Monat: März 2021

  • Rechtstexte für Websites und Online Shops digitalisiert

    Rechtstexte für Websites und Online Shops digitalisiert

    Niklas Plutte ist Gründer und Geschäftsführer von avalex GmbH, einem Unternehmen, das sich darauf spezialisiert hat  Rechtstexte für Websites oder Online Shops zu erstellen, die sich dann automatisch an die aktuelle Rechtslage anpassen. Wie funktionieren die Prozesse dahinter und wäre die Idee noch erweiterbar bzw. gibt es Konkurrenz? Danke Niklas für einen spannenden Einblick und weiterhin viel Erfolg!

    • Intro Thematik und Niklas Plutte
    • Vorstellung avalex GmbH (ab 3:13)
    • Zielkunden von avalex (ab 6:00)
    • Könnte avalex auch als Abmahnbusiness funktionieren? (ab 7:46)
    • Rechtsanwälte und Digitalisierung, wie ist da der Stand? (ab 9:40)
    • Wird es in Zukunft beispielsweise auch Möglich sein gesellschaftsrechtliche Verträge so abzubilden, oder andere Bereiche? (ab 12:36)
    • Kundenakquise (ab 17:38)
    • Wie steht es um Notare und Digitalisierung? (ab 24:40)
    • Abschluss (ab 29:09)

  • Amazon Dorf Talk – Mythen zum Thema Vendor vs. Seller

    Amazon Dorf Talk – Mythen zum Thema Vendor vs. Seller

    In der heutigen Ausgabe sind Christian Otto Kelm und ich zusammen mit Frank Holzweissig, Leiter E-Commerce bei Rotho Kunststoff AG, noch einmal tiefer in das Thema Vendor vs. Seller eingestiegen. Welche Mythen bestehen rund um diese Thematik? Wie können sich Unternehmen mit Amazon besser aufstellen bzw. besser einigen?

    • Intro
    • Lieblingsmythos 1 : Thema Arbeitsaufwand (ab 2:30)
    • Mythos 2: Thema Logistik (ab 6:12)
    • Mythos 3: Thema Pricing (ab 18:24)
    • Mythos 4: Thema Erreichbarkeit 24/7 (ab 29:48)
    • Zusammenfassung und Abschluss (ab 36:24)

  • Was ist Amazons Business?

    Was ist Amazons Business?

    Es ist eins dieser schönen Zitate, die – losgelöst von seinem Urheber und in leicht abgewandelter Form – seit Jahrzehnten immer wieder die Runde machen: „The business of America is business.“ Damit soll der wirtschaftsfreundliche Präsident Calvin Coolidge einmal zusammengefasst haben, worum es in den USA geht: ums Geschäft. Auch Ronald Reagan soll das gesagt haben, sowie jede Menge andere Wirtschaftsliberale, die den Vorrang von ökonomischer Aktivität in der Politik der USA und nicht zuletzt in der Gesellschaft des Landes unterstreichen wollten.

    Heute möchte ich den altbewährten Spruch leicht zweckentfremden, um einen anderen Befund zu umschreiben: „Increasingly, the business of Amazon is Business.“  Was ich damit meine: Amazon Business, der seit 2015 bestehende B2B-Marktplatz des Seattler Giganten, wächst immer schneller und wird strategisch gesehen immer zentraler. Dabei gehen dieses Wachstum und die damit beginnende Verschiebung der Gewichte wegen der pandemiebedingten Explosion in den Amazon-B2C-Zahlen beinahe von der Fachöffentlichkeit vollkommen unbemerkt vor sich.

    Das ist ja insofern nachvollziehbar, als das Amazon insgesamt nach Berechnungen des Kollegen Grafs 2020 um 500 Millionen Dollar pro Tag gewachsen ist. Wenn der Konzern also, wie am 15. März 2021, eine Pressmitteilung herausgibt, in der es heißt, dass der Jahresumsatz von Amazon Business mittlerweile die 25-Milliarden-Dollar-Marke erreicht, sorgt das verständlicherweise nicht unbedingt für großes Aufsehen. Sind das umgerechnet doch gerade mal 50 der 366 Tage im Jahr 2020!

    Legt man aber die Amazon-Verkleinerungsbrille ab und betrachtet die Zahl 25 Milliarden Dollar für sich, wird einem wieder klar, worum es hier geht. Umso mehr, wenn man sich auch noch dazu ein paar Gedanken zur Natur des Marktes macht.

