Schlagwort: E-Commerce Strategie

  • Code Alpha bei Amazon, Dinosaurier-Alarm bei Apple: Wackeln die einstigen Big Tech Lieblinge?

    Code Alpha bei Amazon, Dinosaurier-Alarm bei Apple: Wackeln die einstigen Big Tech Lieblinge?

    Während Meta, Alphabet (Google) und Microsoft recht gut durch die KI-Welle navigieren und teils gar vorneweg segeln, fallen Apple und Amazon zurück. Ein paar Gedanken zu Innovationen in Tech und E-Commerce.

    „It’s always Day One!“, sagte Amazons Deutschlandchef erst neulich wieder im Interview mit dem Handelsblatt. Ich sage: Code Alpha! Damit werden medizinische Notfälle auf Schiffen kodiert. Passt insofern, als dass Amazon mittlerweile ein schwerfälliger Tanker ist, dessen Besatzung dringend etwas tun sollte.

    Amazon: Kundenzentrierung, wo?!

    Denn Amazon ist nicht mehr der Innovationsführer von einst. Wer sich an die Jahre erinnert, in denen Amazon den Wettbewerb getrieben hat, spürt den Kontrast: Heute reagiert Amazon, anstatt voranzugehen.

    77 Milliarden Euro habe Amazon seit 2010 allein in Deutschland in Logistik gesteckt. Beeindruckend, ja. Aber reicht das? Während asiatische Plattformen aggressiv auf Kundenansprache, Werbung und Preise setzen, wirkt Amazon wie ein Konzern, der sich im eigenen Vorsprung eingerichtet hat. Zu allem Überfluss zeigt mir der neue KI-Assistent Rufus statt Premium-Empfehlungen Billigprodukte.

    Das Versprechen „Kundenzentrierung“ – einst der Maßstab für den gesamten Handel – droht zu verblassen. Überraschung? Fehlanzeige. Sparkle? Fehlanzeige.

    Der gesamte Handel hat von Amazon die unbedingte Kundenzentrierung gelernt. Doch genau die scheint als Folge des unglaublichen Erfolgs und der Quasi-Monopolstellung, wenn es um E-Commerce (in Deutschland) geht, immer mehr verloren zu gehen.

    Das Schizophrene dabei: Amazon ist noch immer ein, wenn nicht gar DER Top-Player im E-Commerce. Aber der Ruf bröckelt eben gewaltig. Und das sag’ ich, der immer bullish bei Amazon ist…

    Die Kernfrage bleibt, ob Amazon angesichts der Konkurrenz und sich wandelnder Kundenbedürfnisse wieder schneller bzw. vor der Welle (!!!) agieren kann, um seine „Day One“-Dynamik zurückzugewinnen.

    Apple: Der gut geführte Dinosaurier

    Kommen wir zu Apple, dem ewigen Vorzeigeunternehmen. (Bei The Pioneer gab es dazu eine tiefgehende Analyse, bei der auch mein Urteil gefragt war.) Das Erfolgsrezept: Hardware + Software = Milliardenumsätze. Sogar die AirPods allein wären als Konzernsparte groß genug für den DAX. Die Marke Apple ist unangefochten, die Loyalität der Fans ungebrochen. Doch: Wo ist der nächste große Wurf?

     

     

    Ein dünneres iPhone, wie das kürzlich präsentierte iPhone 17, ist kein echter Fortschritt. Und in anderen Kategorien – Wearables, Brillen, AR – konnte Apple keinen neuen Blockbuster schaffen. 

    Ja, Apple wird auch in den nächsten Jahren eine Führungsrolle im Smartphone- und Computermarkt innehaben. Nicht, weil sie innovativ vorpreschen, sondern weil das Apple-Ökosystem und die Marke so stark sind.

    Mit Blick auf die Zukunft ist das aber eine gefährliche Komfortzone: Apple ist träge geworden. Anstatt Märkte neu zu definieren, wie einst mit dem iPhone, sehen wir heute nur inkrementelle Verbesserungen.

    Der größte Schwachpunkt: Künstliche Intelligenz. Während Wettbewerber wie Google, Microsoft oder OpenAI die Richtung vorgeben, wirkt Apple defensiv und ohne Strategie. Bei der Präsentation des neues iPhones war etwa von Apple Intelligence keine Rede mehr. Ein Desaster, das auch neue Features wie die Live-Übersetzung von iOS 26 nicht wettmachen können.

    Mit dem Kerngeschäft kann Apple in Sachen Zukunftsfähigkeit im Vergleich zu anderen Techkonzernen kurzfristig mithalten, aber langfristig droht der Anschlussverlust. Ohne eine klare KI-Strategie oder eine neue Produktkategorie riskieren sie, vom Innovator zum Verwalter zu werden. Um relevant zu bleiben, braucht es einen „Big Bang“: entweder eine führende Rolle im KI-Bereich oder den Einstieg in eine neue, massentaugliche Produktwelt.

    Ein großer Dinosaurier zu sein, hat übrigens den Vorteil, über große Kapitalreserven zu verfügen; die könnte Apple nutzen, um Innovation einfach einzukaufen und dadurch vielleicht noch auf die Überholspur zu wechseln. Oder aber, es kommt zu einem Extinction Event…

     

  • KI-Sommer 2025: Es bleibt alles anders im E-Commerce

    KI-Sommer 2025: Es bleibt alles anders im E-Commerce

    Ohne Digital Business kein AI-driven Business – und damit keine Aussicht auf Erfolg.
    Der Sommer 2025 hat jedem Entscheider im Handel in grell leuchtenden Neonbuchstaben gezeigt, wie eng diese Logik inzwischen greift:

    Sicher ist meine Aufzählung nicht vollständig, aber der Trend ist klar. Damit kippt das alte Werbemodell ins Transaktionsmodell. Klick-Abhängigkeit? Abgelöst. Sichtbarkeit? Jetzt entscheidet die Prominenz im LLM-Prompt. Digitalexperte Holger Schmidt hat es auf den Punkt gebracht: Wer nicht in den Modellen vorkommt, existiert für den Kunden schlicht nicht mehr. Wir erleben also „das Ende des E-Commerce, wie wir ihn kennen“. 

