Wer mich vom „Digitalkaufmann“ oder aus der Arbeitswelt kennt, verbindet mich wahrscheinlich zuerst mit digitalen Geschäftsmodellen, E-Commerce, Amazon oder der Frage, wie der deutsche Mittelstand seine Digitalisierung endlich voranbringen kann. Inzwischen beschäftige ich mich zunehmend und intensiv mit Family Offices. Da kann man sich schon fragen: Wie kommt ein Seriengründer und Digitalberater ausgerechnet zur Vermögensverwaltung?

Für mich hängt das ziemlich unmittelbar zusammen: Wer Unternehmen aufbaut, beschäftigt sich irgendwann damit, was aus den geschaffenen Werten werden soll. Wer Familienunternehmen berät, lernt die Menschen kennen, denen diese Unternehmen gehören. Und wer in Beiräten und Aufsichtsräten arbeitet, merkt schnell, wie viel davon abhängt, ob die Gesellschafterseite vernünftig organisiert ist.

Erst Finanzwelt, dann selber Unternehmen bauen

Ich komme ursprünglich aus der Finanzwelt und war früher Investmentbanker. Danach habe ich angefangen, selbst Unternehmen aufzubauen: Agenturen, Beratungsmodelle, Technologiefirmen. Mich interessiert seit jeher, wie Geschäftsmodelle funktionieren, wo Wert entsteht und was man tun muss, damit daraus ein belastbares Unternehmen wird.⁠

Dabei habe ich Unternehmerfamilien aus verschiedenen Perspektiven kennengelernt. Als Investoren, die mit ihren Family Offices in Unternehmen investieren oder als Auftraggeber, wenn es um die Digitalisierung ihrer operativen Unternehmen geht. 

Später habe ich einige der Unternehmen, die ich mit aufgebaut hatte, verkauft. Damit lag  die Frage auch bei uns zu Hause auf dem Tisch: Wie wollen wir das entstandene Vermögen eigentlich verwalten? Gemeinsam mit meiner Frau habe ich eine eigene Vermögensverwaltung aufgebaut. Ich konnte also vieles, was ich vorher bei anderen gesehen hatte, selbst durchdenken und ausprobieren. Was übernehmen wir? Was lassen wir lieber? Und welche Struktur passt überhaupt zu unserer Familie?

Das ist eine ziemlich gute Übung in Demut. Ein Unternehmen aufzubauen und das daraus entstandene Vermögen vernünftig zu organisieren, sind unterschiedliche Aufgaben. Auch als Gründer muss man sich in die zweite erst einmal einarbeiten.

Die Gesellschafterseite braucht eine professionelle Struktur

Ein weiterer Zugang kam über meine Arbeit in Beiräten und Aufsichtsräten. Dort schaut man auf Unternehmen aus einer anderen Perspektive als im operativen Geschäft. Man beschäftigt sich mit Strategie, Kontrolle, Kapital und der langfristigen Entwicklung.⁠

Dabei gehört für mich zu einer guten Governance ein Dreiklang: das aktive Management, ein leistungsfähiger Beirat oder Aufsichtsrat und eine professionell organisierte Gesellschafterseite. Bei Unternehmerfamilien kann ein Family Office diese dritte Funktion übernehmen.

Denn auch das beste Gremium braucht auf der Eigentümerseite ein Gegenüber, mit dem sich gut arbeiten lässt. Jemanden, der die Interessen der Familie kennt, finanzielle Zusammenhänge versteht und einordnen kann, welche Entscheidungen zum langfristigen Zielbild passen. Wenn diese Fragen ungeklärt bleiben, landen sie irgendwann beim Management. Dort gehören aber längst nicht alle hin.

Das wird besonders deutlich, wenn eine Nachfolge ansteht. Die nächste Generation soll das Unternehmen führen, unternehmerisch sein, das Vermögen erhalten und möglichst noch die Erwartungen sämtlicher Familienmitglieder erfüllen. Gleichzeitig ist vielleicht gar nicht geklärt, wer welche Rolle übernehmen will und welche Freiheiten die Einzelnen haben sollen. Ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin muss deshalb mehrere Dinge auseinanderhalten können: die Verantwortung als Geschäftsführer, die Rolle als Gesellschafter und die eigenen Vorstellungen vom Leben. Eine vernünftige Vermögensstruktur kann dabei erheblich helfen.

Family Office als Resilienz-Maschine

Aus diesen Erfahrungen ist mein Verständnis des Family Offices entstanden: Es soll die Resilienz einer Unternehmerfamilie stärken. Es trennt operative Aufgaben und Vermögensverwaltung. Es organisiert die Gesellschafterseite. Es diversifiziert Risiken. Und es schafft die Transparenz, um über Generationen hinweg vernünftige Entscheidungen zu treffen. Es ist – vernünftig auf- oder umgebaut – eine Resilienz-Maschine.

Dafür braucht es Zeit. Beim Auf- bzw. Umbau eines Family Office neben einem laufenden Unternehmen würde ich eher in Jahren denken als in wenigen Monaten. Man muss die Struktur entwickeln, Berater richtig briefen, Anlageklassen verstehen und Erfahrungen sammeln. Wer das einmal sauber aufsetzt, schafft eine Grundlage, die weit über die eigene aktive Zeit hinaus wirken kann. Ein kleines „How to Family Office“ habe ich in diesem Podcast eingesprochen.

Mein Weg vom Investmentbanker über das Gründen und Beraten bis zur Gremienarbeit hat mich jedenfalls immer wieder zu derselben Frage geführt: Wie organisieren wir Kapital so, dass daraus langfristig Handlungsfähigkeit entsteht? Maßgeschneiderte Antworten darauf zu finden, ist meine Leidenschaft geworden. Deshalb beschäftige ich mich mit Family Offices und stehe mit Rat und Tat zur Seite.