Schlagwort: Handel

Im Flächenbrand Einzelhandel ist Corona bloß Beschleuniger

In den letzten verrückten zwölf Monaten habe ich oft geschrieben, dass ich Corona als Beschleuniger, nicht als Verursacher der Krise im stationären Handel sehe. So zum Beispiel hier und dann hier in Analysen des Marktgeschehens – und zuletzt wieder hier in meinem Kommentar zur erneuten Rettung von Galeria Karstadt Kaufhof. Daraufhin haben mir ein paar Gesprächspartner entgegengehalten, ich unterschätze die Wucht von Corona. Schließlich seien die wirtschaftlichen Auswirkungen des Virus und seiner Bekämpfung nicht nur für Warenhausketten, sondern auch für bislang sehr erfolgreiche Unternehmen wie Lufthansa brandgefährlich.

Natürlich will ich keineswegs behaupten, dass Corona in der Schieflage der Einzelhändler unwesentlich ist. Ist es doch völlig unstrittig, dass es sich bei der Pandemie um einen unerwarteten Schock beinahe allumfassenden Ausmaßes handelt, der einige tiefgreifende Veränderungen nach sich zieht. Und ebenso natürlich würde ich der Aussage zustimmen, dass es dem stationären Einzelhandel jetzt viel schlechter geht, als es ihm jetzt zu diesem Zeitpunkt ohne Corona gegangen wäre.

Nur: Bereits vor der Pandemie ging es ihm schlecht genug – schlecht auf eine terminale Art, in der es etwa der Luftfahrt und vielen anderen betroffenen Sektoren nicht schlecht ging. Und: Auch ohne die Pandemie würde es dem stationären Einzelhandel heute schlechter gehen, als es ihm schon länger ging.

Kunden bleiben nicht erst seit Corona aus

So lehnte ich mich bereits im März 2019 – also wirklich weit vor Corona – aus dem Fenster und sagte, eine Insolvenzwelle rollte auf den Einzelhandel zu. Rückläufige Frequenz, immer höhere Ladenmieten und oft beliebige oder austauschbare Filialistenware, die günstiger oder besser im Netz zu kaufen sei: Die Diagnose habe nicht nur ich aufgestellt, sie war bereits Konsens. Galeria Kaufhof (ja, noch ohne Karstadt!) war auf Schrumpfkurs; Gerry Weber, Tom Tailor und Esprit waren alle in einer Dauerkrise. Und dann rutschte im Mai 2019 prompt auch noch Bree in die Insolvenz.

Das schreibe ich nicht im Sinne von „Ich habe es euch doch gesagt!“ Ich will uns nur kurz zwei Jahre – und gefühlt: sehr weit weg – zurückversetzen, damit wir uns vergegenwärtigen, dass dem stationären Einzelhandel die Kunden nicht erst seit Corona ausbleiben. Klar, man kann auf den eklatanten Corona-bedingten Frequenzrückgang vom vergangenen März zeigen und sagen: „-80 %! Das hat den Einzelhandel umgebracht.“ Oder aber wir nehmen das Jahr 2018, in dem in 10 von 12 Monaten die Frequenz unter der des Vorjahresmonats lag, wie eine Studie Anfang 2019 (eben vor zwei Jahren) herausfand. Weiterer Befund: Als Durchschnittsnote für ihre Innenstadt vergaben die deutschen Verbraucher lediglich eine „Drei plus“. Man kann auch noch weiter zurückgehen und sehen, dass bereits 2014 rund 40 % der Befragten in einer Umfrage zum Thema Innenstadtfrequenz antworteten, sie führen weniger häufig rein, weil sie mehr online kauften.

Sagen wir es mal so: -80 % sind heftig und werden, zusammen mit den anhaltenden Beschränkungen, einigen Händlern den Todesstoß versetzen; aber im Sterben lagen sie bereits. Ob sie wussten, dass sie sterben müssen, steht auf einem anderen Blatt. Aber die 80 %-ige Frequenzrückgang hätte es über die kommenden zehn Jahre auch ohne Corona gegeben: Jedes Jahr um die 10 % weniger im Schnitt tut es ja auch. Tod durch die Corona-Keule oder Tod durch tausend Stiche: Am Ende ist es dem Insolvenzverwalter auch egal.

„Man kann das nicht wegdiskutieren“

So meine ich das – und auf diese faktische Grundlage stütze ich mich –, wenn ich schreibe, dass Corona bloß ein Beschleuniger von Prozessen ist, sie sich so oder so ereignet hätten. Die Frage ist dann nur, ob die betroffenen Unternehmen den Ernst der Lage schon vor Corona begriffen hatten und ob sie jetzt das Tempo ihrer Maßnahmen rechtzeitig erhöhen. Einigen Filialisten dämmerte es nämlich bereits vor Corona, dass das Modell stationäre Einzelhandel nicht zukunftsfähig und dass es für den Ausbau von Online-Vertriebskanäle höchste Eisenbahn war. Diese haben es jetzt leichter, radikale Schritte zu unternehmen. So Tina Müller von Douglas, die sich bereits im Sommer 2019 beim Kollegen Alex Graf folgendermaßen äußerte: „Man kann das nicht wegdiskutieren: In einer Vielzahl mittelgroßer Städte ist ein deutlicher Frequenzrückgang zu spüren. So gestalten wir das Filialnetz gerade neu und überlegen uns, wie viele wir wirklich brauchen – und wo.“ Diese Neugestaltung vollzieht sich jetzt im Angesicht der Corona-Krise um ein Vielfaches schneller als gedacht: Im Spiegel letzte Woche sprach Tina Müller nun von „einer logischen Konsequenz aus dem Trend zum Online-Handel“, als sie die Schließung von rund ein Fünftel der Douglas-Filialen europaweit bekanntgab. Gerade rechtzeitig hat Douglas in den letzten Jahren mit Douglas.de einen eigenen Online-Vertriebsweg aufgebaut, der zwar keine Digitalunternehmer-Herzen höher schlagen lässt, der aber bereits im Einsatz erprobt ist und in der Krise skaliert werden kann. Das ist die halbe Miete.

Bei einigen anderen ist diese halbe Miete auch im zwölften Monat der Pandemie – und im wohl zwölften Jahr der Frequenzrückgang der Innenstädte und Stagnation des stationären Einzelhandels – nicht einmal auch nur angezahlt. Wer ein solches Geschäftsmodell noch Anno 2021 fahren will, der ist wohl nicht mehr für Argumente zugänglich. Vor allem für Hersteller, die noch zu einem nennenswerten Anteil über solche Strukturen verkaufen, heißt es daher, sich konsequent und schnell selbst zu digitalisieren und auf E-Commerce-Lösungen zu setzen. Dass die Veränderungen im Handelslandschaft wieder gemächlicher vonstatten gehen, behauptet übrigens keiner mehr.

22. Februar 2021
Superbowl 2021: Wie hollywoodreife Werbung den stationären Handel persifliert

Wenn ich eines aus meiner Studentenzeit in den USA mitgenommen habe, dann dies: Die Amerikaner verstehen es, eine Show abzuziehen! Keine andere Kultur beherrscht im selben Ausmaß die Verdichtung von teils komplexen Zuständen auf elementare, packende Einzelmomente – im guten wie im schlechten Sinne. In ausgesprochen schlechter Form fiel diese Eigenschaft letztens bei der Erstürmung des Kapitols auf. Etwas positiver gewendet stellt sie die Basis für die wohlverdiente Dominanz US-amerikanischer Serien und Filme dar: Denn sie sind im Schnitt nun einmal einfach besser als das, was in Deutschland und anderswo für gewöhnlich produziert wird.

Dieser Flair in Sachen showmanship fällt nicht zuletzt beim alljährlichen USA-Sportfest Superbowl auf. Da schaffen es unsere amerikanischen Freunde aus einem zum Einschlafen langweiligen Zuschauersport wie Football (Verzeihung an alle, die ihn spielen, aber wir wollen ja hier mal offen und ehrlich sein) eine Riesenshow mit globaler Ausstrahlung zu machen. Wie sie das schaffen? Möglichst wenig tatsächlicher Football und möglichst viel lustige Werbung!

Dafür – und für die Nostalgie nach der Zeit, als ich 19 Jahre alt und mit mehr als 10 Menschen in einem Raum war – gucke ich gern Superbowl. Dieses Jahr hat es mir ein Spot von einem Online-Gebrauchtwagenhändler namens Vroom besonders angetan.

https://www.youtube.com/watch?v=haXc74orwhg&feature=youtu.be

Erst einmal: Großes amerikanisches Kino! Die drastische Inszenierung einer Geiselnahme mit angedeuteter Gewalt – genau richtig viel Nervenkitzel, genau richtig viel Kontroverse, ohne ins Gewaltverherrlichende zu gehen. Meine Aufmerksamkeit hat es auf jeden Fall sofort bekommen.

Zweitens: Es zeugt davon, wie schlecht mittlerweile einige stationäre Einkaufserlebnisse geworden sind, dass sie als gemeingültige Vorlage für solche humoristische Werbungen dienen. Wenn die Druckmittel des Verkäufers auf dem Autohof derart sprichwörtlich geworden sind, dass jeder sofort den Vergleich mit einer gewalttätigen Geiselnahme versteht, spricht das nicht gerade dafür, dass es besonders gut um die branchenübergreifend immer gleichen Argumente des stationären Handels bestellt ist: „freundliche Fachberatung in angenehmer Atmosphäre“ usw.