    Wahrsagung und Wahrheit bei der K5

    Meine Etribes-Kollegin Karo Junker de Neui skizzierte auf der K5 in Berlin drei brutale, aber befreiende Wahrheiten:

    1. Von Effizienz zu Empathie: Plattform-KI macht Transaktionen beliebig; Marken punkten nur noch mit Haltung und Community. Effizienz ist Commodity – die nächste 100-Mio.-Umsatz-“Lovebrand” kann aus fünf Leuten bestehen.
    2. New channels, new winners: TikTok Shop heute, Perplexity morgen. Wer zuerst lernt, gewinnt.Extreme Multichannel-Fähigkeit ist kein Nice-to-have, sondern Eintrittskarte für „under-priced attention“ in TikTok Shop & Co.
    3. Geschwindigkeit schlägt Strategie: Temu bau­te sein MVP in drei Monaten, während hierzulande noch Business-Cases zirkulieren oder Board-Meetings terminiert werden.

    Die Botschaft: Wer sich nicht ständig neu erfindet, wird täglich ein Stück weiter nach hinten durchgereicht. In diesem Sinne empfehle ich auch die Kassenzone-Episode von Karo mit LUQOM-CEO Vanessa Stützle. 

    Reality-Check: Zahlen aus der neuen Etribes × Statista-Studie

    Wie eingangs schon gesagt: Ohne Digital Business kein AI-driven Business – und damit keine Aussicht auf Erfolg. So hart das klingt, so wahr ist es. Noch immer gibt es Unternehmen, die die digitale Transformation zögerlich angehen. Höchste Zeit, jetzt mit Vollgas nach vorn zu gehen, um dann auch das durch KI beschleunigte Rennen mitmachen zu können!

    Wer sich fragt, wie das gehen kann, der sollte die 2025er Etribes-Studie lesen. Das Paper zur Studie verbindet datenbasierte Insights mit praktischen Handlungsempfehlungen und gibt Orientierung. Wir haben mit Statista zusammen 100 Führungskräfte befragt und Experten Einschätzungen abgeben lassen. Die Ergebnisse zeigen:

    • 75 % der deutschen Führungskräfte sagen: Die nächsten Jahre entscheiden über den digitalen Unternehmenserfolg.
    • Doch nur 33 % halten ihre IT aktuell für flexibel 
    • Und erst 27 % haben eine vollständige Daten- oder KI-Strategie implementiert

    Die Konsequenz: Ohne skalierbare IT, belastbare Datenbasis und verankerte KI-Use-Cases bleibt jede KI-Initiative Flickwerk.

    Drei Hebel, die jetzt bewegt werden müssen:

    1. Zukunftsfähige IT: Headless statt Monolith, API-First statt Schnittstellen-Chaos.
    2. Exzellente Datenlandschaft: Datenqualität wird Chefsache, sonst fällt jede AI-Application auf die Nase.
    3. Operative KI: Vom Pilot-Zoo zur Wertschöpfung in Pricing, Service und Forecasting.

    Wer diese Trias meistert, steigt nicht nur in die Liga der AI-Ready-Retailer auf – er sichert sich auch das letzte echte Differenzierungspotenzial: Nähe, Relevanz und Tempo.

    Es bleibt alles anders

    2025 markiert den Übergang vom “Scroll & Click”-Commerce zum “Ask & Receive”-Commerce. Spielmacher sind die Plattformen – doch Spielfelder bleiben für Händler, die jetzt ihre Daten, Systeme und Organisation auf AI-Tauglichkeit trimmen und dabei den menschlichen Mehrwert ins Zentrum stellen.

  • Ist Otto noch zu retten?

    Ist Otto noch zu retten?

    Eine Bilanz-PK ohne Zukunftsvision, halbgare Informationen zu Kennzahlen, stattdessen ein minutenlanges Statement über Moore. Deren Wert für unsere Zukunft steht außer Frage – aber im Fall vom Onlineshop Otto.de dienen sie sinnbildlich nur als wackelige Basis eines unzeitgemäßen Geschäftsmodells.

    Ich sehe derzeit keinen Grund, warum es Otto in Zukunft noch geben sollte. Auf der Bilanz-Pressekonferenz des Onlineshops Otto.de (nicht also der Otto Group als Ganzes) am 26. März 2025 wurde zum Kampf gegen andere Anbieter wie Amazon, Temu und Shein geblasen: Man wolle (weiter) durch Nachhaltigkeit bei den Konsumenten punkten.

    Aber so, wie Otto sich gerade entwickelt, sehe ich keinen Weg, der nachhaltig in die Zukunft führt. Das habe ich auch im Gespräch mit der FAZ betont.

    „Too Little, Too Late“

    Ein Sparprogramm von 80 Millionen Euro, wenn nach Zinsen mal eben (wie etwa 2024) über 400 Millionen Euro Verlust im Raum stehen? Das ist Augenwischerei – oder wie man so schön auf Englisch sagt: „Too little, too late!“ 

    Was mich wirklich irritiert: Otto sonnt sich in einem 9-%-Zuwachs beim Marktplatz-GMV, aber es bleibt völlig unklar, ob das Geschäft unterm Strich bzw. nach Zinsen überhaupt profitabel ist. Wenn man sich ernsthaft mit Amazon & Co. messen will (oder auch nur einen Hauch von Differenzierung anpeilt), sind schwammige Nachhaltigkeits-Claims, ein paar Marketingfloskeln und der Verweis auf „Qualität & Service“ viel zu wenig. Ich glaube nicht, dass Otto sich von Amazon in Sachen Nachhaltigkeit wirklich abheben kann, wenn Amazon gleichzeitig massiv in eigene, grüne Lieferflotten investiert.

    Wenn Nachhaltigkeit zum Feigenblatt wird

    Bei einer Bilanz-PK 10 Minuten über die Rolle von Mooren zu sprechen, stärkt jedenfalls nicht den Glauben an eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens. Natürlich ist das Thema Umweltschutz wichtig, aber allein damit lässt sich kein profitables Geschäftsmodell sichern – das zeigt auch die maue Begeisterung vieler Kunden, wenn Preise steigen. 

