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Montag

28

Juli 2014

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Deutsche Unternehmerfamilien im digitalen Zeitalter – Family Office Fail

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Geldhahn zudrehenDie Digitalisierung beeinflusst im zunehmenden Maße das alltägliche Leben der Menschen und macht schon lange keinen Halt mehr vor Wirtschaftssektoren im B2B Bereich. Neben den an Börsen notierten Schwergewichten müssen sich auch zunehmend familiengeführte Unternehmen den Herausforderungen der Digitalisierung stellen.

Die Wichtigkeit von familiengeführten Unternehmen in Deutschland wird alleine durch die 50 größten Unternehmen beeindruckend gezeigt. Allerdings hat sich die Gesellschafterstruktur der „alten“ deutschen Wirtschaft noch nicht der für eine Digitalisierung der Geschäftsprozesse benötigten Denkweise angepasst.

Natürlich gibt es nach wie vor viele vorausdenkende Unternehmer und Familien, die Ihre Unternehmen dem digitalen Wandel anpassen. Es gibt auch Familienunternehmen, die extrem stark auf den digitalen Sektor setzen – hier ist zum Beispiel das nordische Family Office Kinnevik als Hauptsponsor der Rocket Internet Tätigkeiten zu nennen. Nur die bisher beliebteste Struktur für die Organisation von deutschem Kapitaleigentum „das Family Office“ oder „das Multi-Family Office“ stößt komplett an seine Grenzen. Über Jahrzehnte wurden hier vertrauensvolle Controlling Strukturen für die Gesellschafter des deutschen Wirtschaftswunders etabliert. Bestandserhalt und das damit sehr eingeschränkte Risikobewusstsein standen deutlich im Vordergrund. Kosten wurden stark überwacht und Wachstum wurde zwar begrüßt aber nie wirklich ernsthaft gefördert. Diese Strukturen führen jetzt aber zu einem gefährlichen Investitionsstau und einem oft gut durchspielten „Kopf in den Sand“ Verhalten gegenüber der Digitalisierung. Menschen und Strukturen, deren einziger Auftrag Bestandserhalt war, können jetzt nicht Unternehmen in eine digitale Welt überführen – hier werden von dem Gesellschafter nicht nur Risikobewusstsein und Investitionen benötigt, sondern ebenfalls eine notwendige Weitsicht, die im Family Office Controlling und Investitionsverhalten bisher nicht vorkommt. Das operative Management wurde ebenfalls von Gesellschaftervertretern bestimmt, welche Werterhalt im Vordergrund sehen und nicht den Mut zum Wandel im digitalen Zeitalter belohnen. Die Kompensationsstrukturen und Erfolgsmessung beruht oft auf kurz- bis mittelfristigen Zielen. Somit ist auch das operative Management nicht in der Lage nachhaltige Umstellungen für die Digitalisierung zu treffen. Dies erklärt auch die immer wieder in der digitalen Welt gestellte Frage, „warum macht den Unternehmen AB C nicht mehr im Internet, eCommerce, digitalen Geschäft“ – die Antwort ist eindeutig: es fehlen die dafür benötigten Strukturen nicht nur auf Unternehmenseben, sondern auch auf dem Gesellschafterlevel.
Dieser Trend wird noch durch ein weiteres Problem verstärkt: die dritte Generation übernimmt in vielen Unternehmen grade die operative Führung. Die Enkellinnen und Enkel der deutschen Nachkriegsunternehmer kommen ans operative Steuer der Unternehmen – oder zumindestens in die Aufsichtsräte. Sie werden oft durch die vertrauten Berater innerhalb der Family Offices oder Vorstände ins Unternehmen eingeführt und die digitale Transformation, falls überhaupt angedacht, fällt sofort auf die Schultern dieser jungen Unternehmer. Hier wird oft gesagt „du hast ja einen Facebook Account – dann verstehst du ja viel mehr von diesem digitalen Geschäft als die ältere Generation. Jetzt digitalisiere mal schnell das Unternehmen ins 21. Jahrhundert hinein“. Allerdings ist es keineswegs mehr ein banales Hobbythema ein Unternehmen in der digitalen Welt Fuß fassen zu lassen. Hier ist echtes Fachwissen und nachhaltige Kompetenz viel wichtiger als ein Facebook Account. Ebenfalls greifen die über Jahrzehnte bewährten Berater und Strukturen nicht mehr als effiziente Controlling und Beratungsebene. Viele Unternehmen geraten somit in eine Schieflage, welche durch wenig Kompetenzen, Investitionsstau und Unentschlossenheit geprägt ist.

Was also ist die Antwort? Family Offices und Unternehmer müssen für sich festlegen, ob die Digitalisierung eine seltene Änderung der fundamentalen Unternehmensmodelle darstellt. Dies ist bei B2C Unternehmen relativ leicht zu beantworten aber auch im B2B Bereich werden viele deutsche Unternehmen erhebliche Probleme bekommen. Wenn diese Frage also mit ja beantwortet wird, dann müssen auf Ebene des Family Offices bzw. der verwaltenden Gesellschafterebene neue Führungselemente etabliert werden. Kurzfristige Gewinnmaximierung und Werterhalt müssen durch gezielte Investitionen in den digitalen Wandel ersetzt werden. Good luck!

Über den Autor


Nils Seebach

Nils Seebach ist Autor und überzeugter Blogger bei Digitalkaufmann.de. Er hat sich auf die betriebswirtschaftliche Analyse und Einschätzung von digitalen Geschäftsmodellen spezialisiert. Mehr Informationen über Ihn finden Sie hier.

Weitere Informationen auch unter Xing und LinkedIN.



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