauf zu warten, dass ihnen eine gehetzte Verkäuferin die Vorzüge einer Fissler-Pfanne erklärt – oder warte, war das nicht doch eine von WMF…?

    Alles hat ein Ende…

    460 Millionen Euro! Dabei haben wir hier städtische Theater und Schwimmbadbetreiber, die auf dem Zahnfleisch kriechen. Da sollte man das Steuergeld viel eher reinstecken. Da ist es zwar genauso weg, wie wenn wir es Kaleriastadthof (oder wie auch immer es nach der nächsten Restrukturierung heißt) geben. Nur: Theater und Thermen werden 2025 noch aktuell sein. Noch in hundert, vermutlich in tausend Jahren werden die Menschen sie noch aufsuchen. Sie hat es ja seit der Antike gegeben. In einigen griechischen Halbkreisen werden heute noch vor Publikum Tragödien aufgeführt – dieselben, ewigen Geschichten, die von todgeweihten Helden erzählen, die gegen das Unausweichliche ankämpfen und daran zugrunde gehen. Das ist ja das Wesen der Tragödie nach antikem Muster – und mittlerweile das Wesen der Warenhausgeschichte.

    Und jetzt muss – trotz der (mittlerweile relativ wenigen) Arbeitsplätze, trotz der (immer realitätsfernerer) Innenstadt-Belebungsfolklore – eben mit dieser Geschichte ein und für allemal Schluss sein. Denn sonst findet sie kein Ende. Nur Enden, von denen es schon viel zu viele gab.

  • „Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 3)

    „Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 3)

    Das Rentnerehepaar Meyers versucht zum ersten Mal, Weihnachtsgeschenke online zu kaufen. Das hat sich an diesem 10. Dezember als schwieriges Unterfangen dargestellt.

    Günther Meyer wird gegen Abend wach und dreht sich im Sessel zu seiner Frau Gabriele um. „Hängst du immer noch vor diesem Tablet?“ fragt er, halb im Scherz und halb vorwurfsvoll. Bald ist nämlich Abendbrotzeit: Ganz pünktlich werden sie wohl nicht mehr am Tisch sitzen. Er hat aber gelernt, dass es ein taktischer Fehler ersten Grades sein kann, solche Befürchtungen auszusprechen.

    „Ja Schatz, aber ich habe fast alle Weihnachtsgeschenke zusammen. Selbst dieses Lego-Schloss für Torben habe ich jetzt für unter 400€ gefunden.“ Zu Günther war im Halbschlaf immer wieder durchgedrungen, wie teuer dieses verflixte Lego-Schloss überall war. Es interessiert ihn also jetzt bei aller Sorge um ein zeitiges Abendessen, wie seine Frau es schon wieder geschafft hat.

    „Du, ich habe das nochmal bei Google eingegeben und bin zu Idealo gekommen. Das ist so eine Vergleichsmaschine: Die Listen da immer die besten Angebote auf. Die Marlene hatte mir mal davon erzählt, weil sie darüber mal sehr günstig in den Urlaub geflogen war… Jedenfalls führte das dann zu so einem Angebot auf eBay. Der Verkäufer heißt Zyberpoort oder so was Komisches, sitzt aber in Dresden und ich habe da gerade angerufen. Das Schloss gibt es wirklich und wir kriegen das bis Weihnachten!“

    „Ach, eBay!“ sagt Günther – froh, mindestens eine Vokabel im Redefluss erkannt zu haben: „Dann kannst du unser Konto dort benutzen, um das zu kaufen.“ „Genau!“ sagt seine Frau und loggt sich unter GGMeyers1949 ein, um das begehrte Spielzeugschloss zu kaufen.

    Ein Happy End zu Weihnachten, also! Aber eins, das eine Geschichte abschließt, die deutlich machen soll, welche Aufgaben im diesjährigen Dezembermonat vor dem Online-Handel liegen. In Zeiten von „Lockdowns“ und „Zuhause bleiben“ rollt eine riesige, nie zuvor dagewesene Nachfragewelle auf Akteure im E-Commerce zu. Hersteller, Händler, Marktplätze: Alle, die an dieser Nachfrage partizipieren wollen – und wer kann es sich schon erlauben, das Weihnachtsgeschäft nicht zu wollen? – müssen sich darauf einstellen. Mit dieser Welle kommen aber nicht nur geübte Schwimmer in Bestform angekrault, sondern auch viele Beginner, die mit dem E-Commerce noch nicht so ganz viel Erfahrung haben.