Ein Auto online kaufen? Mag sich gewöhnungsbedürftig anhören (wobei hierzulande ja jüngst mit Auto1 ein Player an die Börse gegangen ist, der daraus ein riesiges Business gemacht hat). Genauso gewöhnungsbedürftig wie die Vorstellung damals, als ich noch am Babson College studierte, Kleidung und Schuhe online zu bestellen. Da habe auch ich meine Hemden höchstpersönlich bei Brooks Brothers geholt. Aber die Zeiten ändern sich und wir Kunden ändern uns auch – vor allem, wenn das stationäre Einkaufserlebnis zusehends schlechter wird und neue Online-Konzepte es eben besser machen. Zugegeben: Mit einem Stromkabel bin ich zwar noch nicht irgendwo in einem Geschäft malträtiert worden; als besonders freundlich oder auch nur einigermaßen kompetent ist mir aber lange kein angestellter Verkäufer mehr irgendwo aufgefallen.

So zurückhaltend würde jedenfalls ich das formulieren. Die amerikanischen Kollegen würden da wohl nach etwas drastischeren Sprachbildern greifen…

18. Februar 2021
Alles hat ein Ende, nur Galeria Karstadt Kaufhof hat… einige.

Das muss das Ende sein. Das dachte ich jedenfalls damals im Juni 2009, als Karstadt-Arcandor Insolvenz beantragte. Es fühlte sich eben nach Zeitenwende an. Seit Jahren schon liefen die Kunden unübersehbar zu Discountern, Filialisten und zunehmend zu Amazon sowie zum damals noch jungen Zalando über. Die Trauer über das Verschwinden von diesem „Eckpfeiler der deutschen Handelslandschaft“ konnte ich persönlich zwar nicht teilen, aber seitens der Beschäftigten – und der Rentner, die irgendwie nichts besseres mit ihrer freien Zeit anzufangen wussten, als sich schon um neun Uhr vor den noch verschlossenen Türen der Konsumtempel zu versammeln – immerhin nachvollziehen.

Die Wiederholung des Immergleichen

Doch irgendwie lebte Karstadt weiter. Und irgendwie brauchte sich mein Verständnis für die Beschäftigten und die immer weniger werdenden Kunden des Unternehmens mit jedem Doch-Nicht-Ende ein Stück weiter auf. Zumal diese Enden immer häufiger – und daher immer langweiliger, weil immer absehbarer und immer repetitiver – wurden. Dank Polit-Aktionismus, dauerhaft-bis-nervtötender gewerkschaftlicher Medienbeschallung und, gelinde gesagt, problematischen Retter-in-der-Not-Figuren à la Berggruen und Benko, entkam die todgeweihte Warenhauskette nämlich immer wieder dem Sensenmann. (Auf die Chronologie ging ich hier bereits länger ein.) Und selbst als alle Therapieoptionen dann wirklich ausgereizt waren und das Ende des Unternehmens unumgänglich war, gab es den Löffel einfach immer noch nicht ab – sondern warf ihn neben den von Galeria-Kaufhof in die Schüssel. Spätestens da hatte ich kein Mitleid mehr: Wer als Arbeitnehmer noch dort beschäftigt oder als Investor dort beteiligt ist, hat genug Gelegenheit gehabt, festzustellen, was die Glocke schlägt.

Ja, die Leidensfähigkeit der Beschäftigten, der Gewerkschaftsaktivisten und nicht zuletzt der Investoren verlangte einem eigentlich Respekt ab, wenn sie nicht mittlerweile so furchtbar offenkundig umsonst wäre. Ich habe schon Respekt vor jemanden, der für eine Causa brennt, selbst wenn ich sie nicht teile. Mir waren Warenhäuser zwar immer egal, anderen waren sie aber wichtig. Sollen sie doch versuchen, sie zu erhalten. Nur: Die Grenze zwischen engagiert und borniert, zwischen Idealist und Fantasist ist fließend. Diese immer neuen Aufrufe, „Karstadt zu retten“ weil „die Zukunft der Innenstädte auf dem Spiel steht“ und „Begegnungsstätten verloren zugehen drohen“… Das ist doch nicht mehr ernst zu nehmen. Man kann, man muss für das kämpfen, woran man glaubt. Man muss aber eben auch den Punkt erkennen, an dem der noble Glaube in schlichte Realitätsverweigerung umschlägt.

Zu nichts anderem übrigens rate ich Gründern in der Digitalwirtschaft, die drei-, vier- oder fünfmal mit bis zum Verwechseln ähnlich bescheuerten Konzepten auf die Nase gefallen sind und immer noch nicht einsehen wollen, dass sie eben nicht das nächste Zalando am Start haben. Denn oft wird Kritik von meiner Zunft am mittlerweile krankhaften Festhalten an alten stationären Strukturen damit abgetan, dass wir Digitalberater mit zweierlei Maßstab messen und jungen Unternehmern das allzu bereitwillig verzeihen würden, wessen wir anderen bezichtigen, wenn sie sich nur hartnäckig genug als „start-up entrepreneur“ schimpfen.

Staatshilfe: Eine Menge Heu für ein totes Pferd

Dem Bund würde ich jedenfalls dazu raten, keine 460 Millionen Euro Steuergeld (WELT) in eine Struktur zu stecken, die nicht mehr nur vor dem Aus, sondern bereits ein gutes Stück danach steht. Auf die genauen Gründe brauche ich nicht – oder: sollte ich nicht mehr brauchen – einzugehen. Ich glaube, es sagt alles, dass sich die Monopolkommission nicht deswegen einschaltet, weil die letzte verbliebene Warenhauskette zu einem Monopolist zu werden droht: Sie ist ja ein Monopolist, aber in einem Marktsegment, das zu unbedeutend ist, um aus Sicht der Kommission eine Gefahr der Wettbewerbsverzerrung darzustellen. Nein, die Monopolkommission rügt, dass das Darlehen nachrangig gestaltet sein soll. So deren Präsidenten Kühling im verlinkten Artikel: „Im Insolvenzfall besteht kaum eine Chance auf Rückzahlung.“ Das hat der Mann sehr vorsichtig formuliert. Ich würde es so sagen: „Beim demnächst wahrscheinlich anstehenden Insolvenzverfahren werden 460 Millionen Euro Steuergeld für immer verschwunden sein.“

Eine Menge Heu also für ein totes Pferd, das so oder so zum Sterben verurteilt ist. Denn Corona ist hier bloß der Beschleuniger, aber keineswegs der Verursacher des fortgesetzten Verfalls. Der Versuch, die Pandemie als Feigenblatt für Subventionen zu benutzen, ist eklatant durchschaubar. Man muss nur den Plausibilitätstest machen: Wir schließen die Augen und versetzen uns ins Jahr 2025. Sehen wir da Trauben von Menschen vorm Karstadthof-Eingang, die darauf brennen, um 9:30 Uhr reingelassen zu werden, um dann eine halbe Stunde darauf zu warten, dass ihnen eine gehetzte Verkäuferin die Vorzüge einer Fissler-Pfanne erklärt – oder warte, war das nicht doch eine von WMF…?

Alles hat ein Ende…

460 Millionen Euro! Dabei haben wir hier städtische Theater und Schwimmbadbetreiber, die auf dem Zahnfleisch kriechen. Da sollte man das Steuergeld viel eher reinstecken. Da ist es zwar genauso weg, wie wenn wir es Kaleriastadthof (oder wie auch immer es nach der nächsten Restrukturierung heißt) geben. Nur: Theater und Thermen werden 2025 noch aktuell sein. Noch in hundert, vermutlich in tausend Jahren werden die Menschen sie noch aufsuchen. Sie hat es ja seit der Antike gegeben. In einigen griechischen Halbkreisen werden heute noch vor Publikum Tragödien aufgeführt – dieselben, ewigen Geschichten, die von todgeweihten Helden erzählen, die gegen das Unausweichliche ankämpfen und daran zugrunde gehen. Das ist ja das Wesen der Tragödie nach antikem Muster – und mittlerweile das Wesen der Warenhausgeschichte.

Und jetzt muss – trotz der (mittlerweile relativ wenigen) Arbeitsplätze, trotz der (immer realitätsfernerer) Innenstadt-Belebungsfolklore – eben mit dieser Geschichte ein und für allemal Schluss sein. Denn sonst findet sie kein Ende. Nur Enden, von denen es schon viel zu viele gab.

31. Januar 2021
„Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 3)

Das Rentnerehepaar Meyers versucht zum ersten Mal, Weihnachtsgeschenke online zu kaufen. Das hat sich an diesem 10. Dezember als schwieriges Unterfangen dargestellt.

Günther Meyer wird gegen Abend wach und dreht sich im Sessel zu seiner Frau Gabriele um. „Hängst du immer noch vor diesem Tablet?“ fragt er, halb im Scherz und halb vorwurfsvoll. Bald ist nämlich Abendbrotzeit: Ganz pünktlich werden sie wohl nicht mehr am Tisch sitzen. Er hat aber gelernt, dass es ein taktischer Fehler ersten Grades sein kann, solche Befürchtungen auszusprechen.

„Ja Schatz, aber ich habe fast alle Weihnachtsgeschenke zusammen. Selbst dieses Lego-Schloss für Torben habe ich jetzt für unter 400€ gefunden.“ Zu Günther war im Halbschlaf immer wieder durchgedrungen, wie teuer dieses verflixte Lego-Schloss überall war. Es interessiert ihn also jetzt bei aller Sorge um ein zeitiges Abendessen, wie seine Frau es schon wieder geschafft hat.