    Erst einmal zur Einordnung der Größe. Ja, Amazon mag für 2020 einen Umsatz von insgesamt kopfzerbrechenden, alle bisherigen Maßstäbe übertreffenden 386 Milliarden Dollar ausgewiesen haben. Schieben wir das aber gedanklich beiseite und fügen wir kurz, die 25 Milliarden Dollar – also: rund 20 Milliarden Euro – von Amazon Business in der Umsatztabelle der DAX-Konzerne ein. Siehe da: Nur Amazon Business erreicht bereits nach fünf Jahren Bestand einen guten Mittelfeldwert und ist so ungefähr gleich auf mit den Industriekonzernen Henkel (Gründunggsjahr 1876) und Linde (gegründet 1879).

    Von Null auf Henkel in nur fünf Jahren, also. Ohne die Corona-Supernova im etablierten B2C-Geschäft würde vermutlich Amazon Business die Schlagzeilen machen. Zumal sich die Kundenkartei zwischenzeitlich in einer veritablen „Best of“-US-Wirtschaft verwandelt hat – mit einer Sonder-Zustatz-Edition „Public Procurement“. Etablierte corporates wie Citigroup, Intel, Cisco und ExxonMobil sind in der Pressemitteilung nämlich genauso aufgelistet wie eine Tech-Firma wie Uber; ebenfalls dabei bei Amazon Business sind die Einkäufer von 45 der 50 US-Bundesstaaten und 90 der 100 größten Städten und Gemeinden, zudem eine Reihe von Universitäten, Krankenhäuser und anderen öffentlichen Einrichtungen. Das alles habe ich noch nicht in die für den deutschen Journalismus gängige Einheit „Saarland“ umgerechnet, aber das Einkaufsvolumen allein aus den Verwaltungen der Bundesstaaten dürfte das Mehrfache dessen aller Ministerien in Saarbrücken bei weitem übertreffen.

    Strategisch ist das natürlich von kaum zu unterschätzender Wichtigkeit, wenn sich Amazon neben den Löwenteil des Einzelhandels auch noch nennenswerte Prozente des Industriegroßhandels und nicht zuletzt große Volumina aus Bedarfskäufen durch die öffentliche Hand sichert. In die Zukunft projiziert also: „The business of Amazon is Business.“

  • Diversity, Entscheidungsfindung und Digitalisierung in Unternehmen

    Diversity, Entscheidungsfindung und Digitalisierung in Unternehmen

    Philip Meissner ist Professor an der ESCP Business School, Berlin, er hat dort den Lehrstuhl Strategisches Management und Entscheidungsfindung. Wie werden Entscheidungen in Unternehmen getroffen bzw. wo gibt es Optimierungsbedarf?  Wie sollten Unternehmen personell aufgestellt sein? Wir haben diese Punkte, natürlich alles mit Bezug zum Thema Digitalisierung, einmal diskutiert. Danke Philip Meissner für die informativen Einblicke!

    • Intro Philip Meissner und Thematik
    • Warum tun sich viele Unternehmen schwer ausreichend Entscheidungen für die Digitalisierung zu treffen? (ab 2:14)
    • „Diversity“ in Unternehmen unterstützt die Entscheidungsfindung.  (ab 3:45)
    • Was sollten Unternehmen bei der personellen Aufstellung beachten? (ab 7:22)
    • Wie können sich „alte Hasen“ ändern? (ab 14:29)
    • Best practice Beispiele – Welche Unternehmen leben diese Ansätze schon? (ab 21:14)
    • Abschluss (ab 27:07)

     

  • Digital Unit Building: Der Umsetzungsschwäche ein Ende!

    Digital Unit Building: Der Umsetzungsschwäche ein Ende!

