Kategorie: Investment Know How

  • Effizienzsteigerung bei Zalando: Kuratierung des Marktplatzes und Personalabbau im Fokus

    Effizienzsteigerung bei Zalando: Kuratierung des Marktplatzes und Personalabbau im Fokus

    Effizienzsteigerung spielt eine entscheidende Rolle bei der Wertschöpfung und Bewertung von Unternehmen. Denn gerade in schwierigen Zeiten wie den aktuellen zählen Ergebnisse mehr als Visionen. Zalando, Europas führende Online-Plattform für Mode und Lifestyle, ist sich diesem entscheidenden Faktor für den langfristigen Erfolg bewusst und hat daher in den vergangenen Monaten verschiedene Maßnahmen ergriffen, um seine Effizienz zu steigern. 

    Mehr Qualität bei Händlern und Mitarbeitenden

    So hat Zalando in den vergangenen Monaten seinen Marktplatz stärker kuratiert. Dies bedeutet, dass das Unternehmen vermehrt Händler von der Plattform verwiesen hat, um eine bessere Auswahl und Qualität der Waren anzubieten: “Weniger Angebot, mehr Relevanz”. Die gezielte Auswahl der Partner und Produkte ist nicht nur die Reaktion auf ein verändertes Kundenverhalten, sondern soll zugleich die Attraktivität des Marktplatzes erhöhen. Diese Kuratierungsstrategie zielt darauf ab, die Effizienz des Marktplatzes auszubauen, indem sowohl die Kundenbindung als auch die Rentabilität des Unternehmens gesteigert wird.

    Ein weiterer Faktor, der zur Effizienzsteigerung bei Zalando beigetragen hat, ist die Massenentlassung Anfang März 2023. Durch die anschließende Optimierung interner Prozesse und den verstärkten Einsatz von Automatisierungstechnologien konnte Zalando Arbeitsabläufe rationalisieren und Kosten reduzieren. Der Personalabbau hat Zalando schlanker und agiler gemacht, was letztendlich zu einer verbesserten Nutzung von Ressourcen und einer erhöhten Rentabilität führt.

    Was andere Unternehmen aus Zalandos Strategie lernen können

    Die Bemühungen von Zalando zur Effizienzsteigerung bieten wertvolle Erkenntnisse für andere Unternehmen, denn insgesamt zeigt die Effizienzsteigerung bei Zalando, wie strategische Maßnahmen sowohl an der Börse als auch von Investoren honoriert werden. Zalando konnte seine Effizienz steigern und eine solide Grundlage für weiteres Wachstum schaffen, denn in einer Zeit, in der die Leitzinsen niedrig sind, suchen Investoren verstärkt nach Unternehmen, die ihre Prozesse optimieren und ihre Rentabilität steigern. Die Aussicht auf Effizienzsteigerung kann daher das Interesse der Investoren wecken und zu höheren Bewertungen führen. Durch die Umsetzung von – zugegeben drastischen, aber eben notwendigen – Maßnahmen, wie Zalando es getan hat, können Unternehmen bestehende und neue Anleger von sich überzeugen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt stärken. Zalando ist daher ein Beispiel dafür, wie Effizienzsteigerung zu einer verbesserten Wettbewerbsposition als auch einer höheren Unternehmensbewertung führen kann.

  • Lesetipp: Family Offices und die digitale Zukunft

    Lesetipp: Family Offices und die digitale Zukunft

    Im Private Banking Magazin ist heute ein Artikel von Fabian J. Fischer und mir zu einem Thema erschienen, das mich im Moment sehr beschäftigt „Family Offices und die digitale Zukunft“.  Damit Family Offices, die den digitalen Umbruch offensiv angehen wollen, eine Richtlinie haben, stellen wir – ganz im Sinne der Gewohnheit, bei Akquisitionen in 100-Tage-Zeiträumen zu denken – einen 100-Tage-Plan mit zehn Schritten in die digitale Zukunft vor. Schaut gerne rein:

    https://www.private-banking-magazin.de/10-schritte-100-tage-wie-sich-family-offices-fuer-die-digitale-zukunft-ruesten

  • For family offices, digital starts at home

    For family offices, digital starts at home

    These days, barely a minute goes by without a consultant somewhere in the world publishing an article about why Industry X needs to “get digital or get gone”, or about how companies in this or that sector are leaving huge reserves of potential untapped by not applying new, digital ways of working or building new digital business models. And you know what? They’re all right. 