    Das sind oft Konsumenten, die nicht einfach so loskaufen – vor allem nicht in der Vorweihnachtszeit, wenn es um Geschenke geht, die unter dem Christbaum liegen sollen. Sie wollen übersichtliche Suchmöglichkeiten mit den richtigen Treffern, die auf Seiten mit guten, umfassenden Produktinformationen führen. Für viele von Ihnen ist das Telefon noch der Kontaktweg erster Wahl, weil sie unsicher sind; weil sie befürchten, E-Mail könnte zu lange dauern; und weil sie höchstens mit ihren Enkeln auf WhatsApp „chatten“. Andererseits gehören sie oft zu einer Risikogruppe und sind dieses Jahr motiviert wie nie zuvor, sich mit den Möglichkeiten im E-Commerce zu beschäftigen. Es ist also für viele Online-Händler, Markenhersteller und Marktplätze eine einmalige Gelegenheit, ihren Kundenstamm schnell zu ergänzen und um ganz neue Käuferschichten zu erweitern.

    Die Voraussetzungen dafür sind natürlich, dass man genug Ware vorrätig hat, dass die Logistik funktioniert und dass der Service auf neue Kunden – und auf neue Sorten von Kunden – vorbereitet ist. Wie realistisch das in der kurzen Zeit, die noch verbleibt, wirklich ist, ist bei vielen Akteuren ungewiss.

    Eins ist aber klar: Es wird auf jeden Fall ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben! 

  • „Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 2)

    „Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 2)

    In der ersten Folge lernten wir das durch den Corona-Herbst zu Online-Kunden gewordene Rentnerehepaar Meyers kennen – und sahen, wie sie mit Erschrecken feststellten, dass der 10. Dezember in diesem Jahr schon für das eine oder andere Weihnachtsgeschenk zu knapp ist!

    Es ist spät geworden an diesem 10. Dezember 2020. Draußen dämmert es; es brennen zwei Adventskerzen neben trocken gewordenen Keksen auf dem bunten Teller; und Günther Meyer bringt seiner Frau Gabriele eine Tasse Kaffee. „Wie läuft es denn, Schatz? Haben wir was zusammen?“.

    „Halbwegs. Den Pulli für Melanie habe ich dann doch noch bei einem Händler in Deutschland gefunden, Lieferung am 18. Dezember. Und für Johannes habe ich eine Lösung: Die Klimmzugstange, die er haben wollte, gab es wirklich nirgends mehr. Aber ich habe ihm bei Sport Tiedje einen Gutschein gekauft. Dann kann er es selber nach Weihnachten bestellen.“ „Da wäre ich nicht drauf gekommen!“ sagt Günther, voller Anerkennung für seine erfinderische Ehegattin.

    „Nur: Für die Kinder sind Gutscheine blöd. Sie wollen ja über Weihnachten schon etwas zum Spielen haben,“ sagt Gabriele und nimmt das Heißgetränk entgegen. Sie hatte vor ein paar Tagen bei ihrem Sohn Johannes angerufen, um zu hören, was sich die Enkel dieses Jahr wünschten: Torben, 10 Jahre alt, wünscht sich ein bestimmtes Lego-Modell – das Harry-Potter-Schloss. „Du, Mama, dass findet man auf jeden Fall bei Amazon,“ hatte er gesagt. „Ich verstehe ohnehin nicht, warum du da nichts bestellen magst.“ „Aber die Arbeitsbedingungen dort…“ „Ach! So schlimm ist das bei ihnen ja auch nicht, Mama. Mal ganz ehrlich: Die bei Karstadt haben es mittlerweile auch nicht viel besser…“

    Der Satz geht Gabriele kurz durch den Kopf, nachdem auf Lego.com, das ganz oben bei Google rangierte, sämtliche Produkte „demnächst verfügbar“ sind – auch das besagte Schloss. Gabriele ahnt zwar, dass das mit Weihnachten zusammenhängen könnte, will das aber prüfen und greift zum Hörer, während sie auf der Seite nach einer Rufnummer sucht. Schließlich heißt „demnächst verfügbar“ doch nicht gleich ,ausverkauft’, oder? Und wenn man direkt vom Hersteller kauft, wird das kein Reinfall sein. „Verflixt! Wo ruft man denn bei denen an? Für ein Spielzeugschloss, das 389,91€ kosten soll, wird man sich wohl beraten lassen dürfen!“ ruft sie entnervt. Erst ganz unten auf der Seite entdeckt sie nach einem gefühlt ewigen Scrollen die Rubrik „Support“. „Schatz, du warst ja Außenhandelskaufmann. Heißt Sup… Sup… Support eigentlich ‚Hilfe‘ auf Englisch. Ja, oder?“ Nachdem sie sich diese Rückversicherung geholt hat, klickt sie auf das Fremdwort zwischen „Über uns“ und „Attraktionen“, dann auf „Kontakt“ – und sieht zuerst „E-Mail-Schreiben“ und „Chatten Sie mit uns“. Erst darunter entdeckt sie die kleine Kachel „Anrufen“.