„Du, ich habe das nochmal bei Google eingegeben und bin zu Idealo gekommen. Das ist so eine Vergleichsmaschine: Die Listen da immer die besten Angebote auf. Die Marlene hatte mir mal davon erzählt, weil sie darüber mal sehr günstig in den Urlaub geflogen war… Jedenfalls führte das dann zu so einem Angebot auf eBay. Der Verkäufer heißt Zyberpoort oder so was Komisches, sitzt aber in Dresden und ich habe da gerade angerufen. Das Schloss gibt es wirklich und wir kriegen das bis Weihnachten!“

„Ach, eBay!“ sagt Günther – froh, mindestens eine Vokabel im Redefluss erkannt zu haben: „Dann kannst du unser Konto dort benutzen, um das zu kaufen.“ „Genau!“ sagt seine Frau und loggt sich unter GGMeyers1949 ein, um das begehrte Spielzeugschloss zu kaufen.

Ein Happy End zu Weihnachten, also! Aber eins, das eine Geschichte abschließt, die deutlich machen soll, welche Aufgaben im diesjährigen Dezembermonat vor dem Online-Handel liegen. In Zeiten von „Lockdowns“ und „Zuhause bleiben“ rollt eine riesige, nie zuvor dagewesene Nachfragewelle auf Akteure im E-Commerce zu. Hersteller, Händler, Marktplätze: Alle, die an dieser Nachfrage partizipieren wollen – und wer kann es sich schon erlauben, das Weihnachtsgeschäft nicht zu wollen? – müssen sich darauf einstellen. Mit dieser Welle kommen aber nicht nur geübte Schwimmer in Bestform angekrault, sondern auch viele Beginner, die mit dem E-Commerce noch nicht so ganz viel Erfahrung haben.

Das sind oft Konsumenten, die nicht einfach so loskaufen – vor allem nicht in der Vorweihnachtszeit, wenn es um Geschenke geht, die unter dem Christbaum liegen sollen. Sie wollen übersichtliche Suchmöglichkeiten mit den richtigen Treffern, die auf Seiten mit guten, umfassenden Produktinformationen führen. Für viele von Ihnen ist das Telefon noch der Kontaktweg erster Wahl, weil sie unsicher sind; weil sie befürchten, E-Mail könnte zu lange dauern; und weil sie höchstens mit ihren Enkeln auf WhatsApp „chatten“. Andererseits gehören sie oft zu einer Risikogruppe und sind dieses Jahr motiviert wie nie zuvor, sich mit den Möglichkeiten im E-Commerce zu beschäftigen. Es ist also für viele Online-Händler, Markenhersteller und Marktplätze eine einmalige Gelegenheit, ihren Kundenstamm schnell zu ergänzen und um ganz neue Käuferschichten zu erweitern.

Die Voraussetzungen dafür sind natürlich, dass man genug Ware vorrätig hat, dass die Logistik funktioniert und dass der Service auf neue Kunden – und auf neue Sorten von Kunden – vorbereitet ist. Wie realistisch das in der kurzen Zeit, die noch verbleibt, wirklich ist, ist bei vielen Akteuren ungewiss.

Eins ist aber klar: Es wird auf jeden Fall ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!

24. Dezember 2020
„Ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ (Eine Fortsetzungsgeschichte, Teil 1)

Weihnachten naht, Corona hält an und Online boomt wie nie zuvor. So weit, so unspektakulär. Auf die Zusammenhänge brauche ich kaum noch einzugehen. Denn bei den weiter bestehenden Kontaktbeschränkungen, fehlenden Glühweinhütten und immer neuen Appellen, doch bitte möglichst zu Hause zu bleiben, vergeht selbst dem eingefleischtesten Stadtbummler die Lust am stationären Geschenkekauf.

„Dann kaufen wir die Geschenke eben online,“ sagt sich selbst Rentnerehepaar Gabriele und Günther Meyer, das sonst immer „die Sachen vorher in Echt sehen“ und dabei der netten Verkäuferin dazu ein paar Fragen stellen wollte (die sie zwar nie beantworten konnte, aber sei’s drum…). „Aber in die Stadt mit Maske?“ fragt sich Günther: „Spätestens nach einer Viertelstunde kriegt man ja keine Luft mehr!“ „Und die Hälfte trägt sie nicht mal richtig und niest einem beinahe ins Gesicht!“ sagt Gabriele. „Dann bestellen wir die Geschenke eben im Netz.“ Das sei doch gar nicht mal so schwer, überlegen sich die beiden. Schließlich haben sie ja jetzt ein Tablet und Sohn Johannes hat dem Vater schon vor paar Jahren gezeigt, wie er auf eBay Sachen für seine Modelleisenbahn kaufen kann. „Und dann habe ich endlich mal einen Grund, die Kreditkarte zu benutzen!“ sagt Gabriele, halb erfreut und halb panisch. Die holte man nämlich sonst nur für Urlaube auf den Kanaren raus. „Das wird ohnehin ein Weihnachten, wie wir es noch nie erlebt haben!“ sagt Günther.

Nur eins ist wie immer in Vorjahren: Meyers sind spät dran. „Es ist schon wieder bereits Nikolaus und wir haben noch nichts gekauft!“ klagt Gabriele. „Mach dir keine Sorgen Schatz: ‚Heute bestellt, morgen da‘!“ zitiert Günther beruhigend einen Werbeschnipsel, den er irgendwo gehört hat. Was die beiden nicht wissen – aber vielleicht erahnen könnten: Sie sind nicht die einzigen, die in dieser außergewöhnlichen Vorweihnachtszeit nicht wie sonst in die Stadt zum Geschenkekaufen fahren, sondern alles im Netz kaufen wollen. 2019 übernahm Online je nach Zählmethode insgesamt 10% bis 15% der Handelsfunktion in Deutschland; 2020 kann sich diese Zahl verdoppeln, gar verdreifachen. Erst in ein paar Monaten wird es Klarheit geben, um welche Vervielfachung genau es sich handelt.

Was wir aber jetzt schon mit Gewissheit sagen können: Die Logistikkapazität des deutschen Online-Handels hat sich nicht vervielfacht. Auch auf Biegen, Brechen und „Alles einstellen, was sich nicht wehrt!“ hat kein Händler seine Infrastruktur im bereits vor der Corona-Krise boomenden Online-Handel schnell genug ausbauen können. Selbst Amazon ächzt unter dem eigenen Lieferversprechen. Und die Logistiker sind noch näher am Kollaps, als sie es eh schon waren. Vielerorts stellt die Post nur noch an einigen Werktagen überhaupt zu, weil sich trotz tollster Tarifabschlüsse keine Briefträger mehr finden lässt und viele davon bereits jetzt fürs Tochterunternehmen DHL Pakete ausliefern. Sonst hechelt die Konzerntochter mit eilends aufgetriebenen „Im Auftrag“-Fahrern der Paketflut nur noch hinterher. Saisonkräfte? Sind trotz gestiegener Arbeitslosigkeit rar – genauso wie die Lieferfahrzeuge, die sie lenken sollen. Und Hermes hat gefühlt vollständig kapituliert: Nicht mal fürs (Un)Höflichkeitsklingeln vor dem obligatorischen „Beim (sehr weit entfernten) Paketshop abgegeben“ haben die Fahrer noch Zeit.

So ist schlicht und ergreifend davon auszugehen, dass dieses Jahr zum ersten Mal nennenswerteEngpässe im Online-Handel zum Vorschein treten. Sonst schaffte man es immer irgendwie gerade noch über den Weihnachtsberg zum 16.-18. Dezember hin und verschnaufte kurz, bevor es mit den Retouren losging. Das wird in diesem Jahr mehr Kraftakt sein denn je. Und dazu wird sich ein Problem gesellen, das sonst selten im Online-Handel vorkam: Mangelnde Verfügbarkeit von Ware. Denn selbst die Händler, die aufgrund der aktuellen Lage dieses Jahr ein noch optimistischeres Bestandsmanagement pflegen, als sie es in Vorjahren ohnehin schon taten, kommen irgendwann an Grenzen: Flüssige Mittel zur Vorfinanzierung, eigene Lagerkapazität, Lieferbarkeit seitens der Hersteller…

Als sich Meyers überlegt haben, was sie alles kaufen wollen und sich vormittags am Esstisch hinsetzen, sind noch ein paar Tage verstrichen: „Oh Gott! Wir schreiben den 10. Dezember schon!“. Gabriele hat in dieser Zeit wieder ihre Zugangsdaten für Otto.de gefunden – vor paar Jahren hatte sie das mal ausprobiert, weil bestehende Katalog-Kunden angeschrieben wurden. Nun gerät sie nach einer halben Stunde in regelrechte Panik. „Schon wieder ‚In 3-5 Wochen lieferbar?` Sag mal, können die uns überhaupt was bis Weihnachten anbieten?“ Sie gibt sich aber nicht geschlagen: Bei einem Pulli, den sich die Schwiegertochter wünscht, sucht sie nochmal nach dem Label auf Google und kommt zur Webseite des Herstellers: „Alle Größen bis auf XS und XXXL vergriffen? Das kann doch nicht wahr sein!“.

Nach einer Viertelstunde hat sie endlich einen Online-Shop gefunden, der den Pulli noch in M anbietet – in Österreich. „Günther, findest du die Angabe ‚Lieferung 18. bis 23. Dezember‘ nicht etwas knapp? Ich meine, wenn es bis zum 23. Dezember nicht da ist, dann… Günther?“

Günther – auch das ist wie in Vorjahren – hat bereits aufgegeben. Nur dass er es nicht darauf anlegen muss, zufällig an der Tchibo-Filiale vorbeizulaufen: Diesmal kann er sich zu Hause im Sessel vom Geschenkekaufen ausruhen. Und im Sessel schläft er immer sofort ein.