    Der größte Fehler: Der Verkauf von About You

    Otto hat About You für einen Bruchteil des IPO-Preises abgegeben, ohne neue Impulse für die Entwicklung des Konzerns zu setzen. Damit ist das einzige echte Innovationsprojekt weg. Stattdessen werden veraltete Projekte reanimiert, oder man tut so, als sei das Schließen von unprofitablen Callcentern plötzlich „Innovation“ (10 Jahre zu spät!). Die Schließung wurde beschlossen, nachdem nur noch 1 % des Umsatzes darüber lief. Ein Eingeständnis von schwachem Management, wenn wirklich bis zum letzten Moment gewartet wird. Das ist rückwärtsgewandtes Handeln und kein neuer Innovationsansatz. Apropos: Dass Otto nun den alten „Otto… find’ ich gut“-Claim wieder ausgräbt, unterstreicht nur, wie sehr das Unternehmen am Alten hängt.

    Widersprüchliche Händlerpolitik

    Noch unverständlicher finde ich die Händlerpolitik: Erst tausendmal „Wir sind der faire Partner“ kommunizieren, dann kommen Provisionsschrauben und massenweise Kündigungen – oft ohne klare Gründe. Ja, Härte ist im Marktplatzgeschäft normal. Nur sollte man dann nicht so tun, als wäre man der Heilige. Und: Wenn Händler schon von selbst gehen, sagt das viel über die Attraktivität der Plattform aus.

    Zeit für einen radikalen Schnitt

    Otto braucht einen radikalen Schnitt in der Führungsriege, aber vor allem klare Aussagen der Gesellschafter. Der Konzern muss konsequent auf profitables Wachstum getrimmt werden – nicht auf halbgare Sparprogramme. Sonst läuft man Gefahr, zwischen Amazon auf der einen Seite und Billiganbietern wie Temu oder Shein auf der anderen regelrecht zerrieben zu werden.

    Dann bleibt vom einst stolzen Hamburger Traditionshaus bald nur noch der Name – in der Regenbogenpresse.

    Dieser Beitrag erschien in ähnlicher Form auch in meinem LinkedIn-Profil und Mark Steier von „Wortfilter“ hat hier meine Analyse aufgegriffen.

  • Handel ist Wandel! Warum der Aufstieg des E-Commerce für Ladensterben und neue Lebensräume in den Innenstädten sorgt

    Handel ist Wandel! Warum der Aufstieg des E-Commerce für Ladensterben und neue Lebensräume in den Innenstädten sorgt

    Nein, das „Ladensterben“ in den deutschen Innenstädten ist nicht primär eine umkehrbare Folge von Corona, sondern das Ergebnis eines tiefgreifenden Strukturwandels hin zum Onlineshopping. Zugleich zeigt sich eine große Chance für die Zukunft: Dort, wo Läden schließen, können neue Ideen für Gastronomie, Wohnen und Freizeitangebote entstehen.

    Seit Jahren verschwindet ein Geschäft nach dem anderen aus den deutschen Innenstädten. Nach Berechnung des Handelsverbandes HDE schlossen über die vergangenen 10 Jahre hinweg im Schnitt rund 6.600 Läden pro Jahr. Dass das nicht erst seit Corona so ist, zeigt ein Blick auf die langfristige Entwicklung: Selbst in Städten, in denen die Besucherzahlen zuletzt wieder anziehen, zeigt sich ein struktureller Rückgang der Geschäfte vor Ort. Der Hauptgrund ist dabei weniger eine kurzfristige Pandemie-Folge, sondern vielmehr ein deutlich verändertes Konsumverhalten: Die Menschen haben sich längst an das Einkaufen im Netz gewöhnt, Onlineshopping wird zum Standard. Dieser Wandel – in Form von Filialschließungen und Insolvenzen – wird sich weiter fortsetzen.

    Alte Innenstadtkonzepte funktionieren nicht mehr

    Das klassische Bild einer Innenstadt als „Shopping-Paradies“ verblasst immer mehr. Die Kundschaft findet ihre Lieblingsprodukte inzwischen online, vergleicht Preise und spart sich Wege. Dadurch entzieht sich vielen stationären Läden die wirtschaftliche Grundlage – es entsteht ein Teufelskreis: Weniger Geschäfte bedeuten weniger Anreiz für Kundinnen und Kunden, überhaupt noch in die Innenstadt zu kommen. Der Umsatz der verbleibenden Läden sinkt weiter, was zu neuen Schließungen führt.

    Manche Händler versuchen mit rabattengetriebenen „Discount-Feuerwerken“ ihr Lager zu leeren. Kurzfristig mögen reduzierte Preise die Kundschaft erfreuen, doch häufig steckt dahinter ein Abverkauf kurz vor der Insolvenz. „Das toxische Klima“, wie es manche Branchenkenner nennen, zeigt: Der Markt bereinigt sich. Dies bedeutet zwar auf der einen Seite günstigere Angebote, aber auch die Gefahr von immer mehr Insolvenzen sowie von höherer Arbeitslosigkeit, weniger Kaufkraft und letztlich steigende Preise, sobald sich der Markt konsolidiert hat.

    „Retail for Rent“ – von B- und C-Lagen zum Wohnraum

    Da die Verlagerung zum Onlinehandel ungebremst weitergeht, stellt sich die Frage, wie sich stationäre Flächen in den deutschen Städten künftig nutzen lassen. A-Lagen in Top-Städten dürften erhalten bleiben, weil dort Frequenz, Tourismus und/oder Kaufkraft hoch genug sind, um Retailflächen weiterhin zu rechtfertigen. Diese müssen sich jedoch zu echten Erlebniswelten entwickeln – etwa nach dem Vorbild von Karls Erdbeerhof, der mit Entertainment, Kinderbetreuung und Shopping auf der Fläche kombiniert und gleichzeitig auf E-Commerce setzt.

    In vielen anderen Regionen hingegen sollte aus leerstehenden Läden zunehmend Wohnraum entstehen – damit würde direkt die Lücke auf dem Wohnungsmarkt geschlossen! – oder aber es kommen neue Konzepte für Gastronomie und Freizeit in die Innenstädte. Denn was die Konsumentinnen und Konsumenten im stationären Handel suchen, ist nicht bloß der Erwerb von Produkten: Sie wollen Erlebnisse. Deswegen sollten Händler ihre Läden eher als Eventlocations verstehen, statt als reine Verkaufsflächen.