    Why, though, do I feel compelled to add another article to the pile about the importance to a specific industry of getting serious about digital? Primarily because I work closely with a lot of investment funds and family offices and can confidently state that this is a message, which many in private equity still need to hear. Fashion retail execs, board members of big banks, car bosses: all of these groups have, some more belatedly than others, become aware of the challenges and opportunities of digital in their industries – and taken sometimes more, sometimes less convincing measures in response. When it comes to investment funds and family offices, however, the picture is a little different: let’s just say that not all of them are exactly at the vanguard of the digital transformation…

    That’s not to say that the funds and offices I work with are doing a bad job. Quite to the contrary, some of the smartest people you will ever meet with an almost supernatural feel for specific markets are in their employ. You have your accounting cracks, who can crunch the numbers on valuations and do due diligences that will really make you think; then there are the banking buffs with their knowledge of sales, trades, and deals, as well as those indispensable people highly-skilled in the art of dealing with institutional investors and corporates. In contrast to what has happened in many other areas, none of this knowledge has been rendered worthless by digital; in fact, some of it is more important than ever. Yet is has been rendered incomplete, and so unless people with classic investment skill-sets broaden their knowledge to take account of the effect the digital transformation is having on the economy and on business – and unless investment funds and family offices succeed in attracting new profiles with in-depth digital expertise – they risk falling behind those who do.

    Diminishing marginal returns? It’s time to get digital.

    Fundamentally, there are two drivers behind the increasing importance of digital in investment. On the one hand, the benefits to be had from classic activities such as financial engineering and multiple arbitrage are tapering off; also, now that most companies have already been through several rounds of conventional optimisation, the remaining potential to be squeezed out of portfolios is dwindling. In other words, in a marketplace in which the wizardry and voodoo of yesteryear have become the go-to remedies and standard operating procedures of today, it follows that a genuine competitive edge will have to come from somewhere else. Hence, on the other hand, the second driver behind digital: it offers significant potential to increase value across the board.

    What do we mean by ‘digital’, though, especially in the context of investment funds and family offices? To avoid being too woolly – and to make sure this isn’t just another “Digital or die!” article – let me break that down. 

    A useful way to think about how digital competencies can offer a competitive advantage in an investment environment is to look at how they can be applied to the three key stages of the investment cycle: acquisition, optimisation, and exit. This should help us get some flesh onto the bones of ‘the digital transformation’ and see what it looks like in everyday investment contexts.

    Digital creates value throughout the ownership cycle

    The first point at which digital competences are key is acquisition. A lot of family offices and fund managers now understand that buying a fire-sale retail outfit with no online operations and a legacy burden heavy enough to sink a ship today means painful write downs and write offs tomorrow; they understand that they need to even out their portfolios to include companies with digital business models – or at least the potential to build them. So what they need to learn is how to assess potential investments from a digital standpoint, something I refer to as ‘digital due diligence’. 

    Currently, many investors pour man-hours into tax, commercial, financial, and legal due diligence, picking apart tax calculations, business plans, annual statements, and existing contracts to the nth degree, but neglect to look at even half as much detail at the digital status quo of the potential investment. Even simple questions are not always asked: What is the company’s digital strategy and how plausible is it? What are its existing digital operations and with what kind of technology is it running them? What do its online marketing and sales metrics look like? Does it offer an of-the-moment user experience? Who in the company has real digital expertise? 

    Not doing digital due diligence can have consequences just as serious as not carrying out a thorough assessment of the contractual domain or balance sheet: ticking digital time bombs such as unrecognised ‘technical debt’ – i.e. the spending that will be required to turn currently functional, but wholly provisional, programming into clean, robust code later down the line – can explode several years later in much the same way as over-generous pension obligations. Issues such as this may, when diagnosed, turn out to be deal-breakers or, at the very least, lead to wholly different valuations. Meanwhile, the absence of a credible digital road-map or of digitally-minded talent in key positions should have an effect on what kind of governance is required after the deal.

