Kategorie: Family Business

  • Warum das Family Office die Resilienz-Maschine von Unternehmerfamilien ist

    Warum das Family Office die Resilienz-Maschine von Unternehmerfamilien ist

    Deutschland diskutiert viel über Standortpolitik und Zukunftsfähigkeit. Dabei geht es oft auch um das Vermögen der Unternehmerfamilien. Erstaunlich oft wird aber übersehen, welche Chance wirksam arbeitende Family Offices bieten. 

    In Family Offices entscheidet sich, ob investiert, transformiert oder verwaltet wird. Ob Kapital arbeitet, fürs Unternehmen und das Land!  – oder sich versteckt. Worauf es ankommt, darüber habe ich in den vergangenen Monaten u. a. im Private Banking Magazin, beim wir Magazin, bei The Pioneer, in der Börsen-Zeitung und bei Forbes geschrieben. 

    Private Banking Magazin | Family Offices als Resilienz-Maschine: Nachfolge erfolgreich gestalten

    Auszug: Am Anfang stehen Werte und Ziele

    Richtig aufgesetzt, kann ein Family Office zur Resilienz-Maschine werden. […] Es gibt der Familie Zeit, wenn das operative Geschäft unter Druck gerät, und eröffnet Handlungsmöglichkeiten, ohne sofort von Banken oder externen Kapitalgebern abhängig zu werden. Gleichzeitig schafft es Spielraum für die nächste Generation, eigene unternehmerische Wege einzuschlagen oder Verantwortung zunächst aus der Gesellschafterrolle heraus zu übernehmen.

    Zuerst muss geklärt werden, was das Vermögen für die Familie überhaupt leisten soll. Wie viele Generationen möchte die Familie vorausdenken? Welche Bedeutung haben Sicherheit, Wachstum, unternehmerische Aktivität, gesellschaftliche Verantwortung und persönliche Freiheit? Sollen Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten, als Gesellschafter Verantwortung übernehmen oder auch einen völlig anderen Weg gehen können? Welche Erwartungen sind mit dem Zugang zum Familienvermögen verbunden?

    Diese Fragen wirken abstrakt, haben aber als Ausgangspunkt für ein Zielbild direkte Folgen für die spätere Struktur. Eine Familie, die vor allem das Kernunternehmen erhalten möchte, braucht eine andere Vermögensarchitektur als eine Familie, die der nächsten Generation möglichst viele Optionen eröffnen will. Ebenso macht es einen Unterschied, ob alle Familienstämme ein gemeinsames Ziel verfolgen oder ob Interessen, Risikoverständnis und Lebensentwürfe weit auseinanderliegen.

    Sinnvoll ist deshalb ein strukturierter Prozess, in den möglichst alle relevanten Familienmitglieder einbezogen werden. Dazu können auch (Ehe-)Partner und ausreichend reife Mitglieder der nächsten Generation gehören. Aus diesen Gesprächen sollte ein gemeinsames Zielbild entstehen, das anschließend in einer Familiencharta konkretisiert wird.

    wir Magazin | M&A und Family Offices: Warum eine Commercial Due Diligence unverzichtbar ist – und worauf es ankommt

    Auszug: Wer langfristig investieren will, muss auf Langfristigkeit prüfen

    Wenn Family Offices heute in digitale Geschäftsmodelle investieren, stehen sie vor einer paradoxen Situation: Die Assets werden immer komplexer, während viele Prüfprozesse noch aus der analogen Welt stammen. Genau hier setzt die Commercial Due Diligence an – und wird zum entscheidenden Werkzeug.

    Während etwa Private-Equity-Häuser oft mit einem klaren Exit-Zeithorizont arbeiten – Asset kaufen, optimieren, nach fünf Jahren weiterverkaufen – denken Family Offices deutlich langfristiger. Halteperioden von 15 Jahren oder mehr sind keine Ausnahme, wenn in Generationen gedacht wird. 