In der Fortsetzung versuchen Gabriele und Günther, ein bestimmtes Lego-Modell für Enkel Torben zu kaufen…

22. Dezember 2020
Was uns britische Medien über den deutschen Einzelhandel verraten

Manchmal sind es die eigentlich beiläufigen Bemerkungen, die einen aufhorchen lassen. So auch vor einigen Wochen bei der Lektüre eines Artikels im Guardian zu den düsteren Aussichten für den deutschen Einzelhandel. Für ihre englischsprachigen, vorwiegend in Großbritannien ansässigen Leser berichtet die Berlin-Korrespondentin der Zeitung über den exorbitanten Frequenzrückgang, das drohende Ladensterben und den nicht so ganz zu Ende gedachten Vorstoß des Wirtschaftsministers, einen verbindlichen Einheitspreis für ein und dasselbe Hemd einzuführen – egal ob vom Hersteller oder vom Händler gekauft, ob mit Online- oder stationärer Kostenstruktur vermarktet.

Das sind ja für deutsche Leser keine so neuen Themen. Aber es ist immer interessant, mal eine andere Perspektive einzunehmen und die eigene Realität von außen zu betrachten. Und dann springt einem sofort folgender Satz ins Auge:

„But Altmaier’s plan – to “digitise” local shops’ relationships with their customers to allow them to better compete with online retailers – speaks to a quirk of the German high street. Cash is still king in many places, credit cards are often not accepted in smaller shops and many retailers do not have websites.“

Übersetzt: „Das Vorhaben von Altmaier soll die Beziehungen zwischen den örtlichen Geschäften und ihren Kunden ‚digitalisieren‘ und sie so in die Lage versetzen, es besser mit Online-Händlern aufzunehmen – was mit den Marotten des stationären Einzelhandels in Deutschland zu tun hat. Denn vielerorts gilt nach wie vor die Devise, dass nur Bares Wahres ist. Vor allem in kleineren Läden werden Kreditkarten oft nicht akzeptiert und vielen Händlern fehlt eine Webseite.“

Daran, was die Redakteurin ihren Lesern im Ausland erklären muss, sieht man, was hier anders ist. Die ständige Unsicherheit, ob man genug Bargeld dabei hat und ob dieser oder jener Laden Kredit-, nur EC- oder keinerlei Karte als Zahlungsmethode annimmt, kennen Briten nämlich gar nicht mehr. Diejenigen, die nach 1990 geboren sind, haben sie erst gar nicht erlebt. Bis die Millennials Ende der 2000er ihre ersten Bankkonten bekamen, gab es schon in jedem Kiosk Kartenlesegeräte und London Transport machte sich bereits daran, Bargeld komplett aus den berühmten roten doppelstöckigen Bussen zu verbannen. Schon die Generation davor bekam in den 1990ern zum Wechsel an die Universität ungefragt eine Kreditkarte von ihren Banken.

Nun: Ob es so eine gute Idee war, britischen Erstsemester eine Kreditkarte in die Hand zu drücken und die Zahlung damit in Kneipen zu ermöglichen, lasse ich dahingestellt. Worübe ich mir aber ziemlich sicher bin: Deutsche Einzelhändler, die Warenkorbwerte im dreistelligen Bereich erzielen wollen, aber immer noch keine Kreditkartenzahlung akzeptieren, tun sich damit keinen Gefallen. Nicht primär, weil das Ausländer nicht verstehen (was aber in einigen Trendvierteln in Berlin tatsächlich zum Problem werden könnte!). Sondern vor allem deswegen, weil auch Deutsche mittlerweile Kreditkarten haben und nutzen wollen.

Denn ständig heißt es im Einzelhandel: „Wir tun dies/Wir unterlassen das, weil der Kunde das so will bzw. so nicht will.“ Daran kann man getrost zweifeln, wenn man Folgendes liest: Anfang 2019 ergab eine vom Institut für Handelsforschung durchgeführte repräsentative Umfrage von beinahe 60.000 Innenstadtbesuchern, dass sie den Stadtzentren hierzulande einen Notendurchschnitt von lediglich 3+ erteilen. Das heißt: Noch vor Corona und gar unter den Leuten, die sich schon die Mühe gemacht hatten, überhaupt in die Stadt zu fahren, schnitten die Einkaufsstraßen schlecht ab. Das hört sich nicht gerade nach erfolgreicher Kundenorientierung an.

Diese Umfrage wird beim Guardian erwähnt – sowie die Tatsache, dass hierzulande so Sachen wie „Click & Collect“ oder E-Food vergleichsweise selten angeboten werden. Auch das ist also erklärungsbedürftig aus Sicht des britischen Lesers. Klar: Großbritannien ist das Land, in dem es mit Ocado bereits zur Jahrtausendwende einen Online-Pure-Play-Supermarkt gab. Davon gibt es in Deutschland gerade eine Handvoll – wovon einer der erfolgreichsten, Picnic, wiederum aus den Niederlanden stammt. Derweil haben einige deutsche Supermarktketten komplette Online-Filialen aufgebaut, um sie dann wieder einzustampfen. All das kann man etwa den sehr unterhaltsamen E-Food Podcasts vom Kollegen Alex Graf mit Branchenkenner Udo Kiesslich entnehmen.

Damit will ich jetzt nicht die übliche „Digitalwüste Deutschland!“-Leier anstimmen. Hier gibt es auch stark wachsende Unternehmen wie Flaschenpost, das gerade für sage und schreibe eine Milliarde Euro von der Oetker-Gruppe gekauft wurde und das das deutscheste aller Lebensmittelsegmente digitalisiert: Bier und Sprudelwasser. (Übrigens: Wenn der Guardian mal über die Firma berichtet, wird die Redakteurin den Briten erklären müssen, dass Deutsche Getränke in Kisten einkaufen und beinahe allergisch auf Leitungswasser reagieren.) Bloß: Andere Länder sind da schon weiter. Nicht „anders“ übrigens, weil die Entwicklung in allen westlichen Konsumgesellschaften gleich verläuft: Weniger Bargeld, weniger Einkaufsbummler in den Innenstädten und mehr Online-Handel. Nur verlief diese Entwicklung eben langsamer ab bei uns – bislang. Die Corona-Krise sorgt hier gerade für eine rasche Anpassung an die Verhältnisse, die bereits anderswo herrschen.

Wer übrigens in den letzten Jahren in einer der traurigen britischen Fußgängerzonen unterwegs war, in denen bereits die Tauben den Einkäufern in der Überzahl sind und die immer gleichen Läden mit ihren „Click & Collect Point Here“-Schildern und „Card only“-Kassen, hat übrigens einen Blick der deutschen Innenstadt anno 2021 erhascht.

23. November 2020
Amazon: Doch kein Schurke – aber immer noch alternativlos!
Es ist in der Pandemie erstaunlich ruhig geworden – um Amazon. Nicht still, aber ruhig, verglichen etwa mit dem Lärmpegel früherer Jahre. Das waren die Zeiten, in denen alle (vom Buchhändler bis hin zum Berliner Politikbetrieb) auf den Konzern so laut einschossen, dass man kaum sein eigenes Wort hörte – etwa wenn man darauf hinzuweisen versuchte, dass wir in einer freien Marktwirtschaft leben, in der viele Konsumenten einfach gern das Angebot von Amazon wahrnehmen.

Mittlerweile haben aber selbst Gewerkschafter gemerkt, dass Amazon zwar ungern hiesigen Gepflogenheiten, aber durchaus deutschen Arbeitsgesetzen Folge leistet – und in strukturschwachen Regionen Arbeitsgelegenheiten anbietet. Zwar wird wie jedes Jahr kurz vor dem PrimeDay Amazon von ver.di bestreikt, aber die mediale Schlacht wurde in diesem Jahr bei den kommunalen Arbeitgebern ausgetragen. Schließlich zahlt Amazon schon seit März eine Corona-Prämie an seine Logistik-Mitarbeiter aus, während die öffentlichen Krankenhäuser noch vielerorts mit dem Geld knausern, dass sie zu diesem Zwecke vom Bund bekamen…

So haben selbst die hartgesottensten Arbeitskämpfer den Geräuschpegel in der Auseinandersetzung mit Amazon merkbar runtergeregelt. Was sie gerade in der Corona-Krise merken, erkennt man auch im Politikbetrieb: Amazon isn’t the bad guy here. Denn in der Pandemie hat der Konzern genau das geleistet, was erwünscht ist: Möglichst kontaktlos Ware an Menschen bringen, die sich möglichst zu Hause aufhalten sollen. Dabei waren die Logistikmitarbeiter des Konzerns keinem erhöhten Ansteckungsrisiko ausgesetzt, sie bekamen eine Zulage für die zusätzliche Arbeit und ihre Zahl wird noch erhöht, während im Einzelhandel massenhaft Kündigungen rausgehen.

Natürlich macht Amazon all das keineswegs uneigennützig: Der Umsatz ist um fast 40% angestiegen; Gewinn hat sich verdreifacht. Ich kann aber nichts Ehrenrühriges daran finden, in einer Marktwirtschaft mit einem guten Angebot auf der Höhe der Zeit finanzielle Erfolge zu feiern. Viele in Berlin und anderswo sehen das mittlerweile ähnlich. Das jahrelange Raunen über ein „Lex Amazon“, um den Konzern dazu zu zwingen, mehr Steuern zu zahlen oder ihn gar aufzubrechen, ist ja auch verstummt.