    That takes us on to the second phase: optimisation. Essentially, active investors can leverage digital potential in portfolio companies by:

    1. Digitising core processes
    2. Expanding business digitally
    3. Creating new digital business models

    It is always surprising how many well-established companies – some who are already selling quite successfully online – still do not have fully digitised product data for their whole range or are lacking even basic digital customer records, for example. So just digitising existing processes can offer substantial savings – and open up new possibilities in e-commerce, customer care, etc. This kind of digital business expansion can also be driven by a new approach to digital marketing, for instance, or by improvements to the user experience. The final step in digital optimisation is to develop and implement wholly new digital business models, often following a wholesale restructuring of the company’s technology architecture. By tapping into wholly new business areas, growth goes up significantly – and, with it, the valuation.

    Which is where we reach the third point at which family offices and fund managers need digital smarts: exit. Even in existing portfolio companies in which investors did not carry out digital due diligence or oversee any specific digital optimisation, there may be as-yet unrecognised or underemphasised digital KPIs with the potential to act as valuation levers. Some can even be optimised short-term pre-exit to capture immediate value – and tell a convincing story about post-deal potential. In any case, in a marketplace in which buyers are increasingly paying attention to digital, not actively presenting relevant assets at sale would be like neglecting to mention in the prospectus that a property has a garden: buyers looking for a garden will not be inclined to come for a viewing – and those that come and notice the garden are unlikely to point to it and explain why, in their view, the house is actually worth more because of it.

    Digital starts at home

    Now that we’ve looked at the role of digital competencies mean through the ownership cycle and seen some specific incidences of how they can help identify and create value, it will have become clear that no family office or investment fund will be able to act on any of this without in-house digital expertise. That doesn’t mean that everyone needs to learn how to code and start drinking Club Mate, but it does mean that more than one person in the organisation will have to start thinking about which digital competencies are needed – and looking for the right people to offer them.

     

    At the beginning, working with external advisors and consultants can be a good way to identify which digital skills are needed where; cooperation with digital experts on a contract basis can be a good stop-gap and provide a learning experience, too. Another key step early on is to network: it is far easier to find and hire digital talent through recommendations than by advertising vacant positions; after all, the people you want aren’t looking for work, but rather being looked for. In the medium term, you’ll be looking to build up your own corps of digital experts, from analyst right up to partner level. At the top, a partner with real digital credentials will help focus and direct your digital efforts while a stable of analysts and interim managers with an understanding of digital will help you anchor it in your acquisition, optimisation, and exit processes. At the end of the day, you won’t be able to reliably leverage digital value without a strong set of in-house digital competencies.

    Let me close with some good news: the fact that I felt compelled to write this article means that the overall position of the industry vis-à-vis the digital transformation is weak. And as any good fund manager knows, recognising potential ahead of the market and then acting on it fast is half the battle…

  • Interview – Potenziale der Digital-Due-Diligence und Artikelveröffentlichung im FYB 2019

    Interview – Potenziale der Digital-Due-Diligence und Artikelveröffentlichung im FYB 2019

    In disruptiven Zeiten helfen tradierte Bewertungsmuster nicht weiter, während die Kompetenz, verlockende Digitalkonzepte eingehend zu prüfen, vielerorts fehlt. Dabei sind die Aussichten für Private Equity-Fonds, die belastbare Prozesse für den Umgang mit digitalen Unternehmen mitbringen, alles andere als trüb. Das Financial Year Book Redaktionsteam hat mir 3 Fragen zum Thema „Potenziale der Digital-Due-Diligence“ gestellt. Hier könnt ihr das Interview lesen: „Potenziale der Digital-Due-Diligence“

    Ende November erschien das FYB 2019 Financial YearBook Private Equity & Corporate Finance Germany/EU, mehr Infos dazu könnt ihr auch auf www.fyb.de einsehen. In der neuen Ausgabe ist auch der Artikel „Private Equity ist tot – lang lebe Private Equity“ von mir enthalten. Dies ist eine Vertiefung zu den drei Fragen aus dem Interview und ich stelle ihn hier für alle Digitalkaufmann.de Leser auch noch einmal als PDF bereit: fyb2019_seebach_dt-2

  • Bye bye Kreditkarte – bye bye Deutsche Bank(en)

    Bye bye Kreditkarte – bye bye Deutsche Bank(en)

    Kaum ist man ein paar Wochen weg und verbringt eine spannende Zeit in den USA – und schon reist man in ein anderes Deutschland wieder zurück! Und nein, ich will hier nicht über Politik schreiben, selbst wenn E-Commerce und die Auswirkungen des digitalen Wandels gesellschaftlich höchstrelevant sind! Vielmehr meine ich das Erdbeben im Dax. Denn es ist schon ein anderes Land, wenn nur noch die Deutsche Bank als einziges herkömmliches Finanzinstitut im Leitindex des deutschen Aktienmarkts (gerade noch) vertreten ist.