    Genau dieser langfristige Blick verändert die Anforderungen an die Due Diligence. Es reicht nicht, kurzfristige Profitabilität oder operative Effizienz zu prüfen. Gerade im digitalen Kontext, sei es E-Commerce, SaaS oder andere technologiegetriebene Modelle. […]

    Die Commercial Due Diligence dagegen bewertet die Zukunft. Hier geht es um die entscheidende Frage: Funktioniert dieses Geschäftsmodell auch noch in fünf, acht oder fünfzehn Jahren? […] Man muss verstehen, ob das Produkt im sich stark wandelnden Markt bestehen kann, ob es von Plattformen oder einzelnen Kanälen abhängig ist, ob und wie das Geschäftsmodell das eigene Kerngeschäft disruptiert und ob das Team die nötige Umsetzungsstärke mitbringt. Nur so lässt sich wirklich einschätzen, ob etwas Werthaltiges gekauft wird.

    wir Magazin | Single Family Office oder Multi Family Office? Familienvermögen braucht wirksame Strukturen

    Auszug: Single-Family Offices: Mut zum Selbermachen! 

    Family Offices dienen dabei immer öfter als Instrument, langfristige Ordnungsprinzipien fürs Unternehmens- und Familienvermögen zu manifestieren. Weil es immer mehr gibt, dürfen sie durchaus als „in Mode“ gelten. Aber bitte nicht als Lifestyle-Thema verschreien!

    Ein Family Office funktioniert nur, wenn es professionell, unabhängig und radikal digital gedacht wird. Wer an dieser Stelle auf ein Multi-Family Office setzt, tut das häufig aus Bequemlichkeit. Es fühlt sich sicher an, Verantwortung abzugeben. Tatsächlich aber wird sie nur verlagert: an Organisationen mit eigenen Interessen, eigenen Kostenlogiken, Intransparenz und dem Anreiz, Produkte oder Konstrukte zu verkaufen statt Probleme zu lösen. Multi-Family Offices können mit einer Ausnahme sinnvoll sein: dann nämlich, wenn sie über tiefes, über Jahre aufgebautes Produktwissen verfügen. Das ist die Ausnahme, nicht die Regel.

    Ein Single-Family Office dagegen zwingt zur Klarheit. Es verwaltet ausschließlich das eigene Vermögen, ohne Kulisse, ohne zusätzliche Gebührenschichten. Entscheidungen müssen begründet, Risiken offen benannt, Kapital bewusst allokiert werden. […]

    Für viele Unternehmerfamilien ist der direkte, selbstbestimmte Aufbau eines Single-Family Offices bis weit in den neunstelligen Bereich hinein daher schlicht die effizientere, transparentere und letztlich souveränere Lösung. Wer sein Vermögen selbst organisiert, weiß exakt, wo investiert wird, warum investiert wird, was es kostet und kann sich auf Strukturen und Menschen verlassen, die nur im eigenen Interesse agieren sollten. Diese Klarheit ist kein Luxus, sondern Voraussetzung für Disziplin. Disziplin heißt, sich ständig erklären zu müssen. In einem gut geführten Single-Family Office gibt es niemanden, der Handlungen nicht hinterfragt. Das ist anstrengend, ja; aber der Mut, das Thema selbst in die Hand zu nehmen, wird immer belohnt.

    The Pioneer | Deutschlands Kernsanierung beginnt im Family Office

    Auszug: Das stille Risiko: Kapital ohne Allokationslogik

    Zu oft sind die Vermögen von Unternehmerfamilien – ganz anders als das Kerngeschäft – strukturell schwach aufgestellt. Im schlimmsten Fall bedeutet das, dass das Betriebsvermögen faktisch das Privatvermögen ist. Wenn man so will, ist das das größte Klumpenrisiko der deutschen Wirtschaft: Liquidität wird situativ verschoben, „linke Tasche, rechte Tasche“. Ausschüttungen folgen Gewohnheiten, nicht Kapitalmarktlogik. Risikokonzentrationen werden hingenommen, solange es läuft. Und ja, auch das gibt es: 

    • Millionenbeträge, die aus Vorsicht oder Unklarheit schlicht auf Girokonten liegen. Nicht als taktischer Cash-Puffer, sondern dauerhaft. Kapital, das real an Kaufkraft verliert und strategisch – gesellschaftlich! – nicht arbeitet.
    • Erträge werden wieder in das eigene Unternehmen investiert, oft aber einfach nur als Bilanzposition und ohne eine Betrachtung des wirklichen Return on Capital Employed.
    • Unternehmerfamilien, die zweistellige Millionenbeträge liquide halten, allerdings ohne definierte Asset-Allocation, ohne Risikomodell, ohne Investmentstrategie. Das ist kein Einzelfall. Es ist Ausdruck einer strukturellen Lücke zwischen unternehmerischer Kompetenz und professionellem Asset Management. Man muss es klar sagen: Cash ohne Strategie ist kein Sicherheitsinstrument, sondern ein Opportunitätsverlust.

