Für diejenigen, die es lieber lesen mögen, stelle ich hier die Transkription zum Podcast „Wie wurde ich Unternehmer? – Ein Podcast mit Victor Neumann von Startuprocks“ bereit.
Startup.rocks #9 Nils Seebach über Serial-Entrepreneurship, AboutYou and seine Motivation
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Victor: Nils, stellst du dich bitte erst einmal den Hörern vor?
Nils: Ich bin ein norddeutscher Junge – komme aus einem kleinen Dorf zwischen Hamburg und Bremen. Ich habe im Ausland studiert und war dann eine Zeit lang Investment-Banker. Danach nahm ich ein Restrukturierungsmandat an, in dem es darum ging, einen Gründer dabei zu unterstützen, von 200 auf 100 Mitarbeiter runterzugehen. Das war ehrlich gesagt eine harte Zeit für mich. Aber auch lehrreich insofern, als das ich mein Finanz-Knowhow in die Arbeit mit echten Menschen aus Fleisch und Blut einbringen konnte. Da habe ich gesehen, was mein Handeln wirklich bedeutet.
Danach sollte ich eigentlich nach Asien gehen und dort das Geschäft aufbauen. Aber dann habe ich Tarek Müller und Alexander Graf kennengelernt und bin stattdessen von London nach Hamburg gezogen, um mit Tarek gemeinsam Unternehmer zu werden. Ich wusste eigentlich schon immer, dass ich das wollte – und mein Studium in Amerika hat diesen Wunsch auch verstärkt. Tarek war dann der Anstoß: Ich hatte jemanden gefunden, mit dem ich das zusammen machen konnte.
Zusammen haben wir Netimpact, eine Digitalagentur, aufgebaut. Da haben wir verschiedenste Projekte und Joint-Ventures betreut. Wir konnten extrem unternehmerisch agieren – und haben dann über 1.000 Ideen und Projekte aufgesetzt. Die meisten davon waren natürlich rabiater Käse! Aber einige haben ganz gut funktioniert. Schlussendlich haben wir im Rahmen eines Projektes namens Collins Netimpact an die Otto Gruppe verkauft. Aus Collins ist ja AboutYou geworden.
Was wir in der Zeit gemerkt hatten: Es gibt viele Unternehmen in Deutschland, die Unterstützung bei der Digitalisierung brauchen. Im Goldrausch soll man ja Schaufeln verkaufen. So haben wir in Serie Unternehmen gebaut, die eines tun: Bestehende Assets nehmen und diese digitalisieren. Beispiel: Factor A, Europas größte Amazon-Agentur. Beispiel: Spryker. Beispiel: Etribes. Sie und viele andere unserer Firmen haben die Aufgabe, etablierte Firmen digital effizienter zu machen. Das ist das Gründerhandwerk, das ich aufgebaut habe.
Operativ bin ich noch bei der Etribes als CFO und Marketing-Verantwortlicher tätig. Da kümmere ich mich also sowohl um den täglichen Betrieb als auch um die Frage, wie wir Neugeschäft reinbekommen. Zudem habe ich einige Aufsichts- und Beiratsmandate inne, in denen es ebenfalls darum geht, bestehende Assets zu digitalisieren. Bei Phoenix etwa sitze ich im Aufsichtsrat. Das ist ein Pharmagroßhändler mit 30 Milliarden Euro Umsatz. Oder bei der Porterhouse AG bin ich als Digitalberater dafür zuständig, die Assets im Besitz einer Familie effizient zu digitalisieren. So denke ich eigentlich jeden Tag über die gleichen Sachen nach – aber in den unterschiedlichsten Rollen.
05:10
Victor: Zurück zum Anfang: Du warst Investment-Banker. Wie spontan war die Entscheidung, ins Unternehmertum zu gehen?