    Während Corona als Katalysator die Digitalisierung beschleunigt, zeichnet sich ein bedenklicher Trend ab: Das Auseinanderklaffen zwischen mittlerweile allgegenwärtigen digitalen Konzepten einerseits und dem hartnäckig geringem Grad der Digitalisierung in Deutschland andererseits. In der Politik spricht man hier von einem Vollzugsdefizit: Dieses beschreibt, wie es sein kann, dass es seit März 2020 rund einmal die Woche ein neues, von im Regierungsauftrag tätigen Wissenschaftlern erarbeitetes Konzept gibt, wie man der Pandemie mit flächendeckenden Schnelltests, digitalen Echtzeitmeldungen und höchstens hyperlokalen Schließungen Herr werden kann, wir aber faktisch noch mit den größten Einschränkungen der Grundrechte und der Geschäftsfreiheit seit dem Zweiten Weltkrieg leben. Oder – eine Nummer kleiner – warum schon im Herbst ein digitales Einreiseformular livegeschaltet wurde, von dem kaum ein Einreisender je etwas erfährt und dessen Ausfüllung selten bis gar nicht kontrolliert wird.

    Diagnose: „Umsetzungsschwäche“

    Bei vielen Unternehmen, die wir bei Etribes beraten, ist die Lage strukturell ähnlich. Auch sie haben keinen Mangel mehr an – oft sehr schlüssigen – digitalen Konzepten. Entgegen allen Vorurteilen ist es weder in der Deutschland AG noch beim Mittelstand so, dass zigarrenrauchende Manager des alten Schlages am Werk sind, die der Meinung sind, dass sich „dieses Internet“ nicht durchsetzen werde. Das war höchstens vor zehn Jahren noch der Fall. Ganz im Gegenteil: Schon vor Corona hatten die meisten in den Chefetagen hierzulande den Braten gerochen. Seit den Einschränkungen im Frühjahr ist nun auch wirklich dem Allerletzten klar, dass der Kontakt zu Kunden zumindest zum Teil online abzubilden ist – auch, beziehungsweise gerade, in B2B-Branchen. Die Gremien zum Thema „Digitalstrategie“ haben mittlerweile schon öfter getagt, interne Positionspapiere und Pläne liegen vor. Nur umgesetzt – oder: erfolgreich umgesetzt – ist davon vielerorts leider wenig. Der Politik  „Vollzugsdefizit“ ist der Wirtschaft  „Umsetzungsschwäche“.

    Das ist nicht nur unser Befund. Schätzungsweise 70% aller digitalen Transformationsprojekte scheitern in der Umsetzung, wie ehemaliger IT-Vorstand von Proctor & Gamble Tony Saldanha überzeugend dargestellt hat. Warum das im Einzelfall so ist, hängt unserer Erfahrung nach vom betroffenen Unternehmen ab. Die üblichen Verdächtigen sind jedenfalls schnell ausgemacht: Fehlende operative Kompetenzen im Bereich E-Commerce und Online-Marketing, die zu einer hohen Abhängigkeit von externen Dienstleistern führen, was wiederum den Aufbau dieser eigenen Kompetenzen blockiert, sowie unrealistisch niedrige Budgetvorstellungen im Finanzwesen und/oder die penible Einhaltung verschiedenster Richtlinien für die Freigabe von Mitteln, die ein dynamisches Vorgehen verhindern. Die typischen „Legacy“-Beschwerden also. Wir sehen aber auch Fälle, wo es weder an Geld noch an internen Vorgaben scheitert – und wo digitales Wissen mehr als nur im Ansatz vorhanden ist –, wo aber das eigentliche digitale Konzept am Marktbedarf vorbei- oder schlichtweg nicht aufgeht.

    Digitalisierung: Erfolgsfaktor Organisationskultur

    Ein übergreifender Faktor, auf den wir mittlerweile viele Probleme in der Umsetzung zurückführen: Die Schnittstelle Mensch-Organisationskultur. Unbestritten ist, dass digitale Transformationen vollkommen von digitalen Talenten abhängen. An der Infrastruktur – etwa Serverkapazität oder Analyse-Tools – mangelt es nicht. Die ist schnell eingekauft. Es handelt sich ja nicht um den Aufbau einer Präzisionsproduktionsanlage, bei der die Beschaffung kritischer Einzelteile über Monate hinweg Thema sein kann. Nein, hier machen die Köpfe den Unterschied. Und um die richtigen Köpfe in ein Unternehmen reinzubekommen und in einem Unternehmen Wirkung erzeugen zu lassen, muss die Organisationskultur passen. Tut sie das nicht, laufen die für die digitale Transformation teuer eingekauften Digital-Talente vor Ende der Probezeit wieder davon und nehmen schlimmstenfalls auch noch die ehrgeizigen internen Team-Mitglieder mit, die noch dreißig Jahre bis zur Rente haben und sich daher auf die eigene Zukunftsfähigkeit und die des Arbeitgebers bedacht sind. 