    Schluss damit! In Zeiten von Polykrisen ist ein gesteuertes Portfolio jenseits des Kernunternehmens kein Luxus, sondern die Lebensversicherung, die dem Unternehmer in der Transformation Zeit und Optionen kauft. Anders gesagt: Family Offices sind Resilienz-Maschinen, mit denen – und da darf man gern Visionen haben, ohne gleich zum Arzt zu müssen – sogar das nächste Wirtschaftswunder herbeiinvestiert werden könnte. 

    Börsen-Zeitung | Family Office als Resilienz-Maschine

    Auszug: Entscheidend bei der Nachfolge: das Family Office

    Viele Familien beginnen die Nachfolge mit Organigrammen. Wer wird CEO? Wer übernimmt den Beirat? Wer verantwortet welche Sparte? All das ist wichtig, aber nicht ausreichend. Der entscheidende Hebel liegt auf der Gesellschafterseite: im Family Office. Denn hier wird entschieden, ob Kapital diszipliniert allokiert wird. Ob Liquidität planbar ist. Ob Diversifikation ernsthaft betrieben wird. Und ob die Familie auch dann handlungsfähig bleibt, wenn das operative Geschäft unter Druck gerät.

    In vielen Fällen ist auch heute noch – trotz großer Family-Office-Gründungswelle seit Beginn der 2000er – das Betriebsvermögen faktisch das Privatvermögen. Wer Nachfolge ernst nimmt, muss das Family Office aber spätestens jetzt als Vermögens- und Steuerungssystem begreifen – nicht als repräsentatives Verwaltungsbüro. 

    Richtig aufgesetzt wird ein Family Office sogar zur Resilienz-Maschine. Ein gesteuertes Portfolio jenseits des Kernunternehmens ist kein Luxus, sondern eine strategische Versicherung. Es kauft Zeit, schafft Optionen. Und es reduziert Klumpenrisiken genau in dem Moment, in dem eine neue Generation Verantwortung übernimmt.

    Forbes | Vermögen verpflichtet: Wie Family Offices Unternehmen und Gesellschaft zukunftsfähig machen

    Auszug: Richtig verstanden sind Family Offices kein Selbstzweck und keine reine Vermögensverwaltung. Family Offices sind nicht nur dazu da, um das eigene Unternehmen zu sichern, sondern um Kapital dorthin zu lenken, wo es Zukunft stiftet. Denn unsere Gesellschaft braucht unternehmerisches Kapital, um das nächste Wirtschaftswunder herbeizuinvestieren.

    Daraus ergeben sich klare Handlungsaufträge. Erstens: Die konsequente Trennung von Rollen, denn unternehmerisches Handeln, Gesellschafterinteressen und operative Investmententscheidungen folgen unterschiedlichen Logiken.

    Zweitens: Professionelle Governance-Strukturen. Kapitalallokation braucht definierte Prozesse, belastbare Entscheidungsgrundlagen und ein gemeinsames Verständnis von Risiko und Rendite – nicht situative Abstimmungen im kleinen Kreis.

    Drittens: Radikale Digitalisierung. Ein Family Office, das Vermögen mit Excel und altbackenen Reportings steuert, erreicht weder Geschwindigkeit noch Transparenz. Moderne Vermögenssteuerung ist datengetrieben, KI-gestützt und in der Lage, Szenarien in Echtzeit zu analysieren und zu bewerten.

    Und viertens: Es braucht einen aktiven, strategischen Investmentansatz. Kapital darf nicht opportunistisch verwaltet werden, sondern muss einer klaren Investmentthese folgen. Es muss gezielt eingesetzt werden: in neue Technologien und Geschäftsmodelle, in Werterhalt und -steigerung.

    Der entscheidende Perspektivwechsel ist einfach, aber unbequem: Vermögen ist nicht statisch, sondern dynamisch. Genau hier liegt die Rolle von Family Offices. […] Vermögen verpflichtet!

    (Danke auch an Forbes Austria für das Porträtbild im Comic-Stil!)