    „Schatz,“ dreht sie sich nochmal zu ihrem Mann um, der schon wieder dabei ist, im Sessel einzunicken, „sind 0800-Nummer eigentlich die kostenfreien? Oder soll man da aufpassen?“ Stille; leises Schnarchen. Dann nimmt sie all ihren Mut zusammen, wählt die Nummer – und legt wieder auf, als sie hört, dass zwar der nächste freie Mitarbeiter für sie reserviert ist, dass die voraussichtliche Wartezeit aber 18 Minuten und 30 Sekunden betrage.

    „Warum eigentlich nicht?“ denkt sie sich und ruft Amazon.de auf. „Wenn selbst der Johannes das gar nicht mehr so schlimm findet…“. An der Uni verbrachte ihr Sohn eigentlich mehr Zeit mit Demonstrieren als Studieren, wie Günther fand, und arbeitet jetzt als Sozialpädagoge. So ganz unmoralisch kann er also nicht sein. Bei Amazon gibt sie „Lego Schloss Harry Potter“ ein – und freut sich, als der erste Produkttreffer sofort mit einem Preis von nur 199,99€ angezeigt wird. Als sie aber auf den Artikel klickt – „Schatz, was heißt eigentlich… Gesponsert?“ – liest sie den Zusatz „ohne Lego-Set“ und merkt, dass es sich um ein „LED Beleuchtungsset für Lego Harry Potter Schloss“ handelt. 

    Erst als sie bis zum fünften Ergebnis runtergescrollt hat, findet sie den eigentlichen „LEGO Harry Potter Schloss Hogwarts Bauset“. Der wird allerdings ohne Preis angezeigt. Als sie mal wieder all ihren Mut zusammennimmt und darauf klickt – Ihre Mutter hatte ihr immer eingebläut: „Wenn kein Preisschild drauf ist, kannste dir’s eh nich leisten!“ – sucht sie verzweifelt nach dem „Kaufen“-Knopf. Lediglich den Hinweis „Erhältlich bei diesen Anbietern“ findet sie und landet dann auf einer Liste von Händlern mit dubiosen Namen wie „RedCat“, die alle das Modell zu einem stolzen Preis weiter über 400€ anbieten… Gabriele begibt sich auf die Suche nach einer Service-Hotline bei Amazon.de.

    Wir sehen: Wenn dieser Tage nicht unbedingt digitalaffine Käuferschichten wie „65+, mittleres Einkommen“ auf die digitale Welt treffen, läuft es alles andere als reibungslos. Von der Anfangseuphorie der Dotcom-Welle – lauter „Silver-Surfer“, die auf eBay tolle Beute „günstig schießen“ – ist nicht viel geblieben in Zeiten von Sponsored Listings und Chat-Lösungen.

    In der letzten Folge dieser Weihnachtsserie findet Gabriele ihre digitale Heimat, während Günther weiter vorm Frühabendprogramm vor sich hin döst.

  • „Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 1)

    „Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 1)

    Weihnachten naht, Corona hält an und Online boomt wie nie zuvor. So weit, so unspektakulär. Auf die Zusammenhänge brauche ich kaum noch einzugehen. Denn bei den weiter bestehenden Kontaktbeschränkungen, fehlenden Glühweinhütten und immer neuen Appellen, doch bitte möglichst zu Hause zu bleiben, vergeht selbst dem eingefleischtesten Stadtbummler die Lust am stationären Geschenkekauf. 

    „Dann kaufen wir die Geschenke eben online,“ sagt sich selbst Rentnerehepaar Gabriele und Günther Meyer, das sonst immer „die Sachen vorher in Echt sehen“ und dabei der netten Verkäuferin dazu ein paar Fragen stellen wollte (die sie zwar nie beantworten konnte, aber sei’s drum…). „Aber in die Stadt mit Maske?“ fragt sich Günther: „Spätestens nach einer Viertelstunde kriegt man ja keine Luft mehr!“ „Und die Hälfte trägt sie nicht mal richtig und niest einem beinahe ins Gesicht!“ sagt Gabriele. „Dann bestellen wir die Geschenke eben im Netz.“ Das sei doch gar nicht mal so schwer, überlegen sich die beiden. Schließlich haben sie ja jetzt ein Tablet und Sohn Johannes hat dem Vater schon vor paar Jahren gezeigt, wie er auf eBay Sachen für seine Modelleisenbahn kaufen kann. „Und dann habe ich endlich mal einen Grund, die Kreditkarte zu benutzen!“ sagt Gabriele, halb erfreut und halb panisch. Die holte man nämlich sonst nur für Urlaube auf den Kanaren raus. „Das wird ohnehin ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ sagt Günther.