    Und zeitgleich mit dem Ausscheiden der Commerzbank aus dem Dax – immerhin eins der Gründungsmitglieder, das (ähnlich wie der HSV in der Bundesliga) den Anschluss verpasst hat –, fangen auch liebgewonnene Zahlungsmittel an, sich aus dem Alltag zu verabschieden. Wie auch im letzten Artikel will ich wieder aus meiner gerade zu Ende gegangenen jährlichen USA-Sommer-Auszeit erzählen, um die Verhältnisse hierzulande zu erklären. Bin ich doch nach wie vor davon überzeugt, dass Reisen bildet – und dass Reiseberichte Verfassern sowie Lesern neue Perspektiven auf die Heimat eröffnen können.

    Was ich drüben diesmal extrem spannend fand, war das Verschwinden der Kreditkarte aus dem täglichen Leben. Ohne Übertreibung: Wer in USA jetzt nicht mit Handy, AppleWatch oder einem anderem App-fähigen Gerät bezahlt, wird beinahe schon schief angeguckt. Einerseits ist das natürlich nichts weiter als eine logische Entwicklung, da viele Menschen zwar kein Portemonnaie mehr in der Tasche haben, aber dafür eigentlich immer ihr Handy dabei haben. Andererseits hat es schon eine größere Bedeutung: nämlich, dass eins der GAFA-Unternehmen – hier Apple mit Apple Pay – nun auch in der offline Welt viele Transaktionen (und die damit verbundenen Daten) übernimmt.

    Dieser Vorstoß kommt für die hiesige Finanzwirtschaft zur Unzeit. Egal ob Investorenausstieg bei der Deutschen Bank oder eben der Abstieg der Commerzbank aus dem Dax, die großen Banken hierzulande haben sich, wie viele deutsche Unternehmen, wesentlich stärker auf das Produzieren von peinlichen Skandalen konzentriert, als auf das Entwickeln von Zukunftsstrategien. Gerade in Deutschland sehen die Banken ihre Aufgabe anscheinend eher darin, endlich die Kunden mit lästigen Gebühren und Negativzinsen zu vertreiben (denn eine Bank ließe sich doch so herrlich leicht verwalten, wenn nur nicht diese ganzen Kunden immer wären…!), als darin, sich zu überlegen, wie ihr zerbrochenes Geschäftsmodell zu ersetzen sein könnte.

    Ja, klar, die Finanzindustrie wird von aufstrebenden FinTechs einerseits, der Zinspolitik der Notenbanken andererseits und auch noch den GAFAs in die Mangel genommen. Ebenfalls klar: Vorstand bei einem etablierten Finanzinstitut mit miserabler Legacy-IT und demotivierten, innerlich kündigenden Belegschaft möchte ich nicht sein. Aber es ist nun nicht so, dass sämtliche Banken in den entwickelten Volkswirtschaften gleich stark unter diesen zugegebenermaßen widrigen Bedingungen leiden. Einige schlagen sich sogar ganz tapfer, anstatt – wie fast die gesammelte deutsche Finanzwirtschaft – einfach der EZB den schwarzen Peter zuzuschieben, Gebühren zu erhöhen und Kunden in die Arme der N26s und Solaris‘ der Hauptstadt zu treiben.