    Bei Etribes lautet unser Lösungsvorschlag für eine solche Umsetzungsschwäche immer öfter „Digital Unit“. Darunter verstehen wir vom Kerngeschäft getrennte „interne Ausgründungen“, um – zunächst in einzelnen Projekten oder durch eine klar definierte Initiative – die Digitalisierung so voranzubringen, dass digitale Talente nicht frustriert und (noch wichtiger) schnelle Ergebnisse sichtbar werden. Sie preschen als „Schnellboote“ vor, weil ein größeres Unternehmen eben ein „Tanker“ ist, den man nicht allzu schnell umsteuern kann (und auch nicht so umzusteuern versuchen sollte; Konzernvorgaben und -richtlinien sind selten ganz ohne Grund etabliert). Später, wenn das Schnellboot ein gangbaren Kurs navigiert hat, kann es wieder andocken und als Lotse den Tanker in die richtige Richtung leiten.

    „Digital Units“ sind Umsatzbringer

    Die Vorteile von so einer Art interner Ausgründung liegen auf der Hand: Mit ihnen ist eine Dynamik zu erreichen, die völlig zurecht nicht in etablierten Strukturen zu haben ist. In einigen Projekten, die wir bei Etribes begleitet haben, messen wir den Aufbau der Unit und die Umsetzung von digitalen Strategien in Kalenderwochen, während sich die Gesamtorganisation höchstens im Quartalsrhythmus steuern lässt  – was unter anderem daran liegt, dass wir unsere Experten auf Zeit als Interim-Leiter einsetzen. Einigen Unternehmen ist die Idee eines solchen „Söldners“ mit einer eigenen „internen Truppe“ erst einmal suspekt. Doch die Ergebnisse sprechen dann für sich. Mir fällt sofort ein: Ein Großkunde in der Logistikbranche (Standort Hamburg, Umsatz niedrig-elfstellig), der nach unserem Interim-Einsatz in einer Inkubationseinheit ein Booking-Tool für den Container-Transport auf die Straße bekam, über das er bereits ein Jahr später eine Milliarde Euro Umsatz machte. Oder ein Kunde in der Verbindungstechnik, mit dem wir binnen Monaten eine ganze Digital-Commerce-Abteilung aufgebaut und in vier Ländern ausgerollt haben. Oder eine Brauerei, die wegen der Schließung der Gastronomie 2020 rund 6% des Umsatzes einbüßte und mit der wir nun auf Hochdruck in einer kleinen Einheit an digitalen Lösungen arbeiten…

    Ja, bei Etribes haben wir der Umsetzungsschwäche in Sachen Digitalisierung schon lange vor der Coronakrise den Kampf angesagt – und gehen in der Krise jetzt verstärkt gegen sie vor. Und ja: Wir wären auch für Anfragen aus der Politik offen!

  • Datenschutz, Digitalisierungsstau und deutsche Behäbigkeit

    Datenschutz, Digitalisierungsstau und deutsche Behäbigkeit

    Mit meiner Zeitungslektüre falle ich hin und wieder etwas zurück. Vor allem die Wochenzeitungen bleiben gern mal länger auf dem Stapel liegen, weil ihnen die tagesaktuellen Nachrichten immer wieder die Schau stehlen. Zum Glück erhalte ich dann von Familienmitgliedern immer wieder Hinweise auf spannende Artikel und Ansichten. Diese Verzögerung ist aber auch nicht weiter schlimm: Was ich ja am wöchentlichen Erscheinungsrhythmus so schätze, ist der etwas längerfristige Blick und eine Halbwertszeit des geschriebenen Wortes, dass über den Moment hinausgeht.