  • Retail-Renaissance? Niemals! Warum E-Commerce für Familienunternehmen alternativlos und jetzt der beste Zeitpunkt dafür ist

    Retail-Renaissance? Niemals! Warum E-Commerce für Familienunternehmen alternativlos und jetzt der beste Zeitpunkt dafür ist

    Deutsche Familienunternehmen sind das Rückgrat unserer Wirtschaft und haben über Jahrzehnte hinweg bewiesen, wie Resilienz und Innovation eine unschlagbare Kombination bilden können. Noch immer gibt es Zweifel, ob der Schritt ins Onlinegeschäft richtig oder ein Ausbau der bisherigen Aktivitäten notwendig ist. Dabei ist E-Commerce längst alternativlos, B2C wie B2B.

    Wer auf eine Renaissance von stationärem Retail oder die Unsterblichkeit von „fahrenden Vertrieblern“ hofft, muss sich nur die Realität vor Augen führen: E-Commerce gewinnt mehr und mehr Anteile am Gesamthandelsvolumen, und naturheilpraxis-hauri.ch zwar auf ganzer Linie. Unternehmen, die heute nicht in ihre Online-Strategie investieren, riskieren morgen, bedeutungslos zu sein.

    Der stationäre Handel kann ein wertvoller Marketingkanal für den E-Commerce sein, aber der Hauptumsatz muss dorthin verlagert werden, wo die Kunden sind: online. Kunden erwarten schnelle, einfache und flexible Einkaufserlebnisse, und zwar dort, wo sie sich gerade aufhalten – ob auf mobilen Endgeräten, sozialen Medien oder Marktplätzen. Kundenzentrierung in diesem Lichte ist nicht nur im B2C-Geschäft selbstverständlich, sondern auch im B2B-Geschäft ein absolutes Muss.

     

    Veränderte Kundenerwartungen und Chancen im digitalen Umfeld

    Die Erwartungen der Kunden haben sich gewandelt. Allein: Knapp 55 Prozent der Deutschen haben 2023 online eingekauft – Tendenz steigend. Verbraucher suchen Produkte vermehrt online und wollen schnellstmöglich Angebote für ihre Bedürfnisse. Ein gut durchdachter Online-Shop ist eine notwendige Verkaufsplattform und ein Ort, an dem Kunden sich informieren und inspirieren lassen können – aber nur die Spitze des Eisbergs: Digital Commerce bedeutet, eine umfassende Strategie für alle möglichen Aspekte der Digitalisierung von Daten, Prozessen und Touchpoints – etwa Kundenservice, eigene Kanäle, Marktplatzrepräsentanz, … – zu entwickeln und umzusetzen. Durch konsequentes Vorgehen dabei ergibt sich eine enorme Chance, neue Zielgruppen anzusprechen und Kundenbindung durch digitale Erlebnisse zu schaffen. 

    Das gilt für B2C- wie B2B-Geschäft: Besonders jüngere, digital-affine Kunden sind oft schwer über den stationären Handel zu erreichen. Mit einem Online-Angebot lassen sich diese Gruppen gezielt ansprechen und langfristig binden. Auch die Digitalisierung des Vertriebs im B2B-Sektor bietet Chancen, mehr Transparenz und Flexibilität in die Kundenbeziehungen zu bringen. Über eine digitale Plattform können Unternehmen Kundendaten effizient verknüpfen und diese Informationen für gezielte Marketing- und Vertriebsstrategien nutzen. Hier liegt ein enormes Potenzial für alle Branchen. Es wäre übrigens ein Trugschluss zu denken, dass die Menschen, die im B2B-Geschäft unterwegs sind, nicht auch dort mindestens die Standards erwarten, die sie abends bei Amazon & Co. finden und gewohnt sind.

    Die digitale Transformation ist keine Modeerscheinung, sondern ein zwingender Schritt, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Familienunternehmen, die jetzt investieren, verschaffen sich einen Vorsprung und positionieren sich nachhaltig im Markt.

     

    Der günstigste Zeitpunkt ist jetzt

    Während einige noch den physischen Einzelhandel als Hauptumsatztreiber betrachten, bauen sich Vorreiter bereits schon längst online ihre Zukunft auf. Deutsche Familienunternehmen, die mit Stolz und Tradition bestehen, müssen lernen, den Retail als Marketingkanal für den E-Commerce zu begreifen – nicht als unantastbare Grundlage ihres Geschäftsmodells.