    Die EZB hat sogar schon belegt, dass neue oder höhere Gebühren für Endkonsumenten „lediglich schwach positiv“ mit höherer Profitabilität korrelieren. Dies tat sie sicherlich teils zu ihrer Selbstverteidigung, aber sicherlich teils auch, weil es einfach stimmt und weil sie kein Interesse daran hat, dass hier Banken reihenweise pleitegehen. So versucht sie ihnen sanft durch die Blume zu sagen: „Ändert euer Geschäftsmodell! Denkt vom Kunden her!“

    Und genau damit tun sich die deutschen Banken wirklich schwer. Sie setzen nach wie vor darauf, dass der Kunde sie einfach braucht und gehen davon aus, dass Größe nach wie vor ein Vorteil ist. Damit haben sie zwar ein bisschen recht: Wer wollte es ohne ein Girokonto probieren? In Amerika zahlen die Leute einerseits beherzt mit AppleWatches, was einem hier in einem Penny- oder Netto-Markt wie Science-Fiction vorkommen könnte. Andererseits müssen doch genug Leute hohe Beträge (Gas, Strom, Miete) in Bar begleichen. Das wiederum kommt einem Deutschen wie ewiggestrig vor. Man hat ja ein Konto.

    Damit ist aber nicht gesagt, dass man dieses Konto bei einer Kundenbank oder Sparkasse braucht. Die Kollegen von Etribes zitieren in ihrer Studie zu den Banken Knut zahlt bar treffend Bill Gates: „Banking is necessary. Banks aren’t.“ Apple übernimmt in den Staaten bereits eine Säule des Bankenwesens: Zahlungsverkehr – und kommt im Herbst nach Deutschland.

    Zum Thema Zahlungsverkehr war es übrigens ein in der New Economy entstandener Bezahldienst, der die Commerzbank im Dax abgelöst hat: Wirecard. Ja: Ein FinTech hat eine Großbank im Leitindex des deutschen Aktienmarktes ersetzt.

    Die Zukunft ist nicht nur auf der anderen Seite des Atlantiks zu finden. Sie ist bereits bei uns angekommen! Hoffentlich verpassen wir nicht auch noch hier vor lauter rascheln der Geldscheine die nächste technologische Entwicklung.

  • Es eilt: Controlling und die (Nicht-)Digitalisierung

    Letztens stieß ich bei FAZ.net auf einen interessanten Artikel von den Direktoren des Instituts für Management und Controlling der WHU – Otto Beisheim School of Managment, Utz Schäffer und Jürgen Weber. Titel: „Der Controller verliert die Kontrolle“; Tenor: Wie eine Umfrage ergebe, sei der Mangel an Digitalverständnis unter denjenigen, die börsennotierte Unternehmen quantifizieren, betreuen und mitsteuern sollen, regelrecht erschreckend. Die Controller selber stellen sich das niederschmetternde Zeugnis aus: Laut den Autoren gaben nur 26% der Befragten an, die auf ihre Umfrage reagierten, dass sie die bislang getätigten Investitionen in die Digitalisierung des Controllings in deren jeweiligen Unternehmen für ausreichend hielten.

    Was als „Schock-Ergebnis“ daherkommen sollte, überraschte mich ehrlich gesagt nicht. Denn auf die Notwendigkeit eines Controllings, das den Realitäten des digitalen Zeitalters gerecht wird, habe ich schon das eine oder andere Mal hier hingewiesen und dabei wichtige Fragestellungen diskutiert: Wie bewertet man eigentlich E-Commerce-Geschäftsmodelle? Wie führt man eine angemessene Due-Diligence im digitalen Umfeld durch? Etwas breiter gefasst habe ich auch mal über die Rolle des Controllings insgesamt im Konzern- sowie Investorenumfeld  berichtet und welchen Platz Beratungsunternehmen hier einnehmen können. Aber es geht hier nicht um „Hab‘ ich doch gesagt!“ und „Hatte ich doch recht!“ Ich will eben aufrichtig hoffen, dass ein aufsehenerregender Artikel auf einem so reichweitestarken Portal wie FAZ.net seinen Teil dazu beiträgt, dass das Thema breiter in der Wirtschaft verankert und auch endlich angegangen wird.