    Nur eins ist wie immer in Vorjahren: Meyers sind spät dran. „Es ist schon wieder bereits Nikolaus und wir haben noch nichts gekauft!“ klagt Gabriele. „Mach dir keine Sorgen Schatz: ‚Heute bestellt, morgen da‘!“ zitiert Günther beruhigend einen Werbeschnipsel, den er irgendwo gehört hat. Was die beiden nicht wissen – aber vielleicht erahnen könnten: Sie sind nicht die einzigen, die in dieser außergewöhnlichen Vorweihnachtszeit nicht wie sonst in die Stadt zum Geschenkekaufen fahren, sondern alles im Netz kaufen wollen. 2019 übernahm Online je nach Zählmethode insgesamt 10% bis 15% der Handelsfunktion in Deutschland; 2020 kann sich diese Zahl verdoppeln, gar verdreifachen. Erst in ein paar Monaten wird es Klarheit geben, um welche Vervielfachung genau es sich handelt.

    Was wir aber jetzt schon mit Gewissheit sagen können: Die Logistikkapazität des deutschen Online-Handels hat sich nicht vervielfacht. Auch auf Biegen, Brechen und „Alles einstellen, was sich nicht wehrt!“ hat kein Händler seine Infrastruktur im bereits vor der Corona-Krise boomenden Online-Handel schnell genug ausbauen können. Selbst Amazon ächzt unter dem eigenen Lieferversprechen. Und die Logistiker sind noch näher am Kollaps, als sie es eh schon waren. Vielerorts stellt die Post nur noch an einigen Werktagen überhaupt zu, weil sich trotz tollster Tarifabschlüsse keine Briefträger mehr finden lässt und viele davon bereits jetzt fürs Tochterunternehmen DHL Pakete ausliefern. Sonst hechelt die Konzerntochter mit eilends aufgetriebenen „Im Auftrag“-Fahrern der Paketflut nur noch hinterher. Saisonkräfte? Sind trotz gestiegener Arbeitslosigkeit rar – genauso wie die Lieferfahrzeuge, die sie lenken sollen. Und Hermes hat gefühlt vollständig kapituliert: Nicht mal fürs (Un)Höflichkeitsklingeln vor dem obligatorischen „Beim (sehr weit entfernten) Paketshop abgegeben“ haben die Fahrer noch Zeit.

    So ist schlicht und ergreifend davon auszugehen, dass dieses Jahr zum ersten Mal nennenswerteEngpässe im Online-Handel zum Vorschein treten. Sonst schaffte man es immer irgendwie gerade noch über den Weihnachtsberg zum 16.-18. Dezember hin und verschnaufte kurz, bevor es mit den Retouren losging. Das wird in diesem Jahr mehr Kraftakt sein denn je. Und dazu wird sich ein Problem gesellen, das sonst selten im Online-Handel vorkam: Mangelnde Verfügbarkeit von Ware. Denn selbst die Händler, die aufgrund der aktuellen Lage dieses Jahr ein noch optimistischeres Bestandsmanagement pflegen, als sie es in Vorjahren ohnehin schon taten, kommen irgendwann an Grenzen: Flüssige Mittel zur Vorfinanzierung, eigene Lagerkapazität, Lieferbarkeit seitens der Hersteller…

    Als sich Meyers überlegt haben, was sie alles kaufen wollen und sich vormittags am Esstisch hinsetzen, sind noch ein paar Tage verstrichen: „Oh Gott! Wir schreiben den 10. Dezember schon!“. Gabriele hat in dieser Zeit wieder ihre Zugangsdaten für Otto.de gefunden – vor paar Jahren hatte sie das mal ausprobiert, weil bestehende Katalog-Kunden angeschrieben wurden. Nun gerät sie nach einer halben Stunde in regelrechte Panik. „Schon wieder ‚In 3-5 Wochen lieferbar?` Sag mal, können die uns überhaupt was bis Weihnachten anbieten?“ Sie gibt sich aber nicht geschlagen: Bei einem Pulli, den sich die Schwiegertochter wünscht, sucht sie nochmal nach dem Label auf Google und kommt zur Webseite des Herstellers: „Alle Größen bis auf XS und XXXL vergriffen? Das kann doch nicht wahr sein!“.

    Nach einer Viertelstunde hat sie endlich einen Online-Shop gefunden, der den Pulli noch in M anbietet – in Österreich. „Günther, findest du die Angabe ‚Lieferung 18. bis 23. Dezember‘ nicht etwas knapp? Ich meine, wenn es bis zum 23. Dezember nicht da ist, dann… Günther?“

    Günther – auch das ist wie in Vorjahren – hat bereits aufgegeben. Nur dass er es nicht darauf anlegen muss, zufällig an der Tchibo-Filiale vorbeizulaufen: Diesmal kann er sich zu Hause im Sessel vom Geschenkekaufen ausruhen. Und im Sessel schläft er immer sofort ein.

    In der Fortsetzung versuchen Gabriele und Günther, ein bestimmtes Lego-Modell für Enkel Torben zu kaufen…