    Die gute Nachricht: Wie war es – in doppelter Hinsicht – günstiger als jetzt, in E-Commerce zu investieren: 

     

    • Der Markt für digitale Expertise ist so zugänglich wie nie zuvor. Talente, Berater und Entwickler, die auf E-Commerce spezialisiert sind, können zu vorteilhaften Konditionen engagiert werden. Schon mit vergleichsweise geringem Budget können Familienunternehmen ihre Bekanntheit und Reichweite im Online-Markt gezielt ausbauen – allein weil die Vielfalt der Werbekanäle ein Ausloten hin zum Optimum vereinfacht.

     

    • E-Commerce ist nicht neu, sondern in den vergangenen Jahren technologisch gereift – was sich auch in geringeren Kosten niederschlägt. Moderne Shop-Technologien wie die von Spryker – am besten in Kombination mit Beratungen wie Etribes – bieten maßgeschneiderte Lösungen für jeden Bedarf. Die Zeiten, in denen der Aufbau eines Online-Shops Monate dauerte und Unsummen verschlang, sind vorbei. Moderne Shop-Software ist benutzerfreundlich, anpassbar und verfügt über die nötige Stabilität, um den Bedürfnissen von B2B- und B2C-Kunden gerecht zu werden.

     

    • Mit KI lässt sich ein Großteil der Abläufe im E-Commerce effizient gestalten – von der Kundenkommunikation über Logistik bis hin zur Analyse von Verkaufsdaten. Familienunternehmen, die auf digitale Transformation setzen, können mit KI ihren Umsatz optimieren und ihre Prozesse verschlanken.

     

    Keine Krise lässt sich „wegsparen“

    Die deutsche Industrie steht vor einer unmissverständlichen Entscheidung: Transformation oder Stagnation. Die Geschwindigkeit der Veränderungen auf Seiten der Konsumenten und Kunden fordert ein Umdenken und eine Bereitschaft zur Anpassung. Wer heute noch darauf besteht, das Potenzial im E-Commerce zu ignorieren, wird morgen kaum noch am Markt bestehen können. Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten ist antizyklisches Investieren gefragt. Sparen ist ein kurzfristiger Ausweg, aber es bringt Unternehmen langfristig selten weiter. Allein Unternehmen, die jetzt gezielt investieren und nicht nur auf Kostensenkung setzen, sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit. 

  • Digitalisierung: Auch – gerade! – in schweren Zeiten kein Luxus, sondern Notwendigkeit

    Digitalisierung: Auch – gerade! – in schweren Zeiten kein Luxus, sondern Notwendigkeit

    Wir merken es alle: Die Konjunkturaussichten trüben sich gerade schneller ein, als man „Kombination aus Lieferkettenschwierigkeiten, Zinserhöhungen und Inflation“ sagen kann. Nach ausgestandener Omikron-Panik war die Wirtschaft voller Zuversicht ins Jahr 2022 gestartet. Ab Ende Februar kamen die Hiobsbotschaften aber ununterbrochen: Ukraine-Krieg, China-Lockdown, weltweite Inflation… 

    Der Befund ist schnell ausgestellt. Alle kennen die Fakten. 

    Erstens: Die globalen Lieferketten sind gestört. Kabelstränge für Autos, Dünger für die Landwirtschaft und Grundnahrungsmittel wie Weizen finden aus der Ukraine nicht mehr raus und werden auf absehbare Zeit dort kaum noch in den bisherigen Mengen zu produzieren sein. In China sind trotz vorsichtiger Lockerungen noch Millionen Menschen gefangen in der eigenen Wohnung – und ganze Häfen sind gesperrt. Allein im Mai dümpelte schätzungsweise ein Drittel der weltweiten Container vor Shanghai auf wartenden Schiffen herum! Es gibt kaum einen Wirtschaftsbereich, der nicht von irgendeiner Verzögerung im Betriebsablauf betroffen ist. Aus „just in time“ wird unter Logistikern also „Lieber haben als brauchen!“ Das alles erhöht die Kosten für Transport und Lagerhalterung – und zwar nachhaltig, weil eine „Rückkehr zur Normalität“ illusorisch ist.

    Zweitens: Geld verteuert sich gerade zusehends. Nach Jahren der Niedrigzinspolitik und des quantitative easing sind die USA und Großbritannien schon in eine Phase der Zinserhöhung und Geldverknappung eingetreten; die Eurozone wird in wenigen Tagen dieselbe 180-Grad-Wende einlegen. Dass diese Phase schnell vorbei sein wird und es bald wieder zu den „Whatever it takes…“ und „Bazookas“ der Jahre 2010 bis 2020 kommt, glaubt keiner. Folglich sind die Anleger, Kapitalgeber und Konzerne in ihrer Denke von „Was kostet die Welt?“ zu „Wer den Pfennig nicht ehrt…“ umgeschwenkt. Just in dem Moment, in denen nicht unwesentliche Investitionen notwendig werden – etwa um Lagerfläche zu vergrößern und Redundanz einzubauen –, muss nun jede Ausgabe präzise durchgerechnet werden. 