    Ich stehe mit meinem Gefühl, dass es mit der Digitalisierung im Controlling noch deutlich zu langsam vorangeht, keineswegs alleine da. Der Kollege Alex „Kassenzone“ Graf etwa hat schon mit mehreren profilierten Gesprächspartnern über den Stillstand gesprochen. Im Gespräch mit Iskender Dirik von Microsoft for Start-ups letztes Jahr zum Thema Corporate Venture Capital etwa merkte Letzterer an:

    „Ein alteingesessener M&A-ler, der auf EBIT-Basis einkauft und das Venture-Geschäft nicht versteht, kann hier wenig beitragen. Für den Corporate-VC bringt das nichts – und schlimmstenfalls sitzt er auch noch im Investment-Committee und macht einem ein Strich durch die Rechnung: „Häh? Verstehe ich nicht. Hier sind überall rote Zahlen drunter!“ Da sagt der VC-Mensch: „Rote Zahlen sind doch mein Geschäft!““

    Oder, wie es vor ihm Florian Heinemann – ebenfalls im Gespräch mit Alex – formulierte:

    „Die Beurteilung eines digitalen Geschäftsmodells in der frühen Phase erfordert ein ganz anderes Controlling: Traditionelle Ansätze passen schlecht auf digitale Start-ups. Die Otto-Group controllt schließlich ein AboutYou anders als so ein BonPrix – zu Recht! Aber das will erstmal gelernt werden.“

    Dennoch wird vielerorts im Controlling genauso weitergemacht, wie es schon immer gemacht worden ist. Das Schaurig-Faszinierende an dem FAZ-Artikel ist dabei, dass erstens vielen Controllern in der Deutschland AG völlig klar ist, wo die Versäumnisse liegen. Sie laufen also sehenden Auges mit Milliardenschweren Unternehmen ins Minenfeld. Und zweitens ist der Mangel an Digitalwissen im Controlling nicht nur bei Übernahmen oder Investitionen gefährlich, weil hier falsch gekauft, beziehungsweise aus Missverständnis nicht gekauft wird, sondern er bremst auch eine vernünftige Aufsicht der Vorgänge innerhalb eines bestehenden Unternehmens nach Stand der Technik aus. Dies wird vor allem in Bezug auf Big-Data klar, zu dem die FAZ-Autoren aus ihren Ergebnissen vermerkten:

    „Die befragten Controller sind denn auch ganz überwiegend der Meinung, dass insbesondere im Bereich von Data Science und IT Kenntnissen, aber auch bei eher weichen Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeiten und Change Management Nachholbedarf besteht. Gleichzeitig registrieren wir vielfach eine gewisse Hilflosigkeit bei der Frage, wie die identifizierte Lücke geschlossen werden soll.“

    Zu meinen Ohren hört sich das nicht nur resigniert an, sondern nach massenhaftem Verstoß gegen das Aktiengesellschaftsrecht. Denn: Wenn die technische Möglichkeit nun gegeben ist, mehr Daten als je zuvor über die Aktivitäten des eigenen Unternehmens zu erfassen und präzise auszuwerten, von dieser Möglichkeit aber kein Gebrauch gemacht wird – worüber sich die zuständigen Abteilungen noch dazu völlig im Klaren sind – dann ist das meines Erachtens grob fahrlässig. Oder, wie die Autoren der Studie es formulieren: „Ausreden sind also nicht mehr möglich. Die Uhr tickt.“

    Nun doch genug der Schelte! Dass die Akteure, auf die es ankommt – also: die Controller selbst –, ein Problembewusstsein entwickelt haben, ist ein großer Fortschritt und stellt eine Basis dar, auf der man aufbauen kann. Unternehmen, die ihre Verantwortung wahrnehmen wollen, in der digitalisierten Wirtschaft sachkundig handeln zu können, stehen zwar vor einer Lernkurve. Aber sie stehen weder alleine noch mittellos da! Leute, die sich zu digitalem Controlling schon länger Gedanken gemacht haben, gibt es ja ein paar.

  • Erik Siekmann über Digitalmarketing und Private Equity

    Erik Siekmann über Digitalmarketing und Private Equity

    Erik Siekmann ist CEO von Digital Forward GmbH, einer unabhängigen Unternehmensberatung, deren Ziel die Steigerung der Digitalmarketing Effizienz ihrer Kunden ist. Im Gespräch mit Digitalkaufmann.de gibt er einen Einblick, welche Erfahrungen er im Bereich Private Equity Transaktionen gemacht hat. Welchen Falschannahmen läuft zum Beispiel er immer wieder über den Weg und worauf muss insbesondere mit Hinblick auf das digitale Marketing geachtet werden, um langfristig Erfolge zu erzielen? Schaut jetzt rein: 

    Hier die Aufteilung des Gesprächs:

    • Vorstellung Digital Forward GmbH
    • Reine Beratung oder auch operative Umsetzung? (ab 4:10)
    • Für welche Kunden kommt Digital Forward in Frage? (ab 6:50)
    • Welche Rolle spielen Private Equity Unternehmen für Digital Forward? (ab 9:30)
    • Die drei häufigsten Falschannahmen, die Digital Forward in ihrer Arbeit mit Private Equity Transaktionen immer wieder angehen muss (ab 17:22)
    • Drei „Must Dos“ für Private Equity Unternehmen, um kurzfristig langfristige Erfolge/Veränderungen im Bereich Digitalmarketing zu erzielen (ab 33:13)
    • Gute Teams vs. hervorragende Teams (ab 39:27)

     

     

    Dich interessieren speziell die Themen Private Equity und Digitalisierung? Vor einiger Zeit habe ich zu diesem Thema mit Mark Hartmann von Springtech Partners gesprochen, hier geht’s zum Interview.

  • Warum Vermögensverwalter die nächsten Einzelhändler sein könnten

     

    Wer hier des Öfteren mitliest, wird wissen, dass ich schon seit Jahren die fehlende digitale Ausrichtung im Asset Management anprangere. Sei es bei kommerziellen Anlagefonds, institutionellen Investoren wie Versicherungen oder den im Auftrag vermögender Familien agierenden Beratern: Der Mangel an Verständnis für die Risiken – und vor allem für die Chancen – der Digitalisierung ist eklatant (siehe hierzu meine Serie Private Equity ist tot, lang leben Private Equity). Und wenn sich das nicht ändert, so dürften einige Fonds den Weg der angeschlagenen Einzelhandelskonzerne gehen, in die sie teilweise immer noch Geld reinpumpen.

    Denn gleich und gleich gesellt sich gern, wie es nicht zu Unrecht im Volksmund heißt. Will sagen: Ein Vermögensverwalter, der selber wenig Ahnung vom Digitalen hat, wird das Risiko nicht erkennen, das damit einhergeht, einen acht- oder neunstelligen Betrag in ein spätestens mittelfristig von digitalen Angreifern gefährdetes Handelsunternehmen zu stecken. Erst recht nicht wird er die Chance erkennen, die darin liegen könnte, gegen ein solches Unternehmen eine Short-Strategie zu fahren.

    Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ich plädiere nicht dafür, massenhaft Leerverkäufe zu tätigen gegen deutsche Mittelständer in demnächst von der digitalen Umwälzung betroffenen Bereichen wie dem B2B-Handel. Ich wundere mich nur, dass selbst aggressiv agierende Fondsmanager, die sich für den leibhaftigen Gordon Gecko halten, nicht mal auf die Idee kamen, gegen den Einzelhandel zu wetten, als es schon allen Beobachtern eigentlich klar sein konnte, welchen Effekt Amazon & Co. da gerade entfalteten. Das sagt eine Menge über das fehlende Digitalwissen in der Branche aus.

    Wofür ich schon eintreten möchte, ist eine umfassende Erneuerung des Selbstverständnisses von professionellen Investoren – und von ihren Kunden. Wer Investitionsentscheidungen auf Basis von einem soliden Verständnis der Digitalisierung trifft – und wer entsprechend in der Lage ist, bei Bedarf eine Digital Due Diligence einer Strategie oder eines einzelnen Unternehmens durchzuführen – wird viel bessere Chancen haben, überdurchschnittliche Erträge einzufahren. Und (was noch wichtiger ist): der wird seltener Geld verlieren!

    Ja, ich bin der Überzeugung, dass man in den kommenden Jahren digital genau verstehen muss, um auch nur werterhaltend zu arbeiten. Das muss Investoren sowie ihren Geldgebern klar sein. Zumal letztere zunehmend unangenehme Fragen stellen werden. Denn meines Erachtens steht der Branche eine ähnliche Entwicklung wie ebenjenem Einzelhandel bevor, in den sie so oft noch investiert. Früher kam der Kunde zum Fachhändler ins Geschäft und sagte: „Ich möchte gern einen Fernseher kaufen.“ Da konnte der Händler die Vorzüge zweier oder dreier Modelle anpreisen, um die Illusion der Auswahl herbeizuschaffen, bevor er dann knallhart dasjenige Gerät mit einem nicht mehr auszuschlagenden Angebot loswurde, an dem er am besten verdiente. Der Kunde hatte zu wenig Informationen um unabhängig vom Händler die für sich „beste“ Wahl treffen zu können.