Nils: Meine Mutter ist Lehrerin, mein Vater Ingenieur. Von zu Hause aus wusste ich also wenig übers Unternehmertum. Dann ging ich für mein Studium ans Babson College in die USA – eine Art höhere Schule, die 1919 gegründet wurde, um Unternehmertum zu unterrichten. Im ersten Jahr bekommt man von der Schule 20.000 Dollar und muss mit zwei Dozenten und 30 anderen Studenten ein Unternehmen gründen. Da gibt es keine klassischen Theorieseminare, sondern es wird alles rund um dieses Unternehmen vermittelt. Das war faszinierend! Ab da war der Weg vorgezeichnet.
Was ich da aber auch gelernt habe: Erstens soll man gar nicht aus der Uni heraus oder direkt im Anschluss gründen. Denn man macht zwangsläufig Fehler – und es ist besser, diese Fehler unter dem Dach einer größeren Organisation zu machen. Da kann man von anderen lernen und die Finanzdecke ist dicker. Zweitens bin ich nicht der Kreative im Team, der sich die tollen Ideen am laufenden Band ausdenkt. In dem Dreiergespann, den ich später mit Tarek Müller und Alex Graf bilden würde, waren sie diejenigen, die die kreativen Geschäftsmodellen ausgeheckt haben. Ich bin der, der diese Modelle dann skaliert.
Darum bin ich also erstmal Banker geworden: Einerseits, um erstmal zu lernen und andererseits, weil ich schlichtweg keine Ideen zum Gründen hatte.
7:35
Victor: War die Entscheidung, aus dem Investment-Banking rauszugehen, schwierig? Ich kann mir ja vorstellen, dass die Aufstiegschancen gut sind. Da stehen einem sehr viele Türen offen – und man verdient wahrscheinlich nicht schlecht…
Nils: Ich habe mir in Jobs immer überlegt: Möchte ich so werden, wie mein Chef? Wenn du den weiteren Weg auf diesem Karrierepfad gehst, wirst du nämlich wie dieser Chef. Mein Vorgesetzter war Global Head of Financial Sponsors – und ein sehr interessanter Charakter. Wie der wollte ich aber nicht werden.
Bei der Bank hatte ich erst einmal ein sehr interessantes Programm: Ein Jahr London, ein Jahr New York, ein Jahr wieder London. Das war aber mitten in der Finanzkrise. Da kam das Angebot, aus dem Financial Sponsors Team – also Private Equity – ins Private Banking in die Schweiz wechseln könnte. Oder eine Abfindung nehmen. Da wurde mir die Entscheidung leicht gemacht, weil das eidgenössische Privatkundengeschäft in meiner Prioritätenliste so ziemlich unten rangierte – und weil man mit einem severance package die finanzielle Möglichkeit bekommt, sich in Ruhe umzuschauen.
Ich wurde also in so einer Art „crossover-Funktion“ Assistent der Geschäftsführung in einem Software-Unternehmen. Auch da wollte ich aber nicht weitermachen. Der Gründer war aber ein beeindruckender Charakter und hat mir geholfen, zu verstehen, wie ein Unternehmer eigentlich denkt. Als Tarek dann in meinem Leben auftauchte, war es nicht schwierig, einfach alles abzubrechen und nach Hamburg zu gehen.
Dennoch bin ich für die Zeit im Investment-Banking sehr dankbar, weil ich sehr schnell gelernt habe, wie unwichtig Geld ist.
Victor: Tatsächlich?
Nils: Und zwar aus mehreren Gründen. Stell dir mal vor, du stehst mit deiner Freundin am Flughafen und willst in den langersehnten Urlaub fliegen– und der Chef ruft an. „Sorry, der Deal ist gerade hochgekommen. Du musst jetzt rein.“ Egal, welches Gehalt du hast und egal, ob sie dir deine Urlaubskosten erstatten: Diese Lebenszeit kriegst du einfach nicht wieder. Du lernst also: Es gibt im Leben Sachen, die wichtiger sind, als ein gutes Gehalt.