    Strategiewechsel bei Amazon und Alibaba: ein Blick in die Zukunft

    Auch große E-Commerce-Konzerne haben erkannt, dass der Mix aus Online und stationärem Handel schwieriger ist als gedacht. So hat Amazon mit seinen „Amazon Fresh“-Filialen nie den erhofften Durchbruch erzielt und auch hierzulande Standorte zurückgefahren. Der Stationärhandel-Kaufrausch im Zuge einer „Omnichannel-Offensive“ scheint vorerst abgeflaut.

    Noch deutlicher wird das am Beispiel Alibaba: Der chinesische Gigant hat in kurzer Zeit zwei große stationäre Beteiligungen wieder abgestoßen – Sun Art Retail und Intime Retail Group. Beide Transaktionen brachten Alibaba zwar frisches Kapital, bedeuten aber auch große Verluste. Gleichzeitig zeigt sich so ein Strategiewechsel: Nachdem Alibaba ursprünglich sein „New Retail“-Konzept (Online und Offline) vorantreiben wollte, konzentriert sich das Unternehmen nun wieder stärker auf das reine E-Commerce-Geschäft.

    Diese Entwicklung illustriert eindrucksvoll, dass das richtige Zusammenspiel von Online und Offline kein Selbstläufer ist. Wenn selbst die Großkonzerne beim Thema stationärer Handel zurückrudern, ist das ein Fingerzeig für die hiesige Branche.

    Die Zukunft der Innenstädte: Lebensräume statt Shoppingmeilen

    All diese Entwicklungen lassen sich unter einen zentralen Gedanken zusammenfassen: Handel ist Wandel. Stationäre Läden, wie wir sie aus den „Glanzzeiten“ kannten, werden in der Masse nicht zurückkommen. Die Menschen haben längst gelernt, anders zu konsumieren. Mit einem Klick bestellen sie online, lassen sich Waren nach Hause liefern und vergleichen Preise weltweit.

    Was Innenstädte jedoch weiterhin attraktiv machen kann, ist die Entwicklung hin zu Lebensräumen, in denen Einkaufen nur noch ein – wenn auch wichtiges – Element von vielen ist. Wo Kultur, Gastronomie, Wohnen, Arbeiten und Freizeitangebote sich mischen und damit neue Frequenzbringer entstehen. Während A-Lagen für Retail, Entertainment und Gastronomie erhalten bleiben, werden leer stehende Flächen in B- und C-Lagen verstärkt zu Wohnungen oder zu Orten für neue Geschäftsideen umgewandelt.

    Handel ist Wandel – wer das erkennt und sich anpasst, kann das Potenzial der Innenstädte als ganzheitliche Lebensräume heben und zugleich vom Boom des E-Commerce profitieren.

    Damit diese Transformation gelingt, braucht es einen Schulterschluss zwischen Kommunen, Immobilienbesitzern und Investoren sowie kreativen Konzepten von Händlerseite. Nur so können aus sterbenden Einkaufsstraßen wieder lebendige Quartiere werden.

  • Retail-Renaissance? Niemals! Warum E-Commerce für Familienunternehmen alternativlos und jetzt der beste Zeitpunkt dafür ist

    Retail-Renaissance? Niemals! Warum E-Commerce für Familienunternehmen alternativlos und jetzt der beste Zeitpunkt dafür ist

    Deutsche Familienunternehmen sind das Rückgrat unserer Wirtschaft und haben über Jahrzehnte hinweg bewiesen, wie Resilienz und Innovation eine unschlagbare Kombination bilden können. Noch immer gibt es Zweifel, ob der Schritt ins Onlinegeschäft richtig oder ein Ausbau der bisherigen Aktivitäten notwendig ist. Dabei ist E-Commerce längst alternativlos, B2C wie B2B.

    Wer auf eine Renaissance von stationärem Retail oder die Unsterblichkeit von „fahrenden Vertrieblern“ hofft, muss sich nur die Realität vor Augen führen: E-Commerce gewinnt mehr und mehr Anteile am Gesamthandelsvolumen, und naturheilpraxis-hauri.ch zwar auf ganzer Linie. Unternehmen, die heute nicht in ihre Online-Strategie investieren, riskieren morgen, bedeutungslos zu sein.

    Der stationäre Handel kann ein wertvoller Marketingkanal für den E-Commerce sein, aber der Hauptumsatz muss dorthin verlagert werden, wo die Kunden sind: online. Kunden erwarten schnelle, einfache und flexible Einkaufserlebnisse, und zwar dort, wo sie sich gerade aufhalten – ob auf mobilen Endgeräten, sozialen Medien oder Marktplätzen. Kundenzentrierung in diesem Lichte ist nicht nur im B2C-Geschäft selbstverständlich, sondern auch im B2B-Geschäft ein absolutes Muss.

     

    Veränderte Kundenerwartungen und Chancen im digitalen Umfeld

    Die Erwartungen der Kunden haben sich gewandelt. Allein: Knapp 55 Prozent der Deutschen haben 2023 online eingekauft – Tendenz steigend. Verbraucher suchen Produkte vermehrt online und wollen schnellstmöglich Angebote für ihre Bedürfnisse. Ein gut durchdachter Online-Shop ist eine notwendige Verkaufsplattform und ein Ort, an dem Kunden sich informieren und inspirieren lassen können – aber nur die Spitze des Eisbergs: Digital Commerce bedeutet, eine umfassende Strategie für alle möglichen Aspekte der Digitalisierung von Daten, Prozessen und Touchpoints – etwa Kundenservice, eigene Kanäle, Marktplatzrepräsentanz, … – zu entwickeln und umzusetzen. Durch konsequentes Vorgehen dabei ergibt sich eine enorme Chance, neue Zielgruppen anzusprechen und Kundenbindung durch digitale Erlebnisse zu schaffen. 