    So wie ein Kommentar des Wirtschaftsredakteurs Uwe Jean Heuser in der ZEIT, der unter dem Titel „Wo bleibt unser Köpfchen?“ erschien. Kopfzeile: „Die Bundesrepublik liegt in der Krise hinter ihren Möglichkeiten zurück. Der Hang zur geistigen Bequemlichkeit fällt auch im Ausland auf. Es braucht neuen Macher-Mut!“

    Ich glaube, ich unterstelle dem Autor nicht zu viel, wenn ich den Text mit dem Wort „Generalabrechnung“ zusammenfasse. Und wie immer bei solchen Abrechnungen, wird hier und da überzeichnet. So ist viel von der angeblichen Impfkatastrophe mit den üblichen Halbwahrheiten die Rede, die leider die mediale Debatte bestimmen. Noch einmal, für alle, die es nicht wissen: Es ist richtig, dass Großbritannien und USA rund fünfmal so viele Impfungen wie Deutschland verabreicht haben; allerdings gehört es auch zur Wahrheit, dass die zweite Dosis entgegen aller Herstelleranleitungen und einiger Forscherempfehlungen oft um mehr als 12 Wochen hinausgezögert wird. Wer in Deutschland geimpft wird, bekommt drei Wochen später auch die zweite Dosis und damit vollen Impfschutz, während sich die angelsächsischen Länder laut Virologen in einer gefährlichen Halbimmunität begeben, die für die Entstehung neuer Mutanten wie ein Brutkasten wirkt.

    Andererseits heißt es doch wieder etwas, weil wir ja in aller Welt als Land mit einer ausgeprägt leistungsorientierten Arbeitnehmerschaft und einer beneidenswert effizienten Verwaltung gelten. Dass dieser gute Ruf nicht immer ganz verdient ist und eher darauf basiert, dass angelsächsische Meinungsmacher selten des Deutschen mächtig und daher unsere Selbstdarstellung oft für bare Münze nehmen, gereicht uns immer wieder zum Vorteil. Wenn also anhand der Zahlen, die keiner Übersetzung bedürfen, deutlich wird, dass wir nach einem Jahr Pandemie viele Startvorteile verspielt haben, ist das erstens eine in Sterblichkeit zu messende menschliche Tragödie und zweitens für unsere Außendarstellung schlecht. Ich finde, der Autor hat recht, wenn er schreibt: „Deshalb droht dem Standort Deutschland im Urteil der Weltwirtschaft nun die Herabsetzung. Das ist keine Kleinigkeit, weil davon Investitionsflüsse abhängen. Letzten Endes geht es um den Wohlstand einer Exportnation.“ Und Investoren achten nun einmal auf Zahlen.

    Datenschutz schützt nicht

    Unter den Zahlen verstehe ich nicht primär die Zahl der Impfungen: Klar, ein bisschen schneller würde nicht schaden, aber bis Mitte des Jahres kann das schon wieder anders aussehen. Wo der Autor meiner Meinung nach aber vollkommen ins Schwarze trifft, ist die Einschätzung der Corona-App: Er empört sich zu Recht darüber, dass 20 Millionen Nutzer die App heruntergeladen haben und davon nichts außer lauter „Begegnungen mit niedrigem Risiko“ bekommen. Dafür hätte man das alles einfach sein lassen können – und mit den 70 Millionen Euro Entwicklungskosten alle Gesundheitsämter mit Personal aufstocken können, die sich mit forschen Nachfragen am Telefon, wo man denn überall war und wen man alles getroffen hat, nicht an so hohe Datenschutzstandards halten muss, wie die App es tut. Hier steht uns nämlich der Datenschutz gewaltig im Weg. Und weil der Datenschutz so ungefähr das deutscheste aller Steckenpferde ever ist ( wir haben der EU die DSGVO maßgeblich beschert), stehen wir uns hier folglich selber im Weg.

    Digitalisierung: Fehlanzeige

    Ein weiterer, mit überbordendem Datenschutz verwandter wunder Punkt, in dem der Autor treffsicher den Finger legt, ist die fehlende Digitalisierung: „Gesundheitsämter nutzen immer noch Faxgeräte, die eigentlich eine lang vergessene Anekdote aus dem ersten Lockdown sein sollten.“ Eine weitere Verwertung für die 70 Millionen Euro App-Entwicklungskosten wäre es gewesen, dem Robert-Koch-Institut eine Art Armaturenkonsole zu bauen und die Gesundheitsämter mit Schnittstellen dazu auszustatten, damit man nicht – nach einem Jahr Pandemie – immer noch im Radio so Sätze hören muss wie: „Die Zahl enthält Nachmeldungen vom gestrigen Montag, weil sonntags weniger Ergebnisse ans RKI übermittelt/weil 300 Ergebnisse aus Sachsen-Anhalt fehlten/weil die Brieftaube Magendarm hatte.“ Dabei weiß man doch zur Genüge, dass Testergebnisse grundsätzlich immer zu spät kommen und die Wirklichkeit vor einer Woche abbilden: Dass hier nicht digital beschleunigt wird, damit nicht noch mehr Verzögerung entsteht, ist nicht nur unbegreiflich, sondern regelrecht verwerflich. Zumal mir mittlerweile jeder überlastete Paketdienst stundenaktuelle Meldungen über den Verbleib meiner Sendung zur Verfügung stellt und mich die Zahnarztpraxis per automatisierte SMS pünktlich an Kontrolltermine erinnert. Es geht nicht darum, eine Rakete zum Mond zu schießen. Die passenden technologischen Lösungen liegen überall aus.