    Schöne Zeiten! Heute hat der Fachhändler seinen Laden zugemacht und arbeitet höchstens für Tariflohn beim örtlichen Saturn, wo die Einkaufsbummler trotz satter „Chef-Rabatte“ letztens immer öfter ausbleiben. Der Kunde kauft seinen neuen Flachbildschirm bei Amazon.

    Im Asset Management sieht es auf dem ersten Blick anders aus. Dennoch ist das Prinzip dasselbe. Das Geschäftsmodell basiert allzu oft auf einem Informationsdefizit seitens des Kunden. Es wird das verkauft, was für den Fondsmanager bekannt, aufwandsarm, und einträglich daherkommt. Aber wer auf Informationsmangel im Zeitalter des Internets baut, errichtet sein Haus auf Sand.

    Vielmehr müssen sich Vermögensverwalter darauf gefasst machen, dass ihnen Anbieter Kunden abnehmen, die mit niedrigerer Marge arbeiten, weil sie besser investieren – und das alles auch noch sehr offen kommunizieren. Nehmen wir als Beispiel den Patrick O’Shaughnessy, der zuletzt im zarten Alter von 32 schon zum Chef von einer Firma aufgestiegen ist, die $6 Milliarden verwaltet. Der Mann gibt Woche für Woche seine Strategie und sein Wissen in einem öffentlichkeitsstarken Podcast für lau preis. Er sagt von sich selber: „Ich entzaubere Wertpapiere durch harte Fakten.“ Mehr noch: In einem Umfeld, in dem es schwieriger geworden sei denn je zuvor, besser als der Markt zu investieren, wären sehr viele Anleger dazu übergegangen, einfach in ETFs und Ähnliches zu investieren. Sein Rezept dagegen: „Unsere Firma ist auf Transparenz gegründet. In Zukunft werden diejenigen erfolgreich sein, die das Verfahren des Investierens für den Kunden interessant und unterhaltend gestalten.“

    Soweit kann wohl nur ein Amerikaner mit dem landestypischen Überschwang gehen. Inwieweit es hier wirklich um Unterhaltung gehen soll, sei dahingestellt. Was sicher nicht mehr geht: Geheimniskrämerei und Business-as-usual. Sonst drohen viele Fonds und Verwalter zu den Karstädten und Neckermännern zu werden, bei denen sie schon mal so viel Geld verloren haben.

  • Private Equity Fonds und Digitalisierung – Mark Hartmann von Springtech Partners

    Private Equity Fonds und Digitalisierung – Mark Hartmann von Springtech Partners

    Wie sollte heutzutage ein moderner, die Digitalisierung verstehender Private Equity Fond aussehen? Im Gespräch mit Mark Hartmann von Springtech Partners werden hier alle Komponenten eines Private Equity Unternehmens einmal genauer unter die Lupe genommen. Am Ende gibt es noch eine Wette – wir würden uns über eine Einschätzung und Kommentare dazu freuen!

    Hier die Themen des Gesprächs im Überblick:

    • Deal Sourcing (ab 3:44)
    • Due Dilligence – Dos and Don’ts (ab 17:58)
    • Digitalkompetenzen und die Rolle des „Chief Digital Officer“ (ab 23:15)
    • Roadmap – wie geht’s weiter (ab 27:40)
    • Austausch zwischen Digitalern und PElern noch zu wenig gegeben (ab 31:40)
    • Verkürzung von Interaktionszyklen und engmaschigeres Reporting (ab 36:33)
    • Direktvertrieb (ab 39:50)

    Interessant zu diesem Thema ist vielleicht auch noch einmal folgender Artikel „Die 3 Säulen der Digitalisierung für Private Equity Unternehmen“ aus der Reihe „Private Equity und Digitalisierung“.

  • Knut zahlt Bar – Gastbeitrag zur Studie von Arne Stoschek

    Knut zahlt Bar – Gastbeitrag zur Studie von Arne Stoschek

    Das Geschäftsmodell der Universalbank hat ausgedient. In einer digitalen Finanzwirtschaft der Zukunft dominieren Plattformen und Spezialisten (mehr …)