    Das gilt für B2C- wie B2B-Geschäft: Besonders jüngere, digital-affine Kunden sind oft schwer über den stationären Handel zu erreichen. Mit einem Online-Angebot lassen sich diese Gruppen gezielt ansprechen und langfristig binden. Auch die Digitalisierung des Vertriebs im B2B-Sektor bietet Chancen, mehr Transparenz und Flexibilität in die Kundenbeziehungen zu bringen. Über eine digitale Plattform können Unternehmen Kundendaten effizient verknüpfen und diese Informationen für gezielte Marketing- und Vertriebsstrategien nutzen. Hier liegt ein enormes Potenzial für alle Branchen. Es wäre übrigens ein Trugschluss zu denken, dass die Menschen, die im B2B-Geschäft unterwegs sind, nicht auch dort mindestens die Standards erwarten, die sie abends bei Amazon & Co. finden und gewohnt sind.

    Die digitale Transformation ist keine Modeerscheinung, sondern ein zwingender Schritt, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Familienunternehmen, die jetzt investieren, verschaffen sich einen Vorsprung und positionieren sich nachhaltig im Markt.

     

    Der günstigste Zeitpunkt ist jetzt

    Während einige noch den physischen Einzelhandel als Hauptumsatztreiber betrachten, bauen sich Vorreiter bereits schon längst online ihre Zukunft auf. Deutsche Familienunternehmen, die mit Stolz und Tradition bestehen, müssen lernen, den Retail als Marketingkanal für den E-Commerce zu begreifen – nicht als unantastbare Grundlage ihres Geschäftsmodells.

    Die gute Nachricht: Wie war es – in doppelter Hinsicht – günstiger als jetzt, in E-Commerce zu investieren: 

     

    • Der Markt für digitale Expertise ist so zugänglich wie nie zuvor. Talente, Berater und Entwickler, die auf E-Commerce spezialisiert sind, können zu vorteilhaften Konditionen engagiert werden. Schon mit vergleichsweise geringem Budget können Familienunternehmen ihre Bekanntheit und Reichweite im Online-Markt gezielt ausbauen – allein weil die Vielfalt der Werbekanäle ein Ausloten hin zum Optimum vereinfacht.

     

    • E-Commerce ist nicht neu, sondern in den vergangenen Jahren technologisch gereift – was sich auch in geringeren Kosten niederschlägt. Moderne Shop-Technologien wie die von Spryker – am besten in Kombination mit Beratungen wie Etribes – bieten maßgeschneiderte Lösungen für jeden Bedarf. Die Zeiten, in denen der Aufbau eines Online-Shops Monate dauerte und Unsummen verschlang, sind vorbei. Moderne Shop-Software ist benutzerfreundlich, anpassbar und verfügt über die nötige Stabilität, um den Bedürfnissen von B2B- und B2C-Kunden gerecht zu werden.

     

    • Mit KI lässt sich ein Großteil der Abläufe im E-Commerce effizient gestalten – von der Kundenkommunikation über Logistik bis hin zur Analyse von Verkaufsdaten. Familienunternehmen, die auf digitale Transformation setzen, können mit KI ihren Umsatz optimieren und ihre Prozesse verschlanken.

     

    Keine Krise lässt sich „wegsparen“

    Die deutsche Industrie steht vor einer unmissverständlichen Entscheidung: Transformation oder Stagnation. Die Geschwindigkeit der Veränderungen auf Seiten der Konsumenten und Kunden fordert ein Umdenken und eine Bereitschaft zur Anpassung. Wer heute noch darauf besteht, das Potenzial im E-Commerce zu ignorieren, wird morgen kaum noch am Markt bestehen können. Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten ist antizyklisches Investieren gefragt. Sparen ist ein kurzfristiger Ausweg, aber es bringt Unternehmen langfristig selten weiter. Allein Unternehmen, die jetzt gezielt investieren und nicht nur auf Kostensenkung setzen, sichern ihre Wettbewerbsfähigkeit. 

  • Insights aus China: Wird die Zukunft des E-Commerce in Fernost gemacht?

    Insights aus China: Wird die Zukunft des E-Commerce in Fernost gemacht?

    Meine Etribes-Kollegin Karo Junker de Neui war jüngst auf einer inspirierenden Reise durch die chinesische E-Commerce-Landschaft, organisiert von Ed Sander und dem K5-Team. Sie hat die China-Reise bei LinkedIn dokumentiert – ich fasse die wichtigsten Punkte einmal hier zusammen.

    In mehreren Städten konnte die Reisegruppe Einblicke in innovative Geschäftsmodelle und technische Entwicklungen gewinnen, die China in diesem Bereich zur Weltspitze katapultieren. Die Exkursion führte zu Unternehmen wie JD.com und brachte faszinierende Erkenntnisse über Instant Retail, Live-Commerce und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der digitalen Wirtschaft. Karos Einblicke bieten wertvolle Hinweise darauf, welche Trends vielleicht auch bald den europäischen Markt erreichen werden:

    Instant Retail: In China hat sich das Konzept des Instant Retail (sofortige Lieferung) längst etabliert, jedoch bleibt die Profitabilität ein Problem. Große Unternehmen wie Meituan und JD nutzen flexible Lieferoptionen, bei denen Kunden ihre Bestellungen in unter 30 Minuten erhalten können. Convenience wird als kritischer Erfolgsfaktor betrachtet, doch Karo zweifelt an der Wirtschaftlichkeit dieser Modelle für den europäischen Markt, da die Lohn- und Logistikkosten hier deutlich höher sind​.

    Live-Commerce: Live-Shopping boomt in China – Karo hat das direkt auch selbst mal ausprobiert –  und hat sich zu einem entscheidenden Kanal für die Kundengewinnung entwickelt. Plattformen wie TaoBao und Douyin bieten interaktive Kaufmöglichkeiten, die durch emotionale Interaktionen und starke Hosts besonders hohe Konversionsraten erzielen. Selbst Influencer-Agenturen wie Joy Media sind mittlerweile in die Welt des Live-Commerce eingetreten, mit über 110.000 Streamern. Während Europa diesen Trend langsam auch aufgreift, könnte die Einführung von TikToks Live-Shopping-Features den Markt nachhaltig verändern.