Der zweite Punkt: Wir mussten mal ein Deal vorbereiten. Da meinte der Chef: „Diese Firma ist zwischen 2,5 und 3,5 Milliarden wert.“ Wir haben uns hingesetzt und mit allen Mitteln der Finanzmathematik gerechnet, bis wir zum überraschenden Ergebnis kamen, dass die Firma genau 3 Milliarden wert war. Da sagte ich zum Chef: „Beeindruckend, wie du die Arbeit, die wir hier 14 Tage lang mit allerhand Finanzexperten geleistet haben, vorwegnehmen konntest! Wir konntest du das im Kopf ausrechnen?“ Da hat er geantwortet: „Das konnte ich nicht. Aber ich wusste, wie viel der Käufer bereit war, zu zahlen.“ Im Investment-Banking ist es also letzten Endes auch nicht anders als auf dem Hamburger Fischmarkt. Alles andere ist nur ein bisschen Chichi. Zu merken, dass auch die ganz Großen nur mit Wasser kochen, nimmt dir die Ehrfurcht und die Angst vorm Scheitern. Es war wichtig für mich zu lernen, dass – egal wie viele Nullen davor oder dahinter stehen – du als Unternehmer immer die gleiche Substanz behandelst. Summe hin oder her: Die Grunddynamiken, wie man verhandelt und mit Kunden umgeht, sind dieselben.
12:20
Victor: „Als Tarek dann in meinem Leben auftauchte…“ Wie genau muss ich mir das vorstellen?
Nils: Um ein erfolgreicher Unternehmer zu sein, musst du immer netzwerken – egal wo, egal wie. Wenn du in einem Raum voller Leute bist, sollten am Ende des Abends alle deinen Namen kennen. Da hilft es, im ländlichen Raum großgeworden zu sein. Wenn du auf dem Dorf nicht grüßt, wirst du ausgeschlossen. Zudem habe ich die natürliche Eigenschaft, dass ich sehr gern ins Gespräch komme.
Mit Tarek war das so: Ich war Mitglied in einem kleinen Kreis, der Unternehmer aus der ganzen Welt zusammenbringt. Mit dieser Organisation waren wir am dem Ijsselmeer segeln – und einer in der Bootsmannschaft war Alex Graf. Sechs Monate später hat er sich gemeldet: „Guck mal, ich habe hier so einen jungen Hamburger. Ich brauche jemand, der ihn ein wenig mit der Strukturierung helfen kann…“
So bin ich nach Hamburg geflogen und habe Tarek getroffen – damals in einem sehr dubiosen Büro in der Schanze. Wir haben uns unterhalten und ich merkte, dass er sehr schlau war – und ein inspirierender Mensch dazu. Da musste ich allerdings zugeben, dass ich von Digital keine Ahnung hatte: Bei HSBC hatte ich irgendwelche Ölfirmen oder Gesundheitsunternehmen verkauft. Wir sind im Kontakt geblieben, er hat mir Businesspläne zur Ansicht geschickt.
Dann meinte ich zu ihm: „Du musst nach London kommen, um meine Frau kennenlernen. Anders erlaubt sie es sicher nicht, dass wir einfach so nach Hamburg umziehen!“ Diese Kennenlernphase ging über rund ein Jahr. Es hört sich so an, als ob wir heiraten wollten: Und das ist auch gewissermaßen so! Zweier- oder – besser – Dreierteams haben die besten Aussichten beim Gründen, aber du musst die Leute vorher gut kennenlernen. Das ist eine Frage von due diligence. Man wird zusammen durch schwere Zeiten gehen müssen, also braucht man zueinander eine wirklich gute Beziehung. Was also nicht fehlen darf: absolutes Vertrauen und ein gutes Verständnis füreinander. Bei Etribes machen wir deswegen jetzt Persönlichkeitstests bei unserem Führungspersonal. Dieses „Sich-Beschnüffeln“, diese „Dating-Phase“ unter Gründern habe ich mit Tarek und Alex sehr intensiv durchgeführt, bevor wir gemeinsam losgelegt haben.
Victor: Ich habe mal gehört, dass Streit zwischen den Gründern eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern eines Start-ups ist.