    Deutsche Behäbigkeit bremst uns aus

    Das Ganze lässt vermuten, dass man in einigen Gesundheitsämtern, in denen immer noch Freitagnachmittag um 15 Uhr der Stift (und es ist ein Stift!) fällt, auch kein Interesse daran besteht, Faxgeräte gegen APIs einzutauschen. Denn dann müsste ja einer eine Sonntagsschicht schieben! Hier wollen wir nicht alle über einen Kamm scheren. Es gibt sehr proaktive Gesundheitsämter – wie das in Köln, dass sein Personal beinahe verdreifacht und das laut seinem Leiter Johannes Nießen mit einer Inzidenz von bis zu 300 umgehen könnte. O-Ton: „Man kann leider nicht auf den Bund warten, bis der tätig wird.“ Es gibt aber auch unzählige Andere, die genau das tun: Auf den Bund warten. Oder auf das RKI warten. Oder auf einen Wunder warten. Egal, Hauptsache: Sich bloß nicht kaputtmachen!

    Wir brauchen also mehr Nießens an entscheidenden Stellen. Wir brauchen mehr Menschen, die sich was trauen – und sich nicht zu schade sind, dann auch hart zu arbeiten. Wir brauchen aber auch wieder keine Typen der Sorte „angelsächsische Investmentbanker“: Wir brauchen Gründer und Macher, die wieder etwas hinlegen, wovor diese Banker und andere (die vielleicht hier investieren sollen…) Respekt haben können. Auch hier hat Uwe Jean Heuser treffende Wort gefunden:

    „Noch ist das Urteil nicht gesprochen. Deutschland kann sich aufbäumen – es braucht dazu gleich drei Operationen in Höchstgeschwindigkeit: für Impfstoffe, für die Digitalisierung und für die einvernehmliche Entwicklung von Pandemieregeln, die dem Föderalismus im Krisenfall Grenzen setzen. Da hilft keine politische Kultur, die Normalität will, wo keine möglich ist. Kein Föderalismus, der Schulen verkümmern und Ämter noch mit Papier hantieren lässt.“

    Zum Stichwort „politische Kultur“ fällt mir eine Zahl ein, die der Wirtschaftsredakteur zwar nicht aufgreift, die aber sehr gut verdeutlicht, wie sehr die Berliner Politik noch auf die Aufrechterhaltung der Normalität von ca. 1996 aus ist: 460 Millionen Euro sollen als Kredite an Galerie Karstadt Kaufhof fließen. Deutschland hat ca. 400 Gesundheitsämter: Das wären über eine Million Euro pro Amt.

  • E-Commerce-Bewertungen: Eine Geschichte von Ebbe und Flut

    E-Commerce-Bewertungen: Eine Geschichte von Ebbe und Flut

    Wer in den letzten Wochen die Nachrichtenlage verfolgt hat, der kann die Wörter „Impfkampagne“, „Impfdebatte“ und „Impfchaos“ nicht mehr hören. Umso mehr wird sich gefreut haben, wer einen der raren Nachrichtenbeiträge erwischte, in denen es ausnahmsweise nicht um die begehrte Spritze ging. Wie zum Beispiel der schöne Wirtschaftskrimi rund um Gamestop. Zu normalen Zeiten hätte diese Geschichte des Tenors „hochstapelnde Hedgefonds gegen heldenhafte Kleinanleger“ die Nachrichtenagenda tagelang beherrscht. Stattdessen schaffte diese – trotz Reddit-Kolorit doch eher klassisch veranlagte – Sage von Übertreibungen und Herdentrieb auf den Kapitalmärkten nur gerade so in die tagesaktuellen Meldungen.