Was heißt das alles für Handelsstrategien?
1. Amazon wird noch einmal schneller wachsen und der stationäre Handel noch einmal schneller zusammenbrechen, als alle – inklusive Amazon selbst – erwartet haben.
2. Die Politik wird nicht mitten in einer Pandemie gegen einen Konzern vorgehen, der sich als zuverlässiger Kontaktlos-Versorger breiter Bevölkerungsschichten gezeigt hat.
3. Wer Handel betreiben will und noch kein operatives Team für Amazon hat, hat ein Problem.
Wer also gegen alle Indizien immer noch auf die Karte „Irgendwann steigt die Frequenz in den Innenstädten wieder“ setzt oder seine Hoffnung in der Möglichkeit sieht, Amazon über die Politik die Handschellen anzulegen, muss umdenken – und bekommt eine letzte Chance, dies rechtzeitig zu tun. So würde ich sagen: Die Adventszeit im Zeichen vom sogenannten „Mini-Lockdown“ könnte man als beste Gelegenheit betrachten, im Weihnachtsgeschäft neue Wege an den Kunden zu bahnen. Und da führen viele Wege über Amazon.
18. November 2020
Digitalisierung: Was die Healthcare-Branche vom Handel lernen kann
Die digitale Transformation der Healthcare-Branche beschleunigt sich seit Ausbruch der Covid-19-Pandemie mit jedem Tag. Dass die Akzeptanz für digitale Gesundheitsservices steigt, hat aber auch mit dem sich immer stärker wandelnden Konsumverhalten der Menschen zu tun. Konsumenten sind es dank der Innovationen im E-Commerce gewohnt, Produkte und Services jederzeit, schnell und preiswert zu bekommen. Ihnen ist dabei primär egal, welche Marke dahinter steckt – Hauptsache, sie bekommen bequem das, was sie wollen.

So ermöglicht die Digitalisierung den Aufstieg und den Erfolg von Unternehmen, die eines verstehen: ihr Angebot auf die Bedürfnisse der Kunden zuzuschneiden. So ist es dann auch nicht verwunderlich, dass Patienten nicht länger nur passiv agieren und “alles mit sich machen lassen”, sondern mehr und mehr Aspekte ihrer “Patient Journey” – das Gegenstück zur “Customer Journey” im Handel – hinterfragen. Von der Kompetenz von Ärzten über Methoden zur Diagnose und Therapie aller Arten von Krankheiten bis hin zur Wahl der Medikamente: Patienten können online und mobil mit wenigen Klicks eine geeignete Praxis ausmachen, Behandlungsansätze vergleichen und – schon heute in einem bestimmten Rahmen – Pharmaka bestellen. Es zeigt sich: Das veränderte Konsumverhalten überträgt sich mehr und mehr auf den Gesundheitsmarkt. Aus “Patienten” werden gewissermaßen “Gesundheitskunden”.

Drei Lehren aus dem Handel

Was bedeutet das für die Healthcare-Branche? Nun, sie hat einen gewaltigen Vorteil: Die Entwicklungen, die die Digitalisierung provoziert, sind gewissermaßen absehbar und vom kundenzentrierten E-Commerce ableitbar. Die Parallelen lassen sich wie folgt darstellen:
- Steigende Transparenz sorgt für Wegbruch von klassischen Intermediären
  
  Das Internet hat Schritt für Schritt dafür gesorgt, dass die Vergleichbarkeit von Services und Produkten für den Einzelnen immer einfacher wird. Dadurch wird etwa die Preisgestaltung transparenter. Zudem sorgen digitale Kanäle dafür, dass Hersteller und Konsumenten direkt in Kontakt treten und Geschäfte abwickeln können. Das führt zum Wegbruch von Zwischenhandelsstufen und begünstigt den Aufstieg von Plattformen. Das wird – so die Anforderungen an die Datensicherheit gewährleistet sind – im Gesundheitsbereich nicht anders sein.
- Bisherige Gatekeeper werden in Frage gestellt oder obsolet
  
  Weil sich Konsumenten an den ständigen Vergleich und einen nahezu uneingeschränkten Zugang zu Informationen gewohnt haben, hinterfragen sie heutzutage viel eher die Aussagen und Handlungen von Gatekeepern – seien es Verkäufer oder Mediziner. Das merken besonders Ärzte, die immer öfter in Konkurrenz zu “Dr. Google” stehen. Auch Krankenkassen agieren immer öfter nach “Kundenbedürfnissen” und zahlen deshalb zum Teil sogar für homöopathische Behandlungen. In letzter Konsequenz bringt die Digitalisierung so eine Verschiebung im Machtgefüge zwischen Patienten und Teilnehmern des Gesundheitsmarktes.
- National geprägte und regulierte Märkte werden durch internationale Player disruptiert
  
  Durch die Digitalisierung werden Geschäfte globaler, die Markteintritte für internationale Player immer denk- und umsetzbarer. Derzeit bestimmen die drei As den Handel: Amazon, Alibaba und Apple. Weil im Gesundheitsmarkt viel Potenzial liegt, wachsen Investments und Einfluss auch dort. Im Fall von Apple denke man an die Smart Devices zum Tracking von Gesundheitsfunktionen des Körpers sowie die gesamte, daran anschließende “App Economy”. Die Technologie ist der anderer (etablierter) Hersteller und zum Teil auch unserer deutschen oder europäischen Gesetzgebung meilenweit voraus. Wer will aber ernsthaft daran zweifeln, dass Gesundheitsangebote künftig nicht auch aus dem Ausland kommen?
Die gute Nachricht für all die, die in der Digitalisierung missbilligend nur den Weg zum effizienteren Verkauf von Schuhen gesehen haben: Hier geschieht etwas, das unser aller Leben wirklich besser machen wird.

### In eigener Sache: Unser Buch “Digitaler Puls” erscheint! ###

Gemeinsam mit Luisa Wasilewski habe ich ein Buch über die Digitalisierung der Healthcare-Branche geschrieben. „Digitaler Puls“ ist Wissensspeicher und Ratgeber für alle, die den Wandel im Gesundheitsmarkt verstehen und in der neuen Marktdynamik relevant bleiben wollen. Das Buch nimmt den Leser mit auf eine Reise durch die letzten 20 Jahre Digitalisierungsgeschichte des Gesundheitsmarktes und gibt einen umfassenden Einblick in den heutigen Status quo. Abschließend wird diskutiert, wie und ob sich eine Plattformökonomie, ähnlich zum E-Commerce, auch im Gesundheitswesen durchsetzen wird und wer die relevanten Player sein könnten.

Mit „Digitaler Puls“ wollen wir unseren Teil dazu beitragen, dass die Chancen der Digitalisierung im Healthcare-Bereich verstanden und genutzt werden können. Also: Lasst und jetzt digital handeln!

Mehr Infos zu „Digitaler Puls“: https://digitalerpuls.healthcare

Ab sofort kann das Buch vorbestellt werden: https://www.amazon.de/Digitaler-Puls-Gesundheitsmarkt-digital-handeln/dp/3456860803/
10. November 2020
Corona: Bilanz und Aussicht – Sieben Trends nach sechs Monaten Pandemie
Ein halbes Jahr, nachdem die Corona-Pandemie weltweit zu den gravierendsten Einschränkungen im Wirtschaftsleben führte, die es je zu Friedenszeiten gegeben hat, kann man eine erste Langzeitbilanz ziehen. Diese beginnt mit der Feststellung, dass Corona wider allen Hoffnungen kein vorübergehendes Phänomen war. Vielmehr ist das Virus gekommen, um erst einmal zu bleiben; es hat bereits jetzt die globale Wirtschaft nachhaltig verändert und wird dies auch weiterhin tun.

Einige Entwicklungen hat die Pandemie lediglich beschleunigt, da sie bereits im Gange waren. Andere wären ohne das Auftreten der Seuche hingegen nie passiert. Für beide Fälle gilt: Selbst wenn – in vielen, vielen Monaten oder gar Jahren – Corona hinter uns liegt, werden viele wirtschaftliche Vorzeichen andere bleiben.

Diesen Umbruch und sein Ausmaß haben die meisten Wirtschaftsakteure auch verstanden. So ist aus der bangen Frage, ob es langfristige Veränderungen geben wird, nun die sorgfältige Überlegung geworden, welcher Art diese Veränderungen denn genau sind. Hier möchte ich mich an eine Zusammenfassung des von Corona verursachten Wandels wagen und den sich daraus ergebenden Handlungsbedarf identifizieren – aus der Sicht eines Unternehmers in der Digitalbranche und mit dem Blick klar nach vorn gerichtet. Für mich lassen sich die Veränderungen in sieben große Trends zusammenfassen.

1) Das Kundenverhalten ist nachhaltig digitaler geworden

Die erste große Veränderung, die auch alle anderen mitbedingt: Alle – und das ist die Neuigkeit – alle Kaufentscheidungen sind digitaler geworden. Dass Konsumenten seit Jahren zunehmend digital unterwegs waren, konnte zwar selbst an den optimistischsten Vertretern des Modells “stationären Einzelhandel” nicht vorbeigehen. Es gab aber viele Bereiche, die weniger tangiert waren: der Lebensmitteleinzelhandel zum Beispiel oder die Gastronomie. Zudem: Obwohl immer mehr Verbraucher ins Netz wanderten, wurden viele geschäftliche Kaufentscheidungen nach wie vor ohne nennenswerte digitale Komponente gefällt. Im B2B rumorte es, Amazon Business machte Schlagzeilen. Aber alles schien beim Alten zu bleiben. Die Vertriebler fuhren weiterhin durchs Land, die Bestellungen kamen noch oft telefonisch oder per Fax. Viele Einkäufer und Beschaffer konnten oder durften das Internet höchstens zu Informations- und Preisvergleichszwecken nutzen.