    Digitale Innovation: Chinas Unternehmen sind führend in Sachen digitaler Innovation und setzen dabei an den verschiedensten Bereichen an. JD.com hat etwa Telemedizin als vertikales Feature für weiteres Wachstum eingeführt, während die datengetriebene Produktentwicklung bei Unternehmen wie Luckin Coffee zu einem stetigen Anstieg der Kundenbindung führt. Die umfassende Nutzung von Daten ist allgegenwärtig und ermöglicht Optimierungen auf jedem Level – von der Logistik bis hin zu personalisierten Angeboten​.

    Plattformökonomie und Ökosysteme: Plattformen wie Alibaba und Pinduoduo dominieren den E-Commerce-Markt in China. Eigenständige Onlineshops sind nahezu irrelevant, da der Traffic über Social Media gewonnen wird und die umfassende Logistik-Infrastruktur den Händlern die Distribution erleichtert. Diese durchdachten und miteinander verbundenen Ökosysteme bieten eine fast unendliche Auswahl für die Kunden und machen den Unterschied in der Geschwindigkeit und Flexibilität aus.

    Kurz: Der Blick über den Tellerrand hat sich gelohnt und dankenswerterweise hat Karo ihre Eindrücke mit uns geteilt (Bonustrack: Crossover-Podcast Kassenzone x ChefTreff mit Sven Rittau!) und so viele wertvolle Denkanstöße geliefert. Während nicht alle Modelle 1:1 übertragbar sind, bietet China inspirierende Beispiele für die Zukunft des Handels. Bei Etribes werden wir all dieses Wissen definitiv in unsere Projekte einfließen lassen und weiter daran arbeiten, den E-Commerce hierzulande zu verändern.

  • Amazon-Aggregatoren: Der Traum ist ausgeträumt

    Amazon-Aggregatoren: Der Traum ist ausgeträumt

    Mal wieder rumort es bei den Amazon-Aggregatoren. Nachdem sich Berlin Brands Group letzten Sommer von 100 Mitarbeitern trennen musste  und das Urgestein des Segments Thrasio im Herbst Pleite ging, fragen sich jetzt viele, wer da als nächstes keine Chance mehr haben wird. Der Traum, durch Übernahme und Bündelung vieler kleiner Seller auf Amazon es zu einer relevanten Größe und attraktiver Marge zu bringen, scheint endgültig ausgeträumt zu sein.

    Regelmäßige Digitalkaufmann-Leser wissen: Diesem Traum hielt ich schon damals für unerfüllbar, als es noch in den Boom-Jahren für möglich gehalten wurde. Und spätestens 2022 musste es klar sein, dass es sich beim Konzept nur um eine Gewächshausblüte handeln konnte, die den kalten Winden der Krisenzeit nicht gewachsen sein würde. Denn nur mit starkem Wachstum auf Amazon gewässert und viel Wagniskapital gedüngt hatte die Aggregatoren-Wette überhaupt eine Chance aufzugehen.

    Nun stockt das Wachstum im E-Commerce und selbst Amazon war davon betroffen. Folglich sind Investoren vorsichtig geworden – und zwar derart, dass selbst sehr günstige Einkaufspreise sie nicht mehr hinterm Ofen hervorlocken. Vorbei die aufgeheizten Zeiten, in denen man nur dann Marken akquirieren konnte, wenn man sofort viel Geld auf den Tisch legte und due diligence in den Wind schlug („Wir kaufen innerhalb von 30 Tagen nach Erstgespräch!“, wie es Pleitiers Brands United einst ankündigten…). Ja, man könnte nun in diesem Käufermarkt richtiggehend auf Einkaufstour gehen, aber mögliche Kapitalgeber bleiben lieber auf ihrem Geld sitzen, als Aggregatoren einen erneuten Kaufrausch der Kleinhändler zu finanzieren.

    Allein deshalb ist trotz der in solchen Situationen obligatorischen ‚Sanierungspläne‘ und ‚Turnaround-Versuche‘ nichts mehr von den Aggregatoren erwarten. Zumal es zwei weitere triftige Einwände gibt, die unabhängig von der jeweiligen Marktstimmung gegen das Konzept sprechen.

    „Operational excellence“: Fehlanzeige

    Erstens hat sich die oft beschworene „operative Exzellenz“ der Aggregatoren als genau die Mär entpuppt, für die ich sie nach näherer Inaugenscheinnahme mehrerer im Segment schon länger hielt. Die Logik der Bündelung hörte sich zwar erst einmal bestechend an: ‚Als große Digitalfirma voller Profis, die den lieben Tag lang nichts anderes machen, als Marken nach allen Regeln der Kunst auf Amazon hochzupushen, haben wir bessere Chancen, das Beste aus ihnen auf der Plattform herauszuholen…‘ So ging die Darstellung für Investoren.

    Wie sich aber schnell zeigte, lag das wirkliche Wissen darum, wie man auf Amazon erfolgreich ist, oft eher bei den aufgekauften Marken, nicht bei den Aggregatoren. Einkauf, Operatives, Kundentreue-Tricks und Ranking-Kniffe: Im Lagerhausbüro in Castrop-Rauxel verstand man oft intuitiv mehr davon als in den schicken Räumlichkeiten in Berlin-Mitte. Noch schlimmer: Einige der Aggregatoren waren bloße Trittbrettfahrer, die hier nicht einmal über eigene Expertise verfügten und auch diese mit viel Geld einkaufen mussten. Und selbst bei Thrasio oder Berlin Brands Group, die zum Teil von echtem Können Beweis machten, war man nicht so viel schlauer als der Durchschnitt – und die erhoffte Wirkung versprochener datenbasierter automatisierter Ansätze glänzte mit Abwesenheit.

    Auf Amazon aufbauen: Abhängigkeitsfalle

    Zweitens hat man mit dem Modell Aggregator ein elementares strategisches Problem. Letztendlich ist Amazon ein machtvoller Monopolist, der die Regeln auf der eigenen Plattform erfindet und durchsetzt – zum eigenen Vorteil. Wessen Geschäftsmodell also nur auf Amazon aufgebaut ist, lebt gefährlich. Denn Seattle ist kein neutraler Marktplatzbetreiber, sondern ein Megakonzern der – übrigens für eine Aktiengesellschaft vollkommen nachvollziehbarerweise – seine Stärken zum eigenen kommerziellen Vorteil auszuspielen versucht.