Nils: Aus meiner Erfahrung ist die zwischenmenschliche Komponente unter den Gründern unglaublich wichtig. Denn die Beziehung wird schnell einem Stresstest unterzogen werden. Bei einem Start-up ist sehr viel sozialer, emotionaler und menschlicher Druck im Spiel – den macht man sich teilweise selber. Mit Alex und Tarek würde ich aber noch in zehn oder zwanzig Jahren Unternehmen gründen. Irgendwann sind wir dann alle Opas auf der Parkbank und ärgern uns gegenseitig… Das ist keine „Ehe auf Zeit“. Das sind Lebenspartner, mit denen ich diesen unternehmerischen Weg gehe – und die mich jeden Tag aufs Neue mit ihren Ideen überraschen.
17:00
Victor: Ihr habt viel gegründet – und werdet immer wieder gründen. Da fällt man zwangsläufig relativ oft auf die Nase. Wie wichtig ist denn das Scheitern und was hat es dir beigebracht?
Nils: Meine Meinung weicht drastisch ab von dem, was normalerweise zu diesem Punkt gesagt wird: Ich glaube nicht, dass man besonders viel aus dem Scheitern lernt. Scheitern ist nichts, was man als echter Unternehmer oft tun sollte. Ein Unternehmer setzt nämlich vielleicht das eine oder andere Projekt auf, das nicht funktioniert. Aber er scheitert nicht.
Was heißt das? Du brauchst hedges. Du musst dich absichern. Die über 1.000 Projekte, die wir bei Netimpact gemacht haben, kamen mit minimalem Kapitaleinsatz und minimalem Profil aus. Das war eher ein MVP-Ansatz: Bis wir Produkte hatten, die funktionierten, mussten wir 1.000 MVPs bauen, die nicht funktionierten. Das ist aber was anderes als Scheitern. Denn die Firma hatte jederzeit Liquidität, wir konnten immer unsere Leute ihre Gehälter bezahlen. Ein Scheitern zeigt dir, dass ein bestimmter Weg nicht funktioniert. Ich wüsste aber nicht, wie man daraus abstrahieren wollte, welche der vielen anderen Wege vielleicht doch funktionieren.
Mehr noch: Dass wir mittlerweile eine Kultur haben, die das Scheitern von Gründern regelrecht zelebriert, führt teilweise dazu, dass manche Leute nicht einsehen, dass sie einfach keine Gründer sind. Diesen Gedanken muss man fairerweise zulassen. Ich kenne einige, die es immer wieder versuchen – und eben nicht schaffen. So muss man sehr genau abwägen, ob man ein Projekt verbaselt hat – was normal ist – oder ob man gescheitert ist. Das sind in der Ernsthaftigkeit und in der mentalen Einstellung zwei paar Schuh. Scheitern sollte man nicht allzu oft: Das ist für einen selber nicht gut.
20:30
Victor: Was genau treibt dich an, immer wieder neue Projekte zu starten? Du hättest ja auch sagen können: „Das mit AboutYou läuft doch super. Wir machen einfach hier weiter…“
Nils: Mit unserer Holding gründen wir oder beteiligen uns alle sechs Monate. Wir machen dauernd neue Sachen – haben uns letztens an einem Berliner Start-up beteiligt. Denn unsere Lernkurve darf niemals abflachen. Ich kann mir auch nicht im meinem Alter vorstellen, zu Hause zu sitzen und Briefmarken zu sammeln. Gut, ich würde viel über Briefmarken lernen, aber… Unser Bestreben ist es eigentlich immer, neue Sachverhalte zu erschließen. Guck dir mal Alex mit seinem Kassenzone-Podcast an: Das ist ein Stück weit Selbsttherapie! Da bekommt er nämlich ständig neue Geschäftsmodelle erklärt. Ich hoffe, dass auch meine Neugier darauf, neue Sachen zu begreifen, nie weggeht. Meine Frau sagt übrigens immer, wir sollten zu den „Anonymen Firmengründern“ gehen…
Auch deswegen finde ich diese Beirat- und Aufsichtsratsmandate hochgradig interessant. Ich bringe jetzt viel digitales Knowhow mit und lerne im Gegenzug wahnsinnig viel über die Unternehmen, über die Ansichten der Manager und der dahinterstehenden Gesellschafter. Lernkurve: steil! Und das hilft mir wiederum, meine Rolle in bestehenden Unternehmen und anderen Mandaten besser auszufüllen. Das ist ein Kreislauf, der sich bei uns im Gründerteam etabliert hat – und der sich gerade noch einmal beschleunigt, weil viele neue Technologien auf den Markt kommen.