Die wegen Corona aufgelegten Einschränkungen im öffentlichen und geschäftlichen Leben haben im Handumdrehen und durch die Bank das Verhalten von Kunden und Käufern nachhaltig digitaler gemacht. Möglichkeiten, die bereits seit Jahren technisch vorhanden aber noch nicht mehrheitsfähig waren, wurden über Nacht Alltagswirklichkeit. Einige Konsumenten, die schon mal mit Online-Essens- und -Getränkelieferdiensten geliebäugelt hatten, aber doch aus Gewohnheit weiterhin in den Supermarkt gingen, verlagerten ihr Einkäufe ins Netz. Lieber online bestellen, als die in Gänge des örtlichen REWE gehen, die einem Schlachtfeld zu gleichen schienen. Restaurants, die nicht mal eine Webseite hatten, gingen über Nacht in Scharen zu Lieferplattformen, um zumindest mit Essen zum Mitnehmen etwas Umsatz zu retten. Als sie wieder öffnen durften, listeten sie sich bei Online-Reservierungsdiensten, weil die Kunden nicht mehr „mal eben reinschauten“ – und ihre Kontaktdaten müssen sich Gastronomen jetzt aufgrund der Hygienevorschriften sowieso geben lassen.

Im B2B war der Außendienst über Wochen festgesetzt, Büros monatelang verwaist. Ein Normalbetrieb mit viel persönlichem Kontakt war nicht denkbar. Mehr noch: Die Geschäftskunden – und die Vertriebler selbst – sind ja auch Privatmenschen, die während der Zeit der Einschränkungen die Erfahrung machten, dass sie sich fast alles nach Hause liefern lassen konnten. Selbst dann, als viele Bereiche des Geschäftslebens im Mai und Juni wieder hochgefahren wurden, war es schlichtweg keinem mehr zu vermitteln, dass zum Vertragsabschluss ein Handelsreisender mehrere hundert Kilometer durchs Land fahren muss, um den Kunden dann nicht einmal bei der Unterzeichnung die Hand zu geben. Die Lehre stattdessen: Viele Vertriebsgespräche, Beratungen und Verhandlungen können komplett digital abgebildet werden – und sollen es ja jetzt auch. Einiges davon lässt sich sogar automatisieren und mittelfristig sowohl für den Kunden als auch für den Verkäufer eleganter und zeitschonender organisieren.

In allen Bereichen also ist das Kundenverhalten nachhaltig digitaler geworden. Wer auf Händler- oder Herstellerseite kein Konzept hat, wie dem Rechnung getragen werden kann, ist bereits heute ein gutes Stück weniger relevant geworden – und kann in der kommenden Zeit nur weiter an Bedeutung einbüßen.

2) Hersteller trennen sich von etablierten Vertriebsstrukturen

Mehrstufige Vertriebsmodelle sind nicht länger relevant. Diese zweite Veränderung wird im hohen Maße durch die erste bedingt. Denn in einer Welt, in der fortan gleich mehrere Fragezeichen über den Verkaufsflächen stationärer Händler schweben („Wird es wieder Einschränkungen in Kreis soundso geben?“, „Kann man in Geschäften mit Klimaanlagen sicher einkaufen?“ usw.), haben die meisten klassischen Partner im mehrstufigen Vertrieb nun ein Glaubwürdigkeitsproblem. Aber anstatt mit diesem offen umzugehen, verharren sie in der alten Attitüde, die Hersteller brauchten sie mehr, als sie die Hersteller brauchten.

Diese Einstellung ist vielen Herstellern schon länger sauer aufgestoßen, wo doch gleichzeitig die Zugkraft der etablierten Vertriebswege spürbar nachließ. Zaghafte Versuche der Emanzipierung gab es schon einige. Und aus den jahrelangen Überlegungen, wie man vielleicht das Verhältnis zu starren, teils recht unangenehmen Handelspartnern neu gewichten könnte, ist nun zu Corona-Zeiten ein recht schlichtes Dilemma geworden: Hersteller müssen sich zwischen den Machtansprüchen ihrer schwächelnden Vertriebspartner und dem Überleben durch digitalen Direktvertrieb entscheiden. Da steht die Entscheidung natürlich von vornherein fest.

Ein Beispiel, wie es gehen kann: Ab September wird mit “Mulan” zum ersten Mal ein Kassenschlager von Disney („Hersteller“ von Filmen) zuerst digital über den hauseigenen Streamingdienst Disney+ zu sehen sein, bevor er in die Kinos kommt. Ein Affront für Kinobetreiber („Händler“ von Filmen), wie sie ihn sich eigentlich nicht gefallen lassen. Noch letzten Herbst boykottierten Kinos den neuen Film von Martin Scorsese, weil er zunächst auf Netflix zu sehen war. Aber schon im Mai dieses Jahres konnten die auf behördliche Anordnung geschlossenen Kinos nur noch zusehen, wie Universal einen Streifen der Serie “Trolls” zuerst via Streaming rausbrachte – und damit 100 Millionen Dollar in drei Wochen einnahm. Dabei hatte der erste Film in den Kinos nur 120 Millionen Dollar eingespielt, und das über einen Zeitraum von fünf Monaten. Universal wird, genau wie Disney, schnell auf den Geschmack kommen, die profitablen Premiere-Wochen selbst abhalten. Sie dafür in einer Strafaktion „auszulisten“, kann sich aber kein Kinobetreiber mehr leisten.

In allen Branchen stehen die Zeichen in der gleichen Weise auf Direktvertrieb: „D2C“ darf bereits jetzt das Kürzel des Businessjahres gelten. Volvo verkauft nun Autos direkt an Autofahrer. So simpel wie sich das so anhört, so bahnbrechend ist das in der Autoindustrie, in der mindestens sechs Jahrzehnte lang weltweit die Annahme galt, nur durch Händlernetze ließe sich Vertriebskompetenz sichern. Oder im Luxussegment, wo Hersteller zwar für teuer Geld Markenanzeigen in überregionalen Tageszeitung schalteten, das Geschäft aber dem Schmuckhändler an der Alster/in der Maximilianstraße/auf der Königsallee überließen. Patek Philippe bricht nun erstmals mit dieser Übereinkunft und verkauft direkt an den Kunden.

Der Trend ist nicht zu übersehen: Hersteller lösen sich jetzt aus überkommenen mehrstufigen Vertriebsstrukturen. Dabei dient Covid-19 als willkommene – und faktisch schlecht zu widerlegende – Begründung pikierten Händlern gegenüber.

3) Das Tempo der Digitalisierung nimmt zu

Die Digitalisierung ist wahrlich nichts neues: Amazon feierte letztens sein fünfundzwanzigjähriges Jubiläum; Boris Becker sagte 1999 zum ersten Mal seinen Satz „Ich bin drin!“ in die Kamera; das vergleichsweise junge Zalando hat bereits 12 Jahre auf dem Buckel und ist somit schon fast ein Teenager. Auch sonst waren überall in den letzten Jahren zumindest zarte Anfänge der Digitalisierung zu beobachten. Selbst die Deutsche Bahn hat mittlerweile eine gut funktionierende App, über die Tickets gebucht werden können, und stattete 2019 endlich ihre ICE-Flotte mit halbwegs zuverlässigem Internet aus.

Corona ist also nicht der Treiber der Digitalisierung: Es ist aber ein ungemeiner Beschleuniger dieser Entwicklung. Denn Unternehmen müssen jetzt deutlich mehr und deutlich schneller in die Technologie und Strukturen der Digitalisierung investieren, um zu überleben. Mit den ersten weitgehenden Einschränkungen im öffentlichen Leben wurden digitale Fähigkeiten vielerorts von nice to have zu absolut unabdingbar. Aufschieben, Abwarten, Anhalten: all das gilt nicht mehr – selbst für den knauserigsten Finanzvorstand oder den vorsichtigsten Datenschutzbeauftragten.

Die Nutzung von remote-working-Lösungen für alle Mitarbeiter war dabei nur der erste Schritt – eine Notreaktion in den ersten Monaten. Nun müssen eine Reihe von internen und externen Prozessen wie Vertrieb, Buchhaltung, Kundenservice global geteilt und umgesetzt werden. Und obwohl es hier in erster Linie um die Versicherung der Funktionsfähigkeit in Zeiten von immer wieder aufflackernden Beschränkungen und örtliche Lockdowns geht, entfaltet sich dadurch eine Dynamik, die sich selbst verstärken wird.

Selbst die einfachsten Beispiele verdeutlichen, warum die Beschleunigung nicht abnehmen, sondern nur noch zunehmen wird. Die Bäderland GmbH etwa, die in Hamburg die städtischen Schwimmbäder betreibt, setzte im Spätfrühling in Windeseile erstmals eine E-Commerce-Lösung auf, um mit den Lockerungen im Juni den Betrieb wieder aufnehmen zu können. Dadurch, dass der Verkauf von Eintrittskarten ausschließlich über den Online-Shop erfolgte, konnte Bäderland nämlich die Zahl der Badegäste regeln und ließ sich dabei verifizierbare Kontaktdaten geben. Das erfüllte die Vorgaben des Gesundheitsamts – und bescherte der Betreibergesellschaft eine noch nie da gewesene Fülle an Kundendaten, die wiederum zur Leistungsverbesserung oder neuen Geschäftsmöglichkeiten dienen können (alles im Rahmen des Datenschutzes, versteht sich).

Konkret: Angenommen, in einem oder zwei Jahren dürfen wieder unbegrenzt viele Menschen zu jeder Zeit in die Schwimmbäder gehen: Wird ein Betreiber, der bereits erfolgreich eine E-Commerce-Lösung eingeführt und über ein Jahr lang betrieben hat, diese deswegen wieder abschaffen? Viel besser vorstellbar ist, dass Bäderland bis dahin den entgegengesetzten Weg einschlagen und routinemäßig die vollen Möglichkeiten des digitalen Vertriebs ausschöpfen wird. Bereits auf Basis der schnell aufgesetzten Minimallösung sind Bäderland-Kunden auf einmal – und zum ersten Mal – identifizier- sowie ansprechbar: Schwimmer, die eine gewisse Anzahl an Buchungen getätigt haben, könnten per Mail Abonnements angeboten werden; verschiedene Zeitfenster könnten je nach Nachfrage oder Verfügbarkeit mal mehr, mal weniger auf der Website beworben werden. Technisch nur wenige Schritte entfernt sind dann Möglichkeiten wie Live-Auslastungsanzeiger, automatischer Check-in ohne Kassenpersonal und vieles mehr.