    Zumal – drittens: Die Inflation grassiert. Einerseits wird die Ware und die Arbeitskraft immer knapper. Andererseits ist eben nach Jahren expansiver Geldpolitik sowie 24 Monaten, in denen Einschränkungen viele Konsumenten zu Einsparungen regelrecht zwangen und Regierungen mit Nothilfen nur so um sich schmissen, genug Geld im Umlauf. Ob im Restaurant, auf Amazon oder in Verhandlungen zwischen Herstellern und Lieferanten: Verringertes Angebot tritt auf hoher Nachfrage und (noch) reichlich vorhandene Mittel. Das Ergebnis: Der Höchstbietende gewinnt und es verteuert sich so ziemlich alles auf einmal.

    Mit Digital aus weniger mehr machen

    Das sind alles äußerst unwillkommene Entwicklungen, die zusammengenommen Unternehmen dazu zwingen, nicht nur stumpf die Preise zu erhöhen, sondern viel effizienter zu werden. Denn so sehr es derzeit möglich sein mag, satte Preiserhöhungen durchzudrücken, so sehr wird es auf mittelfristige bis lange Sicht schwierig werden, immer mehr Geld zu verlangen von Unternehmens- und Endkunden, die verstärkt auf ihre Ausgaben achten müssen. Der Berg an Geld, auf dem viele gerade gefühlt sitzen, wird nämlich durch Inflation und Zinserhöhungen erstaunlich schnell dahinschmelzen – und Erfolg werden dann die Anbieter haben, die im idealen Fall mit „mehr für weniger“, aber mindestens mit „das gleiche für weniger“ reagieren können.

    Das erfordert Einfälle, Effizienz und Einsparungen. Wie kann man aber in einer Welt, in der „just in time“ nicht mehr funktioniert, weiterhin effizient bleiben? Wie die Lohnkosten unter Kontrolle halten, wenn der Fachkräftemangel anhält und sich die Arbeitnehmer nicht die Butter vom Brot nehmen lassen? Wie Einsparungen realisieren, wo doch alles gleichzeitig teurer wird? 

    Die Antwort ist klar: Man muss sich digitalisieren! 

    Prozesse müssen stromlinienförmiger, Arbeitsaufwände automatisiert und Echtzeit-Statusmeldungen verfügbar werden. Und hier hilft nur Digital. Wenn sich das nach einem leeren Schlagwort anhört, können wir bei Etribes – wie etwa der Kollege Fischer kürzlich gegenüber dem Publikum der WirtschaftsWoche – im Detail erklären, wie es funktioniert. Bei Lieferketten und Warenströme zum Beispiel helfen digitale Prozesse, die Transparenz radikal zu erhöhen. Damit wissen Unternehmen besser, wann und wo Bauteile oder fertige Produkte eintreffen und können Kunden über Warenverfügbarkeit und Liefertermine präziser informieren – ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten, die von Unsicherheit und Instabilität geprägt sind. 

    Und viele Kunden sind immer wieder überrascht, wenn wir ihnen aufzeigen, wo sonst die Digitalisierung nennenswerte Einsparungen herbeiführen kann: In einem Wirtschaftsumfeld, in dem sich Papierpreise verdoppeln und Brennstoffe rasch verteuern, ist teure Prospektwerbung zum Beispiel noch weniger zu rechtfertigen als je zuvor – zumal die meisten Konsumentengruppen ohnehin besser online aktiviert werden können. Das gleiche gilt für Vertriebsstrukturen, interne Arbeitsprozesse und viele andere Bereiche mehr: Digitaler werden heißt schlanker, effizienter und effektiver zu handeln. Wir zeigen gern, wie das genau geht.

    In den guten Zeiten der letzten Jahre betrachteten viele das, was wir bei Etribes anbieten, als Luxus – oder als Investment, das man tätigte, wenn man alles andere im Griff hatte. Jetzt wird Digital aber existenziell und überlebensnotwendig. Denn nur Digital hilft, aus weniger mehr zu machen. Und das ist das Gebot der Stunde.