Victor: Die Lernfreude und die Lust am neuen macht also den Unternehmer – und vor allem: den Serienunternehmer – aus?
Nils: Ja. Am Anfang ist immer ganz viel Euphorie. Dann wird man durch die Realität geplättet. Und dann fängt man an, sich durchzubeißen. Das nennen wir „durch den Schlamm robben“ – und es ist nicht immer so schön. Es ist anstrengend. Denn als Unternehmer besteht dein Tageswerk eigentlich immer nur darin, Probleme zu lösen. Diese teilen sich in guten und schlechten Problemen auf. Gutes Problem: „Ich habe zu viele Kundenanfragen!“ Schlechtes Problem: „Ich kann die Gehälter gerade nicht bezahlen!“ Aber alles Probleme!
Da brauchst du was Größeres, was dich motiviert, um damit leben zu können. Das ist auch etwas hoch Subjektives. In meinem Fall ist es diese Lernkurve. Es kann aber genauso gut Geld oder Ansehen sein. Es kann sich sogar um eine Art ADHS handeln! Ganz viele Sachen können da reinspielen, warum man gründet und dabei bleibt.
25:00
Victor: Hast du nie den Wunsch verspürst, zurück in größere Konzernstrukturen zu wechseln? Auch in größeren Firmen kann man nämlich seine Motivation, etwas dazu lernen, ausleben.
Nils: Ich komme ja aus einem Dorf mit 400 Einwohnern. Das ist eben die Größe, in der ich fühle, dass ich etwas bewegen kann. Auch wenn ich ein einem sehr großen Unternehmen sitze, teile ich mir das operativ in viel kleineren Einheiten ein. Ich mag kleine Strukturen, in denen man direkt einen hohen Effekt erzielen kann. Das könnte also theoretisch die Abteilung von einem großen Konzern sein. Aber sagen wir es mal so: Die Wahrscheinlichkeit, dass ich einen Schritt zurück in solche Strukturen gehe, ist massiv überschaubar! Am Rande von Konzernen tätig werden? Klar. Aber wirklich zurück? Nein. Ich trete einfach lieber in eine kleine Pfütze rein, wo es sichtbar spritzt und die Form der Pfütze verändert, als ins Meer! Und ich merke an mir selber: Wenn es darum geht, unsere Firmen ab einer gewissen Größe zu managen, bin ich nicht so gut darin.
Victor: Dir geht es also darum, täglich die Auswirkungen deines Handelns zu sehen?
Nils: Und darum, die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, gut zu kennen und Beziehungen auf einem guten Level aufrechtzuerhalten. Mit unseren Gründung es ist so: Wenn wir über die Marke von rund 150 Leuten kommen, kenne ich nicht mehr jeden persönlich – und die Leute fangen an, Sachen in dich hineinzulesen, die ich erschreckend finde. Und man kann sich wenig Lustiges noch erlauben, weil die Leute einen als Führungspersönlichkeit wahrnehmen müssen, auf die sie sich verlassen können: Zynismus und blöde Witze, wie ich sie gern mag, sind dann Tabu. Aber dann stehen die Leute stramm, wenn du in den Raum kommst, so nach dem Motto: „Achtung! Da kommt der Chef!“ Diese Verhaltensmuster, die von einem verlangt werden, finde ich ziemlich einschränkend. So büxe ich immer wieder aus solchen Strukturen wieder raus.