    Auf und ab 

    Dafür habe ich allerdings Verständnis. Schließlich sind wilde Ausschläge in den Marktbewertungen von Unternehmen oder ganze Branchen nicht – wie viele Menschen, die nicht beruflich mit den Kapitalmärkten befasst sind, meinen – die Ausnahme, sondern vielmehr die Regel. Genau aus den Übertreibungen im Auf-und-ab beziehen die besten Aktienhändler ja auch ihren Vorteil.

    Nehmen wir den E-Commerce. Ende der Neunziger setzte der erste Hype rund um das Thema Online-Handel ein – und gipfelte 2001 im Platzen der Dot-Com-Blase. In USA gingen junge E-Commerce-Firmen mit astronomischen Bewertungen an die Börse, obwohl sie tiefrote Zahlen schrieben. Zum Jahrtausendwechsel sammelte beispielsweise der 1998 gegründete Lebensmittelhändler Webvan 375 Millionen Dollar an der Börse ein, setzte zu dem Zeitpunkt allerdings lediglich 395.000 Dollar im Jahr um; ein Jahr später war der Umsatz zwar auf 180 Millionen Dollar angewachsen, die Ausgaben waren aber auf über 500 Millionen Dollar regelrecht explodiert. Die Insolvenz kam dann bereits 2001. Aufstieg und Fall in drei Jahren und über eine halbe Milliarde Dollar vernichtet: Wer in der Lage war, trotz des allgemeinen Hypes einzusehen, dass Webvan zu schnell expandierte, und sich rechtzeitig von der Akie trennte, stand glänzend da. Andere waren vollkommen überrumpelt, als ihr gesamter Einsatz verloren ging. Der Makel wurde dann auf das gesamte Segment übertragen: Webvan stand wie ein Menetekel, das man Lebensmittelhandel online nicht profitabel anbieten konnte. Dass andere ebenfalls um die Jahrtausendwende gegründete Firmen wie Ocado genau das schafften, merkten aber nur die Marktbeobachter mit kühl-analytischem Blick.

    Zehn Jahre später ging das Ganze wieder von vorne los. Die Jahre kurz nach 2010 waren von einer erneuten E-Commerce-Euphorie geprägt, die schnell wieder dazu führte, dass Unmengen an Kapital in Firmen flossen, die die an sie gestellten Erwartungen nicht erfüllen konnten. So der als „Amazon-Killer“ gehandelte Jet.com zum Beispiel: 2014 gegründet, 2015 mit 820 Millionen Dollar Wagniskapital ausgestattet und 2016 mit über eine Milliarde Dollar bewertet, warf die Firma Geld zum Fenster raus und musste alsbald Schutz unter den Fittichen von Walmart suchen. Bereits 2017 kursierten die ersten Schließungsgerüchte. Letzten Sommer starb Jet.com dann im Schatten der Corona-Pandemie einen sehr einsamen Tod. Und wieder blieb bei den meisten Investoren die Begeisterung für E-Commerce-Konzepte erst einmal aus – Tenor: „Zu teuer“ und „Was soll es? Es ist eh bereits alles an Amazon verloren“.

    Marktbewertungen sagen herzlich wenig über den Gesamtzustand von E-Commerce aus 

    Das eigentlich Verrückte daran ist immer gewesen, dass der Anteil von E-Commerce-Playern am gesamten Einzelhandelsumsatz seit 25 Jahren ununterbrochen steigt. Egal, ob Online-Handelskonzepte gerade himmelhoch oder kellerniedrig bewertet wurden: Kein Jahr, in dem weniger Kunden online einkauften, als im Jahr davor; kein Jahr, in dem sie merkten, dass sie sich doch lieber in die Innenstadt/zum Supermarkt/zum Baumarkt schleppen und den Onlinern den Rücken kehren.

    Aber so ist das mit dem Kapitalmarkt: Ebbe und Flut. Entweder fließt immer mehr Geld in eine Richtung und überflutet irgendwann auch die schlechteren Start-ups in einer Trendbranche mit flüssigen Mitteln – oder es fließt dort immer stärker ab und selbst kompetente Management-Teams haben es auf einmal schwer, sich diesem Sog zu entziehen. Hoch- oder Niedrigwasser herrscht immer nur eine kurze Zeit lang, bevor die Bewegung wieder einsetzt. 