So wird das durchschnittliche Hamburger Schwimmbad 2025 vermutlich digitalisiert worden sein in einem Ausmaß, das sich noch Anfang 2020 Lichtjahre entfernt fühlte. Die Technologie war schließlich vorhanden, nur musste sie auch eingesetzt werden. Diese Ausgangslage darf auch für den Großteil der Wirtschaftsbranchen vorausgesetzt werden.

4) In Produktion und Logistik vollzieht sich eine 180-Grad-Wende

Eins ist klar: just in time ist vorbei. Und das ist nichts Geringeres als eine Revolution. Schließlich gilt seit den frühen 1990ern über alle Branchen hinweg das Diktum, dass die beste Lagerfläche eigentlich gar keine ist: Durch effizientes supply-chain management wurde stationäre Aufbewahrung zunehmend durch rollende Lastkraftwagen einerseits und statische Ladenregale andererseits ersetzt. Konsumenten, die einen raren Blick durch die offene Tür ins Lager eines Supermarktes erhaschen, sind zuverlässig erstaunt, wie klein dieses Lager ist. Vermuteten sie doch eigentlich immer eine Fläche im spiegelverkehrten Verhältnis zur Verkaufsfläche dahinter. In den neuesten innerstädtischen Filialen von Rewe, Edeka & Co. gibt es so etwas wie ein Lager oftmals überhaupt nicht mehr: Die Tür führt zu einem Durchgang, in dem die auf Schubkarren angelieferte Ware nur darauf wartet, mehr oder minder unmittelbar ins Regal geräumt zu werden. Spätestens in der Coronakrise, als sich Konsumenten die Anlieferungszeiten merken mussten, um eine Packung Toilettenpapier oder Mehl zu erwischen, gilt das Modell „null Lager“ als beinahe allgemeingefährlich.

In der Industrie hat die Erfahrung der Grenzschließungen, Lieferschwierigkeiten und Produktionsunterbrechungen im Frühling 2020 dazu geführt, dass sich die Marschrichtung der letzten Jahrzehnte um 180 Grad gedreht hat. Die oft in der Autoindustrie geschulten Berater, die seit Jahren kanban oder „pull statt push“ in der Produktion predigten und im Dienste der Effizienz zuletzt Jagd auf jede verbliebene Kiste Vorrat machten, sprechen nun von „Robustheit“ und raten zum Aufbau von Reservekapazität, die die Verlässlichkeit der Lieferkette zu erhöhen.

Konkret geht das nicht ohne große Investitionen. Im Gegensatz zu anderen Corona-Trends, die stationäre Fläche entwerten und vieles ins Digitale verlagern – mit allen dazugehörigen Problemen, aber eben auch Einsparungsmöglichkeiten – kommt man in der Produktion und Logistik an der massiven physischen Komponente der Veränderungen nicht vorbei. Unternehmen müssen nun Zwischenlager kaufen oder bauen, vielmehr Vorlauf in der Produktion ermöglichen sowie Teile diese wieder Richtung Europa und Deutschland verlagern, und eventuell sogar ganze Back-up-Logistikketten vorhalten. Das bedeutet erhebliche Investitionen, die derzeit wegen günstiger Kreditvergabe und gut gefüllten Kassen für viele Firmen allerdings oft noch zu stemmen sind. Vor allem bedeutet es aber die langfristige Bindung von erheblichen Ressourcen als Betriebskapital. Die Rendite wird nachhaltig geschmälert. Wer vorher eine gute Marge erzielte, wird mit einer weniger guten zurückbleiben. Der, bei dem die Liquiditätsdecke schon vor Corona immer dünn war, wird vor erheblichen, anhaltenden Herausforderungen stehen.

5) Regulatorische Eingriffe sind erst einmal vom Tisch

Vor der Krise wurde zunehmend aktiv gegen die Tech-Konzerne aus USA Politik betrieben. Das Akronym „GAFA“ – gebildet aus Google, Apple, Facebook und Amazon – war zum Schimpfwort geworden und nicht nur diese vier Unternehmen sahen sich einem immer erheblicheren regulatorischen Druck ausgesetzt: 2017 belegte beispielsweise die EU-Kommissarin für Wettbewerb, Margrethe Vestager, Google mit einer Strafe von fast 2,5 Milliarden Euro, weil es mit Google Shopping seine Marktmacht missbraucht hatte; 2019 führte Frankreich eine auf GAFA, Uber & Co. zugeschnittene Digitalsteuer ein; 2020 entkam Apple nur knapp einer Steuerrückzahlung ans irische Finanzamt, die die EU verordnet hatte, weil die effektive Steuerlast des Konzerns bei 0,005 % lag. Anfang 2020 wurde sogar in der US-amerikanischen Heimat der Konzerne über ihre mögliche Zerschlagung sinniert. Tenor: Die Tech-Giganten seien das Standard Oil von heute, gegen deren Monopolstellung nur die ganz große Keule geeignet sei.

In der Pandemie ist die immer lauter werdende Kritik an den Digitalkonzernen einstweilen verstummt. Vor allem Amazon tat sich in der Krise als zuverlässiger Grundversorger vor, der seinen Algorithmus so umprogrammierte, dass Essens- und Haushaltswarenlieferungen Vorrang bekamen. Und in einer Zeit, in der die Menschen angehalten waren, möglichst zu Hause zu bleiben, nahm das Internet für den Kontakt und Austausch in der Bevölkerung sowie deren Information und Unterhaltung eine noch wichtigere Rolle ein, als sie es ohnehin getan hatte. Dabei unterzeichnete Netflix etwa eine Ausschüttungsvereinbarung mit den Produzenten von deutschsprachigen Inhalten, die selbst unter Gewerkschaftern als fair, gar zukunftsweisend begrüßt wurde. Selbst die unter Politikern äußerst unbeliebten und von der Bevölkerung zunehmend skeptisch beäugten sozialen Netzwerke wie Facebook und Twitter entdeckten in der Krise so etwas wie ein Gewissen und fingen an, gegen die Desinformation des für das Geschäftsmodell Aufmerksamkeit eigentlich unverzichtbaren US-Präsidenten vorzugehen.

Allein wegen ihrem Handeln in der Krise haben sich die Digitalkonzerne also vielerorts etwas Beachtung und auf jeden Fall etwas Zeit gekauft. Zumal diverse Gesetzesinitiativen gegen Plattformen und Marktplätze nun vollends versandet sind, da die Parlamentarier der westlichen Welt am laufenden Band schwindelerregend hohe Summen an Steuergeld zu genehmigen und teilweise weitreichende Umbaumaßnahmen an Arbeits- und Sozialrecht in Eiltempo durchzuführen haben. Es fehlt schlichtweg die Zeit und die Kraft, auch noch gegen die Monopolisten aus Silicon Valley, Seattle und sonst wo vorzugehen.

Hinzu kommt eine ausgeprägte Risikoaversion: Welcher Politiker, der noch bei Sinnen ist, wird ernsthaft die Schwächung von einem Amazon oder Apple in seinem Land – oder sogar deren Rückzug aus dem dortigen Markt – provozieren wollen, um im selben Atemzug von seinen Landsleuten zu verlangen, sie müssen den Winter über für ihre Mitmenschen zu Hause bleiben? Bei den Anteilen am stationären Einzelhandel, die Amazon mittlerweile auf sich vereint, käme ein groß angelegter Schritt gegen den Konzern einer Gefährdung der Grundversorgung nahe. Es ist einfach nicht denkbar, dass jemand dieses politische Risiko eingehen wird.

Die Schlussfolgerungen hieraus für andere Unternehmen lauten: Wer auf regulatorische Eingriffe gewartet hatte, um Bestandsgeschäftsmodelle vor dem Angriff der Digitalkonzerne zu retten, muss diese Hoffnung aufgeben. Wer im Gegenteil solche Eingriffe befürchtete und daher gewisse Schritte scheute, kann jetzt freier agieren. Nie war die Einsicht in Politik und Öffentlichkeit so weit verbreitet, dass kein Weg mehr daran vorbeiführt, überkommene stationäre Modelle zugunsten von digitalen Lösungen und Distanzkonzepten abzuwickeln.

6) Es wird richtig teuer

Wir fassen erst einmal die ersten fünf große Trends noch einmal in Kürze zusammen:
1. Kunden müssen nun digital angesprochen werden – auch in Bereichen in denen der Vertrieb bislang eher face-to-face ablief; darauf müssen viele Unternehmen mit dem Aufbau neuer Strukturen reagieren.
2. Hersteller, die noch relevant sein wollen, bauen ihren Vertrieb um, um direkt an Kunden verkaufen zu können, was die Aufbau von Endkundenlogistik erforderlich macht.
3. Das Tempo der digitalen Transformation nimmt zu. Alle Bereiche sind tangiert und alle müssen reagieren.
4. Produktion und Logistik müssen krisenfester aufgestellt werden. Aus Ersparnissen durch Effizienz werden nun kapitalbindende Ausgaben, um Reservekapazitäten aufzubauen.
5. Alle Hoffnungen, Staaten oder Wirtschaftsräume werden der Disruption durch die Digitalriesen Einhalt gebieten, sind vergeblich. Wer mithalten will, muss sich umstellen.
In einem Wort: Das wird alles richtig teuer werden. Es gibt kein “Weiter so”. Bestehende Assets sind in vielen Fällen nur noch Risikofaktoren. Nur durch Investitionen in Technologie, Lieferkette, Endkundenmarketing und einiges mehr, ist eine zukunftsfeste Position aufzubauen. Die erhöhten Ausgaben der letzten sechs Monate waren erst der Anfang. Wer sich eine halbwegs haltbare Stellung erkämpft hat, muss bereits in die nächsten Maßnahmen investieren, um diese für die nächsten Jahre zu sichern. Und sich idealerweise gleichzeitig ein Fettpolster für weitere Krisen zulegen.