    So werden, jetzt, da sich Amazon rund die Hälfte des Volumens im E-Commerce gesichert hat, die einst für Kunden und Verkäufer so attraktive Bedingungen sukzessive zugunsten der Monetarisierung verschärft: Seller kriegen höhere FBA-Kosten aufgedrückt und müssen auf einmal Werbebudget in die Hand nehmen, um bloß die Position im Ranking zu halten, die sie einst mit organischer Optimierung erreichten. Da kann ein Thrasio oder ein BBG so viel Erfahrung in der Disziplin Amazon-SEO mitbringen, wie sie wollen: Amazon wird sie in Richtung SEA drängen und sich so ihre Marge einzuverleiben versuchen.

    Wer diese Darstellung für übertrieben hält, sollte Prime-Kunden fragen. Früher blieben sie von Werbung verschont, weil sie ja Amazon einen jährlichen Mitgliedsbeitrag überließen. Mittlerweile werden aber auch sie mit Anzeigen und Sponsored-Listings traktiert – bloß nicht mehr so viel von Marken, die Thrasio oder Berlin Brands Group gehören…

  • Target und Amazon: Auch zwei Schwalben machen noch keinen stationären Sommer

    Target und Amazon: Auch zwei Schwalben machen noch keinen stationären Sommer

    Vieles im Leben verläuft in Zyklen. So folgt auf Sommer Herbst und auf Herbst Winter. Nach Winter kommt Frühling und dann wieder Sommer. Auch die Konjunktur hat einen Zyklus: Der eine oder andere Boom mag zwar etwas länger anhalten. Auch ein Abschwung kann sich in die Länge ziehen. Aber nachdem es lange genug abwärts gegangen ist, kann es ab einem gewissen Punkt nur wieder aufwärts gehen. Wie auch in der Mode: Hosen werden weiter, dann enger, dann wieder weiter…

    So gehen nicht wenige Analysten unausgesprochen davon aus, dass etwa das furiose Wachstum im E-Commerce irgendwann in einer Stagnation enden, gar in ein Schrumpfen umkehren wird – und dass der schwindende stationäre Handel dadurch wieder zu Kräften kommt. Selbst auf den tiefsten, kältesten Winter folgte nämlich bislang noch immer irgendwann ein Sommer. Es ist also durchaus verständlich, dass viele dieses Denkmuster auf andere Entwicklungen übertragen. Schließlich hat es sich bislang bewährt.

    Wer zu einem zyklischen Verständnis der Handelslandschaft neigt, sucht also bereits seit Jahren nach den ersten Anzeichen von Frühling in einem für bricks-and-mortar retail äußerst lang anhaltendem Winter. Gleich jemand, der die ersten Krokusse erspäht, wie sie sich durch den Schneemantel empor kämpfen, deuten sie jede positive – bzw. jede nicht negative – Nachricht aus der Warte stationärer Händler als erstes Frühlingszeichen oder gleich als Vorbote vom lang ersehnten Sommer.

    Diese Herangehensweise ist in den letzten Wochen besonders deutlich an den Beispielen Amazon und Target zu sehen gewesen. „Amazon trug zum Kollaps der Warenhäuser bei. Nun will das Unternehmen angeblich selbst zu einem Warenhaus werden!“, hieß es letztens bei CNN Business, dem zu Ohren gekommen war, dass der Seattler Konzern plane, in Ohio und Kalifornien einige kleinformatige Gemischtwarenläden aufzumachen. Tenor: Saulus wird zum Paulus; auf Abschwung folgt Aufschwung; nach Winter kommt Sommer.

    Im Falle von Target wird gern ein neulich erschienener Artikel aus der Financial Times zitiert, der detailliert auf die derzeit gute Lage des US-Einzelhandelskonzerns eingeht. In vielen Sachen bloß Glück. Obwohl die Kette nur 18 Prozent seiner Umsätze mit Lebensmitteln macht, dufte es als versorgungsrelevant auch während der Lockdowns geöffnet bleiben und weiterhin die Kosmetik-, Haushaltswaren-, Möbel-und-Deko-, sowie Kleidungssortimente verkaufen, die zusammengenommen gute 75 Prozent seines Absatzes ausmachen. Andere Ketten, die nur Kosmetik oder nur Kleidung verkaufen, mussten ihre Türen schließen. So blieb einfach mehr vom stationären Kuchen für Target übrig.

    Auch gern übersehen: „Revenues in 2020 leapt 20 per cent to $93.6bn, driven by in-store traffic as well as ecommerce.“ Die 20 Prozent Wachstum im Pandemiejahr waren also – wen wundert’s? – nicht einzig und allein aufs stationäre Geschäft zurückzuführen. Und gerade hier hat Target ein Problem: Online-Bestellungen versendet es zum größten Teil aus den „Wohlfühloasen“, zu denen es seine Geschäfte umgemodelt hat. Ja, es laufen Picker durch die Gänge des Einkaufsparadies – und sie werden dabei von Kunden angesprochen, was sie in ihrer Arbeit behindert. Das ist ineffizient, kostspielig und suboptimal für die Kunden, die mit vollem stationären Service einkaufen wollen. Nicht umsonst bauen etwa Rewe und DM hierzulande große automatisierte Lagerhallen. Diese Händler, die lange mit „Läden als Läger“ als Strategie flirteten, haben nämlich erkannt, dass das Kommissionieren in bestehenden Märkten höchstens als Brückenlösung anzusehen ist: Statt Synergien in der Fläche gibt es letzten Endes nur Reibefläche.

    Der Artikel wird also tendenziös quergelesen, wozu zugegebenermaßen die Überschrift „US retailer Target defies bricks-and-mortar doubters“ auch einlädt (Online-Redakteure überspitzen ja gern Texte, damit sie geklickt werden). Wer ihn aufmerksamer liest, bekommt einen nuancierteren Eindruck. Umso mehr, wenn er oder sie noch anderes Wissen dazu aufruft, um den Erfolg von Target in Verhältnis zu setzen.