    Für E-Commerce war Anfang 2020 Niedrigwasser. Das hörte sich bei Florian Heinemann von Project A im Gespräch mit dem Kollegen Alexander Graf in etwa so an: „Ohne jetzt Namen zu nennen, sehe ich mittlerweile viele sehr gut geführte Firmen im E-Commerce, die sich schwertun, Geld von guten Investoren zu bekommen. Diese finden das Thema eben nicht mehr sexy genug. Zu Unrecht! Das ist schade, weil ich den Bereich nach wie vor sehr spannend finde. Aber da fehlt der Rückenwind.“ Deswegen halte sich Project A bei der Finanzierung von E-Commerce-Start-ups sehr zurück. Was Florian nicht ahnen konnte: Ein Orkan war im Anlauf, der den Wind drehen sollte.

    In der Corona-Krise sind E-Commerce-Modelle plötzlich wieder sexy

    Denn Corona hat den E-Commerce-Anteil im Einzelhandels in einem Jahr so ungefähr verdoppelt. Der Konsument hat durch die Krise gelernt, den Online-Handel auch dort zu nutzen, wo er ihn bisher nicht brauchte. Zudem sind ganz neue Käufergruppen aktiv geworden: Gerade in den Alterskohorten Ü60, die gleichzeitig finanzkräftig und risikopatientig sind, entdeckten viele erstmals die Möglichkeiten des Online-Einkaufs für sich. Diese Entwicklung hat dann erwartungsgemäß dazu geführt, dass sich Kapitalgeber wieder um Investments in Unternehmen reißen, die bloß bitte „etwas mit E-Commerce“ machen sollen – und sich dabei das Konzept nicht genau genug angucken oder schlichtweg nicht verstehen. Daher gibt es wieder die üblichen Übertreibungen. 

    Vor der Krise wurden E-Commerce-Modelle also von Investoren sehr über Gebühr kritisch beäugt, weil man – so die Argumentation – im B2C viel Geld für Marketing ausgeben musste, um meistens einen Einmal-Kauf aber selten langfristige Kundenbindung und somit Profitabilität zu erzeugen. Da war etwas dran (siehe Casper & Co.), aber das trübte den Blick für andere, vielversprechendere Modelle. Jetzt durch die Krise kommen aber auf einmal wieder sehr wackelige E-Commerce-Modelle wieder an zu hohe Mengen von Anlegerkapital: Anker, Farfetch, Wish… Ich persönlich höre an der einen oder anderen Stelle wieder das Rattern der Geldvernichtungsmaschine anlaufen. 

    Nicht alles was glänzt, ist auch Gold – und nicht alles, was sexy ist, ist auch gut

    Denn: Nur weil mehr Kundengruppen gerade online kaufen müssen, sind die Vor-Krisen-Argumente nicht deswegen falsch. Es ist und bleibt teuer, gegen Amazon, Zalando & Co. sowie zahlreiche etablierte Category-Leader wie etwa Thomann im Bereich Musik oder Otto und Westwing im Möbelsegment eine Position aufzubauen, von wo aus man effizient genug wirtschaften und am derzeit steroidgetriebenen Wachstum ausreichend partizipieren kann. 

    Oder, um Florian Heinemann wieder einmal zu bemühen, als Alexander Graf nun in der Krise ihn fragte, ob er jetzt seine Zurückhaltung bei E-Commerce-Konzepten bereue: „Nichts zu bereuen! Sind wir doch auch weiter im E-Commerce engagiert. (…) Mein Kritikpunkt ist aber seit längerem gewesen, dass es relativ schwierig ist, im E-Commerce auf eine gewisse Flughöhe zu kommen. Daran halte ich weiter fest. Wer aber schon auf dieser Flughöhe ist, der kann kapitaleffizient Wachstum erzeugen – vor allem in Segmenten, in denen man sich klar von Amazon differenzieren kann.“ 

    Daher sollte man beim E-Commerce aufpassen und nicht einfach mit dem jetzigen Hype mitgehen. Der ist nämlich genauso falsch, wie die vorhergehende Ablehnung von E-Commerce-Modellen, die er vergessen gemacht hat. Es ist wichtiger denn je, sich eigene Expertise aufzubauen, um granular zu verstehen, was im E-Commerce zu nachhaltigem Erfolg führt – und um, sagen wir mal, eher beim heutigen Ocado als beim nächsten Webvan einzusteigen…