Gründen ist für mich was wirklich Organisches – durchaus damit vergleichbar, ein Kind zu haben! Das musst du am Anfang ganz eng betreuen, bis es ein Teenie ist. Wenn es so weit ist und nicht laufen kann, hast du aber auch was falsch gemacht. Irgendwann musst du dem Jugendlichen sagen: „Komm, geh raus in die Freiheit! Genieße dein Leben!“ Dann ist für mich meine Aufgabe als Gründer erfüllt.
29:30
Victor: Wie genau sieht denn deine Arbeit in den Gründungen aus. Nehmen wir mal Spryker: Was hast du dort gemacht? Womit hast du angefangen und ab welchem Punkt hast du gesagt: „Okay, jetzt fange ich was neues an!“
Nils: Bei Spryker lief das so: Alex hatte ein Gespräch mit Florian Heinemann von Project A und meinte „Mensch, eigentlich bräuchten unsere Konzernkunden bessere Technologie.“ Dann rief er bei mir an, war ganz aufgeregt: „Das müssen wir machen! Lass uns mal mit Project A quatschen – dann bauen wir diese Technologie.“ Die begründete These war ja, dass Unternehmen neue Technologie brauchen. Was wir tun mussten, um ihnen diese Technologie zu bauen, war Geld und Leute besorgen. Und dann bist du schon mitten im operativen Krieg!
Alex hatte also die Idee. Dann ging es ans Exekutieren. Dafür haben wir mittlerweile so etwas wie ein Drehbuch: GmbH gründen, dann Investoren finden, dann Leute einstellen, dann an die ersten Kunden herantreten… Das ist das, was ich liebe: wirklich operativ drinne zu sein! Da musst du bessere Leute finden als du selber. Denn ich bin exzellent darin, alles ein bisschen zu machen. Aber um die Sachen in der Tiefe nach vorne zu treiben, brauchst du Leute, die besser sind.
Mit drei Gründern kann man dann bis zu 60-90 Leute gehen, bevor man anfangen muss, eine mittlere Führungsebene einzuziehen, um das Unternehmen auf einer gesunden, professionellen Basis weitermachen zu lassen. Das ist der Augenblick, in dem mich dann immer ein bisschen die Lust verlässt. Da störe ich die Leute ja auch nur noch, wenn ich da dauernd anrufe.
32:10
Victor: Seine eigenen Fähigkeiten und Stärken muss man also genau kennen?
Nils: Klar. Denn als Gründer wird man ständig für seine Erfolge gelobt. Du darfst aber nie anfangen, die Außenwahrnehmung zu glauben! Als Gründer verkaufst du ja auch immer den Status, den dein Unternehmen in sechs oder zwölf Monaten haben wird. Da darfst aber nicht denken, dass das, was du gerade erzählst, schon stimmt! Und es ist immer ein Team, das den Organismus Start-up nach vorne bringt. Thema Organismus: Von Nils sieht man das Gesicht; Man sieht aber nicht mein Herz und wie toll es mein Blut pumpt! Der Nils ist aber ein Sammelsurium aus Organen, die alle einen tollen Job machen, damit er am Leben bleibt. So muss man sich auch sein Unternehmen denken.
In vielen Bereichen ist man also nicht der Richtige für den Job. Dann muss man sich den Richtigen dafür suchen. Nur so kann man erfolgreich skalieren und viele Unternehmen aufbauen. Man muss diese Leute finden, vertrauen können und ihnen den größtmöglichen Grad an Freiheit einräumen – und gucken, dass es auch ohne einen funktioniert.
33:45
Victor: Schönes Schlusswort, aber gibt es noch etwas, das du unseren Zuhörern mit auf den Weg geben möchtest?
Nils: Wir haben noch nicht über die Corona-Krise gesprochen, die unsere Wirtschaft gerade radikal ändert. Ich möchte daran erinnern, dass eine Krise auch immer eine Chance ist. Ich wünsche mir, dass Deutschland aus dieser Krise herauskommt mit Menschen, die die Opportunitäten erkennen – und neue Firmen gründen, die idealerweise – und meinem Grundsatz folgend –, bestehenden Unternehmen helfen, sich zu digitalisieren.
Cool, vielen Dank für die Transkription!!