7) Es gibt Gewinner der Krise

Es gilt das Matthäusprinzip: Wer hat, dem wird gegeben. Denn die Gewinner der Krise genießen nicht nur mehr Umsatz und höhere Renditen, sondern auch erhebliche Wertsteigerungen. Unternehmen, die Dienstleistungen und Technologie rund um die Digitalisierung anbieten, steigen nämlich im Wert, weil nun selbst die trägsten institutionellen Investoren endlich verstanden haben, dass sie ihr Geld besser nicht mehr in darbende Einzelhandelsketten anlegen sollten. Somit haben Digitalanbieter nicht nur operative Vorteile, sondern können sich am Kapitalmarkt viel einfacher mit sehr billigem Geld versorgen. Das führt dazu, dass diese Unternehmen noch mehr in die veränderten Vorzeichen investieren können und ihren Vorsprung noch weiter ausbauen. Die Spirale nach oben dreht sich immer schneller.

Unternehmen, die noch nicht einen gesicherten digitalen Kundenzugang haben und denen die nötigen technologischen Fähigkeiten fehlen, müssen schnell handeln. Um die erforderlichen Investitionen zu stemmen, sollten sie ihren Zugang zum Kapitalmarkt stark ausbauen im Versuch, selbst in diese Spirale nach oben zu kommen. Sonst geraten sie in den Teufelskreis nach unten.
15. September 2020
Corona als Feigenblatt: Wie sich der Handel ins Abseits manövriert – und was Hersteller tun müssen

Ich dachte, ich höre nicht richtig, als es letztens morgens im Radio hieß, der Handelsverband Deutschland (HDE) erwarte „mehr Disziplin von Verbrauchern“. „Es erfüllt mich mit großer Unruhe, dass es viele offenbar nicht mehr so genau mit der Einhaltung der Regeln nehmen“, beklagte dessen Präsident Josef Sanktjohanser. „Lassen Sie uns das Erreichte nicht kaputt machen!“ ging sein anmaßender Appell in Worten weiter, die meinem Empfinden nach eher dem Bundespräsidenten vorbehalten sein sollten.

Dann ging es ans Eingemachte: „Wenn schon die erste Welle der Pandemie solch dramatische Folgen im Handel hervorruft, möchte ich mir eine zweite nicht vorstellen. Für viele Händler gäbe es bei erneuten Einschränkungen oder gar einer zweiten Phase des Lockdowns keine Chance mehr, der Insolvenz zu entgehen.“

Verbraucher sollen Handel retten – ?!

Hier hat einer aber mächtig den Karren vors Pferd gespannt! Der Verbraucher soll spuren, damit der Handel überleben kann. Und ich dachte, der Handel richte sich ja immer ganz und gar auf die Bedürfnisse der Verbraucher ein? Ist der Kunde doch König! Customer-centric hört sich jedenfalls in meinen Ohren anders an.

Versteht mich bitte nicht falsch: Ich trage gern meine Maske, um mich und andere zu schützen, wenn sich Abstand nicht halten lässt. Da leiste ich den Empfehlungen vom Robert-Koch-Institut Folge. Das ist sinnvoll, das ist Bürgerpflicht. Wenn Prof. Dr. Lothar Wieler uns mit Verweis auf die neueste Forschung bitten sollte, uns Senf auf die Oberlippe zu schmieren, bevor wir einen geschlossenen Raum betreten, würde ich es umstandslos machen. Nur: Vom Präsident eines Handelsverbands im Frühstücksradio zu erhöhter Vorsicht angehalten zu werden… Das ist starker Tobak. Ich übe mich – wie viele andere – nämlich seit Monaten in Vorsicht.

Das ist aber leider typisch vom stationären Handel: Immer sind die anderen schuld. Dieser blöde Online-Handel, der zu billig ist. Diese unfähigen Städte, die zu wenig Parkplätze zur Verfügung stellen. Dieser dumme Verbraucher, der partout nicht in die Läden kommen will. Und der jetzt auch noch – auf sein eigenes Konsumwohl pfeifend – sich nicht an die Regeln hält und die lang ersehnte Wiedereröffnung der stationären Flächen mutwillig aufs Spiel setzt… Böser Verbraucher!

(Gesinnungs-)Wandel im Handel? Fehlanzeige!

Dabei war es ja immer klar, dass eine zweite Welle kommen würde. Immunologen argumentieren sogar, es gebe keine „zweite Welle“ in dem Sinne, weil die erste nie wirklich weg war. Anstatt sich aber Gedanken zu machen, wie er den Kontakt zu seinen Kunden halten könnte, wenn die Läden mal wieder länger schließen müssten, hat der Handel alles auf die Wiedereröffnung gesetzt – und sich argumentativ in eine ausweglose Lage hineinmanövriert. Dürfen die Kunden nicht kommen, dann sterben die Innenstädte aus, sagt der Handel. Kommen aber zu viele Kunden, setzen sie mit ihrem verantwortungslosen Verhalten die Zukunft der Innenstädte aufs Spiel, weil diese dann wieder zugemacht werden müssen. Und wenn sie einfach nicht kommen, weil ihnen die Lust am stationären Shoppen ohnehin länger vergangen war und sie jetzt in Zeiten von Corona einen sehr konkreten Grund haben, dichtes Gedränge in Läden zu vermeiden, dann sind sie eben doof. Was sich der stationäre Handel nie fragt: Haben wir hier eigentlich überhaupt noch ein Geschäftsmodell?

Hilfe von oben

Noch skurriler wird es, wenn sich das Wirtschaftsministerium in dieser Gemengelage zu positionieren versucht. Klar, die Bundesregierung darf die Bundesbürger nicht dazu aufrufen, mitten in einer Pandemie unbekannten Ausmaßes wieder in ihren Scharen in die Städte zu strömen. Allerdings haben die Lobbyisten des Handels dem Peter Altmaier wohl die Ohren dermaßen langgezogen, dass er sich jetzt gezwungen sieht, einmal wieder (wie so oft in den letzten Jahren)‚ etwas für den Handel zu tun‘, ‚ein Zeichen gegen das Aussterben der Innenstädte zu setzen‘, oder so ähnlich…

Wohl daher folgender regelrecht bizarr anmutender Vorstoß seinerseits, der ebenfalls letztens in den morgendlichen Radionachrichten auftauchte und mich sprachlos zurückließ: “Wenn zum Beispiel ein Kunde ein Marken-Hemd online bestellen möchte, sollte er das nicht unbedingt beim Hersteller tun müssen, sondern die Möglichkeit haben, zum gleichen Preis auch über den Einzelhändler seiner Wahl online zu kaufen.” Und das Wirtschaftsministerium erstattet besagtem Einzelhändler die Handelsmarge? Oder verfügt, dass alle Hersteller auch direkt an den Kunden mit eingepreister Handelsmarge verkaufen müssen? Auf die Erklärung, wie sich der gute Herr Altmaier das denn genau vorstellt, bin ich jedenfalls gespannt.

So starren alle noch angstfixiert auf „die zweite Welle“ und hoffen, dass sie doch nicht kommt – oder dass sie doch nicht so schlimm ausfallen oder keine so weitreichenden Einschränkungen nach sich ziehen wird. Wer sich allerdings vom Prinzip Hoffnung verabschiedet und aus der Angststarre löst, der sieht, dass die zweite Welle schon längst da ist – und dass es durchaus Maßnahmen gibt, die man ergreifen kann, um auch in der dritten, vierten, fünften – kurz: in der neuen Normalität – zu bestehen.

Von der Innenstadt ins Internet: Endlich konsequent sein

So sollten gerade Hersteller sicherstellen, dass sie ihre Produkte konsequent digital vertreiben. Das heißt im Konkreten etwa, sich strategisch aufzustellen vis-à-vis Amazon und anderen Marktplätzen, die nicht immer wieder auf behördliche Anordnung über Nacht geschlossen werden müssen. Oder sich zu überlegen, wie sich Vertriebskanäle und digitales Marketing aufbauen lassen, damit die Kunden dort angesprochen werden, wo sich heute noch viele – und im Herbst vermutlich wieder alle – aufhalten, nämlich: zu Hause! Gerade jetzt müssen Hersteller den digitalen Direktvertrieb verstehen und auch in alle Aspekte davon investieren: Mitarbeiter, Technologie, Logistik, Kundendaten (CRM) und sogar neue Produktentwicklung für die digitalen Kanäle.

Dabei wird ihnen gerade vom Wirtschaftsminister höchstpersönlich kommuniziert, sie sollten unter Einsatz ihrer eigenen Marge und gegen jeglicher kaufmännischer Logik den stationären Handel darin unterstützen, Online-Bestellungen für sie aufzunehmen. Da kann ich nur das wiederholen, was der Präsident des HDE über seine eigenen Verbandsmitglieder sagt: „Für viele Händler gäbe es bei erneuten Einschränkungen oder gar einer zweiten Phase des Lockdowns keine Chance mehr, der Insolvenz zu entgehen.“ Und auf solche Wackelkandidaten sollen Hersteller bauen! Höre ich richtig?

14. August 2020