    Target und Amazon – Fische und Teiche

    Target ist im Pandemiejahr um 20 Prozent gewachsen? Sehr schön. Amazon hat fast 40 Prozent geschafft. Target hat einen Gesamtumsatz von beinahe 100 Milliarden USD. und einen Nettoertrag von gut 4 Milliarden USD? Amazon setzte Richtung 400 Milliarden USD um und steigerte dabei den net income um 84 Prozent auf 21,33 Milliarden USD. Target genießt derzeit eine außerordentlich gute Marktbewertung von 130 Milliarden USD? Amazon wird mit über 1,5 Billionen USD bewertet…

    So haben wir hier das alte Phänomen mit der Größe des Fisches im Verhältnis zum Teich. Neben den anderen stationären Ketten, mit denen es seit jeher verglichen worden ist, sieht Target gar nicht mal so schlecht, ja sogar ganz gut aus. Schließlich ist es nicht bereits insolvent (wenn auch – wie der aufmerksame Leser ebenfalls dem FT-Artikel entnimmt – mit Schulden beladen).

    Verglichen mit Amazon ist Target allerdings kein so toller Hecht. Und während Target jetzt dafür gefeiert wird, dass es im Jahr nach der Pandemie sein Gewicht hält, legt Amazon jeden Tag weiter zu – und wächst pro Jahr um ein ganzes Target. Wir sollten also die Verhältnisse klar im Kopf behalten. 

    Amazon: Die stationäre Einkaufsfläche als Mittel zum Zweck

    Natürlich bleibt die Frage, warum Amazon jetzt Läden aufmacht, wenn es weiterhin online so gut läuft. Sind etwa die Grenzen der Expansionsmöglichkeiten online erreicht? So nach dem Motto: Nach dem langen, warmen E-Commerce-Sommer kommt nun der Herbst? Mitnichten. Amazon hat weiterhin überhaupt keine Probleme, neue Kunden online anzusprechen und aus bestehenden immer mehr share of wallet herauszuholen.

    Die stationären Flächen, die es aufmachen will – sowie die Wholefood-Stores, die es vor ein paar Jahren aufkaufte und die ersten Amazon-Go-Märkte – sind anders zu verstehen. Sie dienen nämlich der Amazon-Logistik und sind primär als innerstädtische Lagerfläche zu verstehen, die zufällig auch Läden sind. Einen zweiten Zweck erfüllen sie als Marketing-Kanal: Amazon kann es sich leisten, nicht nur durch Plakatwände und Bushaltestellen auf sein Prime-Programm aufmerksam zu machen und sich ins öffentliche Gespräch einzubringen. (Es funktioniert übrigens bestens: Die Meldungen zu Amazons Plänen sind ja auch bei mir wieder Anlass zu einem Artikel gewesen…)

    Ist aber ein Amazon-Laden, in den Kunden reingehen können und dessen Lagerfläche auch für Lieferungen innerhalb einer Stunde im Umkreis verwendet wird, nicht doch wieder das Gleiche wie ein Target- Store, in dem gepickt wird? Oberflächlich betrachtet vielleicht schon. Bloß: Jeder, der in einen Amazon-Laden reinläuft, ist bereits Amazon-Kunde mit einem Konto und einer Kaufhistorie. Beiläufige Frequenzbummler sind nicht vorgesehen. Nach wie vor kann aber ein jeder ganz anonym in ein Target-Geschäft reingehen und gegen Bargeld einen beliebigen Artikel erwerben. Die Logik ist also eine völlig andere – und fällt für Amazon in puncto Kundendaten und -treue ungemein günstiger aus.

    So geht der endlose Amazon-Sommer weiter. Für Target und seinesgleichen handelt es sich hier höchstens um ein paar warme Herbstwochen. Oder wir ändern das Denkmuster im Falle Stationär/Online grundlegend und achten darauf, keine linearen Entwicklungen mit exponentiellen Kurven als Zyklen zu denken – so natürlich und verständlich diese Tendenz auch sein mag.

  • Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert Fortsetzung

    Amazon Dorf Talk – Wiesemann 1893 Handwerkzeug digitalisiert Fortsetzung

    Weiter geht es mit der Fortsetzung unseres Gesprächs mit Manuel Siskowski von Wiesemann 1893. Wir gucken uns das Produktpackaging einmal genauer an und schauen auch, inwiefern einzelne Aspekte des stationären Handels für Wiesemann 1893 vielleicht doch relevant sein können. Wie wird Wiesemann 1893 am Markt wahrgenommen bzw. was können Wettbewerber lernen?

    • Intro und Unboxing
    • Produktpackaging bei Wiesemann 1893 (ab 5:13)
    • Welche Aspekte des stationären Weges könnten vielleicht doch relevant für das Unternehmen sein? (ab 10:58)
    • Wie reagiert die Industrie auf Wiesemann 1893? (ab 18:18)
    • Umdenken im Markt seit Contorion und Hoffmann Aquise? (ab 19:41)
    • Beispielrechnung: Herstellung und Verkauf von Werkzeugkoffern (ab 25:57)
    • Wie werden die Kunden von Wiesemann 1893 angesprochen? (32:14)
    • Ein Blick in die Zukunft und Abschluss (ab 43:31)

  • Amazon Dorf Talk – Brauche ich einen eigenen Onlineshop?

    Amazon Dorf Talk – Brauche ich einen eigenen Onlineshop?

    Auf der Suche nach einer Wasserrohrzange habe ich mich im Onlinesortiment bei Knipex direkt auf deren Webseite einmal genauer umgeschaut – zum Kauf wurde ich letztendlich allerdings auf Amazon fündig. In der heutigen Ausgabe des Amazon Dorf Talks diskutieren Christian Kelm und ich die Option des Herstellers überhaupt gar keinen eigenen Onlineshop zu betreiben, dafür aber Marktplätze zu bestücken.

    • Intro
    • Wie ist Knipex auf Amazon aufgestellt? (ab 2:18)
    • Warum hat Knipex keinen Onlineshop? Unsere Theorien. (ab 4:53)
    • Vendorenkonzept vs. Sellerkonzept nochmals kurz erklärt (ab 12:00)
    • Was brauche ich als Marke um online erfolgreich zu sein? (12:55)
    • Exkurs zu Disney (ab 15:00)
    • Wo setzt Knipex an? (ab 22:45)
    • Abschluss (ab 26:00)